INTRODUCCIÓN A LA GESTIÓN EMPRESARIAL. FUNDAMENTOS TEÓRICOS Y APLICACIONES PRÁCTICAS

Unidad 4- La comunicación en la empresa
Tema 17- Coordinación de los circuitos informativos

En este Tema se muestra la complejidad de los circuitos de información en la empresa y como coordinarlos. Define los procesos de coordinación e identifica el origen de la comunicación.

INTRODUCCIÓN


En este tema, con el que finalizamos la Unidad 4, ampliamos el concepto de “como se relaciona la organización de una empresa con la complejidad que supone la comunicación”. Las empresas al crecer se convierten en entes dinámicos difíciles de controlar o gestionar. Al mismo tiempo, para cubrir todas las expectativas empresariales, aumentan la plantilla de especialistas. Coordinar a los distintos departamentos que configuran la organización, se convierte en un problema difícil de resolver.

Antes de introducir una eficaz coordinación, deberemos diseñar una correcta comunicación e informar a las personas de la importancia de su trabajo y su inclusión en los objetivos generales de la empresa, y a nivel particular, en su departamento o sección. Hay que resaltar la importancia de cómo se deben conectar los distintos departamentos y que se espera de ellos para alcanzar los objetivos de la empresa. La comunicación es necesaria para coordinar todas y cada una de las funciones.

La especialización es un factor importante en la evolución positiva de la empresa que pretendemos sea duradera. Pero cuanto más compleja sea la organización y más departamentos existan, más le afectará el síndrome de la “mentalidad de especialista”. Esta exacerbada mentalidad puede hacer que la empresa, por ejemplo, pueda perder un pedido porque el responsable de este departamento aplique de forma inflexible las normas de su sección y no otra que le pueda interesar a la empresa en ese momento.

Algunas empresas hacen grandes esfuerzos para superar este tipo de problemas e inculcar a sus empleados la idea de que piensen “comercialmente” en vez de “celosos especialistas”. Cuanto más cualificado esté una persona, más difícil será cambiar su orientación profesional por otra “más comercial”.

El especialista tiende a socializarse en las actividades de su profesión que las tiene muy arraigadas; por eso solo en empresas excepcionales se pueden alcanzar progresos en este sentido.

EL FLUJO DE LA COMUNICACIÓN

Se suele decir que la comunicación fluye correctamente, cuando se produce de arriba abajo; el problema se plantea cuando es al contrario o fluye de un lado a otro. Esto sólo es cierto en parte. De igual forma es falso generalizar de que la comunicación fluye hacia abajo, hacia arriba o de lado a lado.

La comunicación es como un trozo de madera que flota en el mar, donde existen corrientes contrapuestas. A veces la orilla está cubierta de restos, otras veces está limpia. La fuerza y dirección del movimiento no es buena ni va en una sola dirección, sino que responde a las distintas fuerzas que entran en juego: vientos, mareas, corrientes, etc.

Las fuerzas que influyen en la comunicación en una organización son en conjunto, “fuerzas motivadoras”. Es decir, las personas comunicamos para conseguir algún fin, satisfacer alguna necesidad personal, mejorar nuestra situación inmediata, etc.

Existen fuerzas determinantes para comunicarnos con las personas cuyos objetivos de trabajo son los mismos que los nuestros. Las personas más valoradas en las empresas son aquellas que por su capacidad, contribuyen a dar una mejor información o consejo. Los demás tratan de buscarlas para recibir consejos o sugerencias.

Todo ello apunta en una misma dirección y las conclusiones son idénticas. Al perseguir los mismos fines, tienen fuerzas que actúan sobre ellos para comunicarse con quienes le ayudarán a lograrlos; por el contrario, existen otras personas que evitan la comunicación con quien no le reportará ninguna ayuda o le producirá retrasos en la consecución de sus objetivos.


COORDINACIÓN INTERNA

Hasta ahora hemos venido utilizando el término “organización” en su sentido más amplio. Podremos interpretar este término como la “coordinación de todos los métodos, funciones y sistemas dentro de la empresa”. Si se coordinan correctamente estos elementos, estaremos ante una organización que funciona con eficacia, eficiencia y economía de medios.

Actualmente son muchas las empresas que implementan sistemas para coordinar a las personas o grupos que trabajan eficazmente entre sí. La técnica más habitual es el diseño de los objetivos generales de la empresa y después extrapolarlos a los grupos o personas. Estos sistemas tratan de asegurar que se consigan los fines de la organización.

Observamos la relación existente entre los departamentos de Ventas, Producción y Compra. De nada servirá que el Dpto. de Ventas acepte pedidos, si el sistema de control de existencias no garantiza la entrega de los mismos de forma inmediata. Lo mismo ocurrirá si las materias primas no están disponibles en su debido momento en el proceso de producción; por eficiente que esta sea, no se podrán fabricar los productos.

La coordinación puede lograse mediante reuniones periódicas entre los responsables de éstas áreas funcionales. Un caso corriente es la coordinación en el desarrollo de un nuevo producto. Este nuevo producto requiere contactos frecuentes entre los responsables de Marketing, I+D+i y Producción. Mientras se formula el programa y se inicia el mismo, es importante que dichos ejecutivos establezcan unos criterios compartidos de cómo colaborar en el proyecto.

En algunas empresas se crean los llamados “comités de investigación” que se reúnen con regularidad para coordinar todas las actividades referentes al desarrollo de nuevos productos o la innovación de los ya existentes. Cada uno de los especialistas contribuye a su planificación, en la parte que le corresponde.

o Los especialistas en Marketing a través de la investigación del mercado y otras coyunturas del mismo, determinarán lo que quiere el posible cliente.

o Los especialistas en diseño de productos, apreciarán las dificultades técnicas que se puedan plantear en el desarrollo del nuevo producto y determinarán si es viable o factible su fabricación.

o El responsable de fabricación determinará los costes previsibles de fabricación y si la empresa dispone de los recursos técnicos y humanos precisos para su producción.

o Y por último, el responsable financiero para verificar si el plan económico se ajusta a las disponibilidades financieras y, en su caso, la distribución de las mismas, según el presupuesto de inversiones y ganancias.

Después de esta fase preliminar o de coordinación inicial, se pasa a otra que se realiza en los grupos o secciones de trabajo donde, una vez identificados los fines del proyecto, se plantean las formas adecuadas y lógicas para su realización.

La coordinación de estos grupos se consigue con una estructura basada en la racionalización de los trabajos a efectuar y al frente de los mismos, se designa un responsable que conoce todos los pormenores del proyecto.

La delegación de autoridad a un comité, como el que hemos descrito, sugiere una aceptación de la responsabilidad el conjunto operativo, pero no a miembros individuales del mismo. Ningún miembro del comité puede tomar decisiones a titulo individual, porque carece de autoridad para ello; las decisiones solo pueden ser tomadas por el comité cuando esté reunido y lo hará de forma colegiada.


COORDINACIÓN MEDIANTE PLANIFICACIÓN

No todas las organizaciones son iguales, por lo que solo podremos describir aquí, los factores imprescindibles a tener en cuenta que habrán de adaptarse según las exigencias, características y cultura organizativa de cada empresa, y habrá que identificar las áreas claves que requieren una especial atención a la hora de diseñar un plan corporativo. Y una de estas áreas es: la información.

El diseño del plan de negocio y objetivos corporativos son estudiadas en otra parte de este Curso. Lo que vamos a estudiar ahora es como se debe identificar el trabajo para conseguir los objetivos y como debe ser coordinado. A esto se le llama “planificación corporativa”.

Este plan identifica, a priori, los departamentos que intervendrán en una acción determinada de la empresa. Por ejemplo, si la empresa prevé adquirir equipos electrónicos para su posterior comercialización, necesitaremos establecer diversos criterios:

- Personal necesario.
- Sistema de almacenaje.
- Distribución de los equipos a los puntos de venta.
- Circuitos documentarios
- Trabajos de control administrativo y financiero. Etc.

Teniendo en cuenta este aspecto dinámico y teniendo en cuenta también que participarán varios departamentos, deberemos preparar previamente las correspondientes estructuras de coordinación y logística.

PRINCIPIOS DE COORDINACIÓN

La responsabilidad de establecer e integrar los esfuerzos de los distintos departamentos y las personas que los integran corresponde, en primer lugar, al Director General y subsidiariamente a cada Jefe o Director de Departamento. Esta coordinación se establece a través de las relaciones colaterales de los mandos intermedios, mediante una interrelación eficaz.

Esta coordinación debe ser establecida en los primeros momentos de la implantación, cuando es más fácil conseguir el consenso o acuerdo general.

Cuando existen varios grupos de trabajo, cada uno de ellos debe establecer contacto con el otro, pero puede ocurrir que si se incorporan nuevas personas durante el proceso, empiecen las dificultades y retrasos.

Como podemos comprobar, la coordinación es un proceso continuo y los gerentes deben aplicar soluciones adicionales, pero tratando siempre que prevalezcan los criterios o principios generales y no improvisar en cada ocasión.


RESUMEN

1. Conseguir una coordinación eficaz resulta difícil, debido sobre todo, a la naturaleza funcional de las empresas que desean que todo su personal actúe siempre en la misma dirección, pero como hemos comprobado en la realidad no es totalmente posible.

2. Las grandes empresas disponen de especialistas muy experimentados y con conocimientos en los sectores claves de la misma; pero conseguir que estos especialistas tengan uniformidad en sus puntos de vista, también es una tarea difícil.

3. Por tanto consideramos que debe existir un cierto equilibrio entre la dimensión de la especialización y los fines corporativos.

4. Algunos de estos especialistas consideran que sus funciones y experiencias es lo más importante, lo que puede desvirtuar los principios de la dirección por objetivos y pierde valor. Estos especialistas ven el mundo desde su torre de marfil.

5. El grado de coordinación eficaz estará en función del perfil de la empresa y su cultura organizativa.


EJEMPLO

En un país como Estado Unidos, la población es una mezcla muy variada de distintos orígenes culturales. Al mismo tiempo, el grado de especialización que existe en las empresas es muy amplio. En este ambiente, se hacen grandes esfuerzos para que los ejecutivos superiores consigan en perfecto equilibrio en su estrategia de comunicación.

Del mismo modo, en España, una empresa familiar puede estar dirigida por el cabeza de familia de forma autocrática, y donde el personal tiene un origen similar. En este tipo de cultura organizativa no será muy difícil coordinar las actividades de los empleados, puesto que todos comparten actitudes parecidas hacia el objetivo o propósito de la empresa. Pero, como es obvio, este tipo de empresas adolece de un consejo de dirección especializada.

EJEMPLO PRÁCTICO

AMSTRAD se convirtió en una empresa innovadora en el mercado informático, debido en gran parte al ímpetu empresarial de Allan Sugar, fundador de la compañía. Uno de sus logros principales fue conseguir que los especialistas (los ingenieros) pensaran en términos comerciales, de forma que un nuevo componente para sus ordenadores fuera directamente del diseño a la producción, sin pasar por los estadios de prueba piloto y demás análisis que son comunes en la cultura de la ingeniería de sistemas. Aunque ésta no fue la única razón del éxito de la compañía, éste fue un factor decisivo.

TAREA

Realice un organigrama que muestre la relación de comunicación entre los departamentos de la organización en la que Vd. tenga experiencia: escuela /universidad /empresa /negocio familiar.


PREGUNTAS

1. ¿Qué significado podemos darle a la definición”mentalidad de especialista?
2. ¿Por qué asimilamos las comunicaciones con el movimiento de las maderas en el mar?
3. ¿Qué fuerzas actúan en la comunicación entre personas?
4. ¿Por qué es importante la coordinación entre los departamentos de Venta, Producción y Compra?
5. ¿Cómo funciona un comité de planificación de I+D+i?
6. ¿Cuándo deberemos implementar una estrategia de comunicación?
7. ¿Qué es la “planificación corporativa”?
8. Destaque los principios básicos de una coordinación efectiva.