Kênia Tatiana Cunha de Oliveira Assis
Graduada em Administração pela Universidade Federal de Campina Grande/PB/Brasil
E-mail: keniaana@yahoo.com.br
Lucia Santana de Freitas
Profª Adjunto da Universidade Federal de Campina Grande/PB/Brasil
E-mail: luciasf@ch.ufcg.edu.br
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RESUMO
A dinâmica ambiental na qual estão imersas as organizações tem
imposto fortes demandas que necessitam serem rapidamente atendidas. Para tanto,
as organizações necessitam repensarem constantemente os modelos de gestão
adotados, principalmente no que tange ao comportamento competitivo e
cooperativo. Neste sentido, o presente trabalho teve como objetivo conhecer o
processo de formação de alianças estratégicas no setor de ópticas de Campina
Grande, bem como, conhecer as contribuições de tais alianças aos sócios. Quanto
à metodologia utilizada, foi realizada uma pesquisa de caráter exploratório e
descritivo levada acaba através de um estudo de caso. O caso escolhido foi a
aliança Núcleo de óticas de Campina Grande, formada por quinze pequenas e
microempresas, das quais onze participaram da pesquisa. Os resultados da
pesquisa indicam que a aliança apresenta algumas características que sinalizam
para o sucesso de suas atividades, tais como: estabilidade dos sócios devido ao
baixo nível turnover, alto nível de satisfação dos sócios com a estrutura de
funcionamento da rede e elevados níveis de confiança, entre outras. Portanto,
para o caso estudado, pode-se verificar que a participação na aliança tem
contribuído para aumentar a competitividade dos sócios.
Palavras-Chave: Aliança estratégica, Setor de ópticas, Pequenas e Média
Empresas, Cooperação.
1. INTRODUÇÃO
No atual cenário empresarial tem sido crescente o número de alianças
estratégicas que vêm sendo formadas pelas organizações o que tem aumentado
substancialmente a relevância do papel que estas representam dentro das
estratégias empresariais. Tal fato decorre do desenvolvimento de novas
tecnologias e sua rápida difusão; do processo de globalização dos mercados que
tem levado a um acirramento da concorrência e convergência dos gostos dos
consumidores; da redução dos ciclos de vida dos produtos e suas conseqüências
sobre a rentabilidade empresarial; da complexidade e dinamismo do ambiente de
negócio, entre outros.
Neste sentido, se evidencia o crescente interesse de pesquisadores na busca do
conhecimento sobre este fenômeno, tentando encontrar respostas a perguntas, tais
como: por que as empresas cooperam? Por que umas empresas cooperam e outras não?
A cooperação contribui para a criação de valor na empresa? Que fatores
determinam a decisão de cooperar e sua estrutura e funcionamento? (Freitas,
2001, 2003).
Diante deste contexto, as alianças entre empresas adquirem uma importância cada
vez maior à medida que proporcionam aos seus membros a possibilidade de colocar
em prática determinas atividades que sozinhos dificilmente conseguiriam. Ademais
de possibilitar o acesso a recursos e capacidades dos sócios, compartilhar
informações, conhecimentos e riscos. Neste sentido, o presente trabalho teve
como objetivo conhecer o processo de formação de alianças estratégicas no setor
de ópticas de Campina Grande, bem como, conhecer as contribuições de tais
alianças aos sócios.
2. FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
A literatura sobre cooperação interempresarial tem crescido nos últimos anos.
Entretanto cabe destacar que ainda não existe um conceito de alianças que seja
universalmente aceito pelos pesquisadores. De acordo com Gulati (1998), as
alianças estratégicas são arranjos voluntários entre empresas, estas envolvem
trocas, divisões, compartilhamento ou co-desenvolvimento de produtos,
tecnologias, serviços e na cadeia produtiva pode ocorrer de forma vertical ou
horizontal. Enquanto que para Argandona (1999), as alianças são formas de
relações entre negócios que permitem cooperação em algumas áreas de atividades
da empresa enquanto mantêm competição em outras. “Uma rede social pode ser
entendida como um conjunto de nós (pessoas, organizações) ligados por um grupo
de relações sociais (amizade, transferência de recurso, pertencimento) de
determinado tipo” (LAUMANN; GASLASKIEWIEZ; MARSDEN Apud GULATI, 1998, P.295).
As redes no campo das organizações têm colocado ênfase em aspectos objetivistas,
por um lado, em características estruturais como centralidade, densidade,
estabilidade, buracos contratuais etc. (AHUJA, 2000; ALDRICH; WHETTEN, 1981;
ROWLEY, 1997; TICHI, 1981), por outro lado, em aspectos funcionalistas como
redução de custos de transação (WILLIAMSON, 1975), redução da dependência por
recursos (PFEFFER; SALANCIK, 1978).
Segundo Jones et al (1997), é preferível adotar a denominação “governança em
rede” à organização em rede, porque a organização é vista como uma entidade,
enquanto as redes são compostas de várias entidades autônomas. Adotar uma
perspectiva de redes significa mais do que uma simples relação diádica (entre
pares), mas uma complexa relação entre diversos atores (GULATI, 1998,)
transpondo os limites explícitos do mercado e o paternalismo familiar da
hierarquia (POWELL, 1990), onde podem coexistir simultaneamente competição e
cooperação (JONES et al, 1997; BERGTSSON; KACK, 2000).
Clegg e Hardy (1999) percebem a aparência externa das novas organizações e
destacam as redes, fundamentada na suposição de que as relações
interorganizacionais podem ser mais importantes do que características internas
como tamanho e tecnologia. Já na visão de Dimagigio e Powell (1991) e de Meyer e
Rowan (1977), é que a estrutura de uma organização não será somente uma
adaptação funcional ao ambiente objetivo, mas uma busca de legitimação
institucional. Sendo assim, qualquer tipo de rede ou aliança entre empresas está
fortemente imbricada no contexto das relações sociais onde os atores estão
inseridos (GULATI, 1998; UZZI, 1997) e onde afirmam suas identidades.
As redes horizontais podem ser entendidas como interações sociais, que envolvem
um grupo de empresas buscando interesses comuns, que requerem ações conjuntas e
que podem ser realizadas coletivamente e não individualmente (HARDIN, 1994).
Essa ação coletiva se refere às atividades que requerem a coordenação de
esforços de dois ou mais indivíduos. (SANDLER, 1995).
Kanter (1988) enfatiza alguns fatores de sucesso para alianças, tais como: que
ambos os parceiros tenham excelência individual e valor a compartilhar;
flexibilidade e criação de valor conjunto, e não apenas de troca; torna-se
necessário que o relacionamento preencha objetivos relevantes para todos.
Os termos alianças e redes são apresentados neste trabalho como sinônimos, uma
vez que, referidas argumentações contextualizam a mesma idéia.
2.1. O Processo de Formação das Alianças
A cooperação com outras empresas revela que a competência não pode atuar
absolutamente sozinha porque a complexidade das funções exige uma aproximação
maior de novos talentos, conhecimentos que precisam ser trocados e aperfeiçoados
em conjunto. Segundo Nelson e Winter (1982), a formação das redes é influenciada
tanto pelo imbricamento estrutural, direcionado às trocas econômicas nas
relações interpessoais, quanto pelos imbricamentos cognitivos, que dizem
respeito à importância das rotinas organizacionais e também das representações
sociais.
As alianças, além de serem compostas por empresas interdependentes, apresentam
sua identidade, suas metas, cultura e relacionamentos com os membros internos e
também externos a estas. O imbricamento mostra que as organizações não atuam
isoladamente, mas fazem parte de uma grande estrutura institucional, em que as
ações praticadas nestas não se limitam apenas a efetivar escolhas racionais e
sim, inclui fatores emocionais, éticos, sociais, entre outros.
Na perspectiva de Zukin e DiMaggio (1990), em nível individual, o imbricamento
cognitivo refere-se à regularidade de modelos mentais que limitam o exercício de
raciocínio econômico. Mas o comportamento não é apenas limitado por um
constrangimento cognitivo humano, pois acrescenta também comportamentos
coletivos, ou por imbricamentos culturais.
Há também o imbricamento estrutural, que é definido por Marsden (1990), como a
proporção relativa de vínculos internos e externos (número de relações
existentes em relação ao número total de possíveis relações entre todos os
membros da rede) e o número de relacionamento que os membros da rede têm com os
não-membros. Gulati (1998) apresenta o imbricameto relacional e o imbricamento
estrutural como mecanismos pelos quais as redes podem prover benefícios
informacionais, uma vez que o imbricamento relacional existente nas redes, uma
vez que, os atores que estão fortemente relacionados com outros da mesma rede,
tendem a desenvolver uma compreensão comum da vantagem de certos comportamentos
como resultado da discussão e troca de opiniões. O imbricamento estrutural
preocupa-se mais com a relação de uma parte com o todo, e focaliza o papel
informacional da posição ocupada por uma organização na estrutura da rede como
um todo.
A redução dos custos transação, o comportamento estratégico e a aprendizagem
organizacional tornam-se motivações para a formação de redes, o que acontece
principalmente quando um ou todos os atores necessitam adquirir algum tipo de
conhecimento crítico do outro.
Segundo Kasa (1999), as redes são compostas por empresas independentes, que têm
seus próprios interesses, cultura e relacionamentos com instituições fora da
rede. Enquanto que para Gulati (1998) as fortes influências observadas nas
relações pessoais entre os executivos das empresas parceiras, contribuiu para
sugerir que as redes sociais previamente estabelecidas entre componentes de
firmas podem servir de base para levar as empresas a formarem alianças entre si.
Child e Faulner (1998), por sua vez, argumentam que as alianças podem se
desenvolver de forma horizontal, onde os parceiros operam em um mesmo nível da
indústria; de forma vertical, que envolve compradores e fornecedores; e de forma
diagonal, com parceiros de diferentes níveis de operação dentro de uma indústria
ou mesmo em indústrias distintas. Mas, quando as alianças envolvem objetivos
complexos e exigem a participação de vários membros, são denominadas de
consórcios.
A convicção íntima acerca da probidade serve como ponte de ligação para se
alcançar o sucesso de parceria, porque as pessoas (os atores) das alianças
precisam ser apoiadas pela responsabilidade de negociação entre as partes
envolvidas, pela veracidade na transmissão de conhecimentos e pelo
compartilhamento de laços e relacionamentos interdependentes, que propicie um
maior fluxo de informações para as empresas envolvidas e que permita um alcance
de objetivos mútuos. Além disso, a existência de uma reciprocidade entre os
membros da aliança facilita os acordos, as resoluções de conflitos, a
compreensão de funções e atividades surgidas e que merecem atenção dos
participantes.
Neste sentido, a confiança e a reciprocidade são condições essenciais ao
processo de formação de redes. Sinteticamente, a confiança é um estado que
envolve expectativas positivas sobre os motivos que uma pessoa tem para com
outra, em situações que acarretam risco (BOOM; HOMES apud LEWICKI; BUNKER,
1996). A confiança é exercida por pessoas e estas, além de serem dotadas de
relacionamentos com indivíduos, possuem também habilidades de se envolverem com
diversas instituições. Portanto, a confiança não deve se limitar apenas de
pessoas para pessoas, mas de pessoas para com as organizações.
A disposição a priori ou a confiança na cooperação é uma variável interpretativa
que incentiva positivamente a formação de redes (KASA, 1999; PODOLNY;). O
trabalho em grupo é capaz de reduzir o individualismo no ambiente de trabalho,
já que é preciso uma aproximação de idéias coerentes, a construção destas não se
forma apenas por um membro, mas sim por participantes confiantes entre si.
A confiança identificadora (normativa) é tida como a forma mais elevada de
confiança. Ela baseia-se em necessidades, preferências e modelos de pensamentos
comuns, fazendo com que partes não apenas conheçam e se identifiquem, mas
compreendam, inclusive, o que é necessário fazer para manter a confiança da
outra. (SHEPPARD e TUCHINISKY, 1996).
É fundamental saber identificar e selecionar os membros da aliança, porque é
preciso que haja uma boa referência destes. Os atores precisam ser compatíveis
no seu trabalho de forma estratégica e cooperativa, serem comprometidos o
suficiente para trabalhar em conjunto. Assim, a aliança se apresentará com maior
fortaleza para enfrentar a concorrência externa.
Neste sentido, à seleção de sócios para formação de alianças, Kasa (1999),
argumenta que um critério para selecionar atores potenciais pode ser sumarizado
em três: Compatibilidade, que é a habilidade de os atores trabalharem em
conjunto. Isso pode ser mensurado por fatores como: estratégia, cultura
corporativa e práticas operacionais. Capacidade, que é a habilidade da
organização para atividades independentes. Comprometimento, que é a disposição
do ator para o trabalho em conjunto.
A seleção de parceiros para a aliança não ocorre de forma casual, mas sim, como
sugerem Hitt et al. (2000), deve haver padrões bem definidos. Firmas em mercados
emergentes são mais propensas a selecionar parceiros com base em
compartilhamento de ativos financeiros, capacitações técnicas, ativos
intangíveis e expertises. Enquanto as firmas em mercados desenvolvidos, são mais
interessadas em desenvolver sua base de recursos enfatizando fatores como
competências únicas e conhecimento de mercados específicos. Harrison et al.
(2001), argumentam que em ambos os casos as firmas buscam recursos que são
complementares aos seus próprios.
A seleção dos sócios deve ser feita seguindo critérios. Para que novos membros
se engajem na aliança é necessário ter determinado nível de conhecimento sobre a
história profissional destes e observar o seu grau de responsabilidade e
comprometimento, é relevante apresentar o interessado para os participantes da
rede, assim a aceitação será analisada em conjunto, porém, através de um
consenso pode também não ser aceita a presença de um novo associado, que será
vetado se o profissional não atingir o perfil exigido pelos sócios.
A decisão para ampliar a rede é importante, pois uma seleção bem definida pode
acrescentar conhecimentos. Um sócio recém-chegado gera idéias, se mostra
motivado diante da credibilidade que lhe foi dada. A iniciativa de buscar se
ingressar juntamente com outras pessoas conhecedoras do processo de formação de
alianças, fortalece ainda mais o interesse pelos mesmos objetivos. Caso
contrário, permitir um novo membro enganosamente sem fazer as devidas análises
para o seu ingresso na aliança, possibilita conseqüências negativas para o
desenvolvimento dos negócios.
Por outra parte, cabe destacar os motivos que levam as empresas a formarem
alianças entre si. Tais alianças se formam motivadas pela importância de
realizarem atividades colaborativas, capaz de gerar vendas e lucros, e trocar
conhecimentos com outras empresas que traga benefícios mútuos, além disso, de
desenvolver novas estratégias para manter os participantes mais comprometidos e
também buscar de forma conjunta a solução dos problemas surgidos.
Kasa (1999) enfoca que existem várias razões para as empresas cooperarem em
redes horizontais, como posições de mercado, ações atuais e possíveis das outras
empresas e o status corrente da própria empresa. Por outra parte, Olson (1971),
inclui o conceito de bens coletivos como fator de estímulo para a formação dos
grupos, argumenta que os indivíduos, sempre movidos pelo auto interesse,
deveriam aglutinar-se para suprir os bens coletivos necessitados, uma vez que,
individualmente nenhum agente arcará com o seu custo.Enquanto que Lei e Slocum
(1992) apresentam algumas razões pelas quais as organizações ingressam em redes;
estão incluídas as redes de conhecimentos, quando o objetivo é adquirir cada
qual outros produtos, conhecimentos e competências; e as redes de negócios,
quando a intenção é maximizar a utilização de recursos complementares
2.2. Benefícios e Expectativas
As empresas participantes de alianças obtêm sucesso, alcançam objetivos de forma
conjunta e desenvolvem soluções para os possíveis problemas. Para Zawislak
(2000), as redes de empresas e toda relação de cooperação partem de uma relação
de troca, que precisa ser caracterizada pela complementaridade de ativos, bem
como ser regulada, de modo que todos os participantes possam tirar seus ganhos.
O número diverso, tanto de atores quanto de organizações possibilita a
construção de conhecimentos e também de novas práticas de disciplinas e
interação entre os membros envolvidos na aliança, oferece oportunidades de ser
revelado novas habilidades e também capital intelectual.
Na compra em conjunto percebe-se uma redução de custos, o que torna um benefício
para os sócios. O marketing, premiação e promoções são cada vez mais acentuados
porque o trabalho é realizado por membros interessados em aperfeiçoar os
serviços através do compartilhamento de idéias inovadoras, assim a rede atende
da melhor maneira possível os seus clientes. Os trade-offs são importantes no
aspecto de melhorar o desenvolvimento empresarial, atualmente observa-se a
necessidade de se fazer investimentos altos e de riscos relacionados à
tecnologia, é um custo que trará vários benefícios entre eles a comunicação,
pois qualifica os conhecimentos à distância, possibilita lucros maiores, agiliza
os trabalhos intelectuais e também os de segurança.
Os sócios possuem expectativas de saber controlar as grandes incertezas que
trazem certos problemas para as empresas, simplificar a complexidade de
conhecimentos, além disso, aspiram reestruturar o seu negócio e também
desenvolver novos recursos, a fim de fornecer as competências essenciais,
inclusive busca aumentar a parceria voltada para a cooperação, que tenha como
conseqüência uma redução da competição para objetivos específicos; pretende se
adaptar bem a todo o processo de inovação utilizado na aliança, já que a
criatividade é uma idéia extraordinária para o desenvolvimento econômico e que
contribui para a evolução das estruturas em alianças, há uma necessidade de
interação entre os membros para conciliar a transmissão de conhecimentos e a sua
satisfação.
2.3. Dificuldades e Limitações
As redes possibilitam vários benefícios para os seus participantes, porém
apresentam algumas dificuldades inerentes à atividade de cooperação, devido a
complexidade em trabalhar com diversos sócios com atuação monosetorial e/ou
multisetorial, cada um com suas especificidades.
O trabalho em grupo exige troca de informações, mas nem sempre as concepções
intelectuais sugeridas são aceitas e implementadas por todos os membros da
aliança, o que gera uma discórdia de opiniões entre os associados até se chegar
a uma decisão, além disso, é possível que no início da rede alguns sócios tenham
pequeno receio com os parceiros, por temer transmitir informações sigilosas sem
ter a certeza que o grupo vai permanecer firme e unido, uma vez que, é possível
haver saída de parceiros em que estes possam se tornar concorrentes ou não no
futuro. A insatisfação de um membro da aliança com a performance do outro,
revela que o nível de conflito entre eles é alto e merece então uma comunicação
mais flexível para se chegar ao um consenso.
Para Gaski (1984), o conflito é uma forma de interação entre os indivíduos,
grupos organizacionais e a coletividade, que implica choques para o acesso e a
distribuição de recursos escassos, enquanto que para Sterni e El-Ansary (1977),
o conflito surge quando há uma situação em que uma empresa, percebe que a outra
empresa está impedindo a realização dos seus objetivos.
Eliashberg e Michie (1984), argumentam que o conflito nas redes é importante,
pois este não pode ser considerado apenas como um fator disfuncional da
eficiência organizacional. Fonseca (2001) confirma esta afirmação e ressalta que
os conflitos podem beneficiar toda performance da rede: a) moderados níveis de
conflitos não são considerados custos para os membros da rede; b) visões
diferentes produzem idéias de melhor qualidade; c) uma agressiva situação não se
torna irracional ou destrutiva.
As alianças estratégicas devem se desfazer quando os benefícios esperados da
parceria não superam os custos realizados. Ariño e Concha (2002), explicam que
se a aliança está comprometida com a estrutura organizacional e traz como
conseqüência o não cumprimento dos objetivos; aumento de forma desproporcional
dos custos de direção e coordenação da parceria, evidencia que não é mais
adequada a existência desta aliança.
3. ASPECTOS METODOLÓGICOS.
Esta pesquisa é do tipo exploratória e descritiva. A pesquisa exploratória busca
uma caracterização inicial do problema, a fim de definí-lo mais claramente, e,
além disso, possibilita localizar pessoas informadas a respeito do assunto que
está sendo pesquisado. São utilizados também dados secundários, que agilizam a
descoberta de novas hipóteses possíveis.
A pesquisa descritiva, além de identificar, caracteriza os fatores que mais
influenciam a criação e gestão dos negócios. Para Vergara (2000, p. 47), a
pesquisa descritiva expõe características de determinada população ou de
determinado fenômeno, podendo estabelecer correlações entre variáveis e definir
sua natureza.
Quanto ao universo, trata-se do setor de ópticas de Campina Grande, que é
formado por aproximadamente 100 ópticas. Dentro desse universo, pode-se detectar
a existência de apenas uma aliança, a que foi tomada como objeto de estudo: o
núcleo de ópticas, composto atualmente por 14 sócios. Participaram da pesquisa
12 sócios.
A coleta de dados foi realizada através de dois questionários. O primeiro buscou
identificar o perfil das empresas pertencentes ao núcleo de ópticas. O segundo
questionário, constando de 40 perguntas, buscou informações sobre o processo de
formação de aliança (motivos, benefícios, confiança, comunicação, estrutura
administrativa, entre outros) medido através de uma escala tipo Likert, onde o 1
representa total discordância e o 5 total concordância. Apenas para a variável
satisfação a escala de medição era de 0 à 10.
Também foram coletados dados através de entrevistas semi-estruturada com a
consultora do projeto empreendedor do núcleo de ópticas, juntamente com o apoio
do SEBRAE e da Associação Comercial e Empresarial de Campina Grande/PB e através
de observação não-participante, onde a pesquisadora participou de 6 reuniões de
rotina realizada entre os membros da rede e o gestor.
4. APRESENTAÇÃO E ANÁLISE DOS RESULTADOS.
4.1. O setor de ópticas em Campina Grande/Pb
No setor de ópticas de Campina Grande, opera com cerca de 100 óticas, quanto ao
porte as empresas podem ser classificadas como micro e pequenas empresas. Nas
micro-empresas observa-se que há aproximadamente até 3 funcionários e nas
pequenas empresas são 6 funcionários.
Há apenas uma aliança neste setor em Campina Grande, chamada Núcleo de Òpticas e
está composta por 14 sócios. A pesquisa foi realizada com 12 membros, permitindo
uma melhor compreensão sobre vários aspectos relacionados à formação e
desenvolvimento da rede de ópticas.
Segundo os dados obtidos na pesquisa a aliança analisada é do tipo horizontal,
de acordo com a classificação de Child e Faulkner (1998), pois os parceiros
operam em um mesmo nível de atividades nas empresas e buscam a competitividade
fundamental na necessidade mútua destas.
Quanto à idade de cada empresa, ou seja, o tempo de atuação de cada membro no
setor de óptica, tal informação revela a experiência e o nível de conhecimento
do ambiente em que atua, o que pode ser importante na hora de decidir se quer ou
não participar de uma aliança. Observou-se que 12 sócios atuam no mercado há um
tempo que varia entre 2 a 52 anos e percebe-se que a dedicação e a busca de
adquirir novos conhecimentos os acompanham desde longa data. Ver Tabela 1
Tabela 1: Idade das empresas.
Idade da empresa nº de empresas
De 0 à 5 anos 2
De 5 à 10 anos 3
De 10 à 15 anos 2
Mais de 15 anos 5
Fonte: Pesquisa de Campo
Quanto ao cargo ocupado pelos atores envolvidos diretamente com a aliança, 84%
são gerente/proprietário, ou seja, a maioria é dono de seu próprio negocio, 8%
representam a posição de apenas gerente e 8% é apenas funcionários.
A aliança já está em funcionamento há quase 4 anos, entretanto, ao longo desse
período, saiu apenas um sócio. A saída se deu pelos seguintes motivos: falta de
confiança nos parceiros e incompatibilidade de objetivos.
Deste modo, para os atuais sócios, seu tempo de permanência na aliança está
assim distribuído, observa-se no gráfico 1, que 41% estão nela desde a sua
fundação, enquanto um percentual de 59%, pertencem a esta num intervalo de tempo
que varia de 6 meses a 1 ano, os associados mais recentes foram convidados a
participar deste trabalho em grupo e estão engajados nesta equipe que busca
aprender de forma mútua.
Gráfico 1 - Tempo que a empresa pertence à aliança
Fonte: Pesquisa de Campo
Percebe-se que há diferenças entre os associados em termos de participação
efetiva nas atividades, nível de dependência da aliança, capacidades e
conhecimentos; objetivos dos sócios. Ao averiguar a existência de diferenças
entre os sócios quanto a tamanho, inovação, volume de compra e participação. De
modo que, 8% dos pesquisados, identificam que a diferença está no tamanho e
inovação; 8% mencionam tamanho, volume de compras e participação, 50% apresentam
uma participação efetiva; 17% adicionam outras diferenças e esclarecem que não
observam muita distinção entre os associados.
É importante que cada empresa possua capacidade e tenha sua própria estrutura em
termos de iluminação, tamanho, tecnologia. Os conhecimentos não são exatamente
iguais a todas as outras empresas, vale ressaltar, que os conhecimentos são
sempre complementados entre os sócios, em busca de uma aprendizagem maior. Neste
sentido, foi averiguado, que 25% concordam parcialmente que na rede as empresas
têm capacidades e conhecimentos muito diferentes; 34% concordam totalmente e 17%
se mantiveram neutros.
Segundo as informações obtidas durante a pesquisa, os principais motivos que
contribuíram para formação da aliança no setor de ópticas em Campina Grande,
foram: redução de incerteza quanto aos resultados; aumento do status social;
interação com outros membros e aprender novos conhecimentos; importância de um
líder na rede; busca de inovação de produtos ou processos e também aumentar a
eficiência do negócio. Foi observado um grau de concordância significativo neste
aspecto porque 33% concordaram parcialmente e 42% concordaram totalmente, assim
a redução de incerteza é um forte motivo para se ingressar na rede, porque
impulsionam os sócios a buscarem se aliar a outros empresários para alcançarem
melhores resultados nos seus negócios.
Uma grande maioria dos sócios ingressa na rede com objetivo de interagir com
outros membros e assim aprender novos conhecimentos. Tal afirmação foi
confirmada na presente pesquisa. Os sócios necessitam interagir com outros,
sendo que 42% concordam parcialmente, 58% concordam totalmente com a realidade
de troca de conhecimentos mútuos através de uma aproximação entre os associados.
Por outra parte, é muito importante a presença de um líder num grupo, porque
contribui para melhorar o desempenho da equipe, já que este tem uma visão mais
clara do que se considera erro e acerto, de acordo com os dados apresentados 50%
concordam parcialmente que a presença de um líder é um forte atrativo para os
sócios se engajarem em rede, mas ressaltam que não é o motivo exclusivo, há
vários outros fundamentos que influenciam nesta decisão de se formar rede,
entretanto 25% concordam totalmente que um bom líder é uma atração para
ingressar na aliança, porque transmite mais confiança e apoio e também orienta
os membros na escolha das melhores decisões.
O valor da inovação surgida a partir de laços empresariais dentro da rede, bem
como a criatividade, seja de produtos ou serviços descobertos em grupo, favorece
para todas as empresas do núcleo de ópticas um certo diferencial em relação às
outras óticas que não estão inclusas na rede. O ambiente de trabalho composto
por pessoas que tenham o mesmo objetivo de melhorar os negócios tende a
desenvolver com qualidade projetos de marketing que pode enriquecer o núcleo no
aspecto de apresentar uma boa aparência para os seus clientes.
Constata-se que a maioria dos sócios 67% considera como objetivo da empresa
buscar inovação de produtos e processos para atender da melhor forma possível a
clientela que está cada vez mais exigente por qualidade, beleza, cor e aparência.
(ver gráfico 2)
Gráfico 2 – Inovação de produtos
Fonte: Pesquisa de campo
Percebe-se que mais da metade dos sócios 59% têm como objetivo aumentar a
eficiência dos negócios em termos de ganhos em escala, acrescentar a
lucratividade e também reduzir os custos de compras. (ver gráfico 3)
Gráfico 3 – Aumentar a eficiência da empresa
Fonte: Pesquisa de campo
Foram vários os motivos apresentados para se ingressar na rede. No entanto,
alguns são mais destacados como o interesse em reduzir a incerteza quanto aos
resultados, interação com outros sócios a fim de adquirir novos conhecimentos e
também a ampliação da eficiência nos negócios.
4.2. Estrutura e funcionamento da aliança
O objetivo da aliança Núcleo de Ópticas é unir sócios com o intuito de qualificá-los
e também direcioná-los para adquirir novas informações e idéias em conjunto, que
favoreçam a todos através de um bom planejamento para alcançar os resultados
desejados e fazer as devidas correções a fim de reduzir problemas.
A aliança foi formada há aproximadamente quatro anos, existe um contrato formal
que identifica a quantidade de sócios e apresenta os direitos e deveres que
estes possuem. A consultora do Projeto Empreender gerencia a rede através de
reuniões que acontecem semanalmente para se tomar decisões importantes,
levando-se em consideração o consenso, a coerência de propósitos e a cooperação,
em que todos os membros participam e oferecem sugestões, críticas,
questionamentos até se chegar a uma conclusão significativa para todos os
participantes.
Quando os sócios foram indagados sobre o processo de tomada de decisões na
aliança, 33% concordam parcialmente que as decisões em rede são sempre tomadas
através da cooperação, do consenso e da coerência de propósito, 50% concordam
totalmente com esta forma de decidir e apenas 8% discordam parcialmente.
Para se ingressar na aliança existem alguns critérios estabelecidos, tais como:
os associados devem ter um relativo conhecimento em relação ao caráter,
responsabilidade, confiança e também ter algum laço de amizade, porque assim,
possibilita uma percepção direcionada aos bons relacionamentos do interessado na
participação da rede.
Esta percepção por parte dos sócios se explicita no gráfico 4: 34% concordam
parcialmente que a maioria dos integrantes da rede já eram amigos anteriormente
a sua constituição, 17% concordam totalmente e 25% discordam parcialmente,
conclui-se que os laços de amizades influenciam na escolha de novos associados.
Gráfico 4 - Existência de amizade anterior entre os sócios.
Fonte: Pesquisa de Campo
Quanto à indicação de um novo membro para participar da aliança, quando sugerido
por um sócio já pertencente a aliança, reflete uma maior responsabilidade e
tende a obter uma aceitação mais rápida dos outros colaboradores. Como
evidencia-se através do gráfico 5: 33% concordam parcialmente, que há
necessidade de um empresário interessado ser indicado por um amigo pertencente a
rede e um percentual significativo 59% concordam totalmente na importância desta
indicação.
Gráfico 5 – Indicação para o ingresso na rede
Fonte: Pesquisa de Campo
Há uma diversidade de atividades desenvolvidas pela rede: organização de eventos
de acordo com as datas comemorativas; os clientes têm chance de ganharem
brindes; há promoções de produtos com descontos favoráveis e lançamentos de
produtos de acordo com a moda. Além disso, a rede desenvolve mais algumas
atividades que tendem a qualificá-la como organização do meio óptico; compras em
conjunto; união dos membros, revelada através de amizade, conversas, respeito,
confiança, renovação de idéias e treinamentos.
O SEBRAE e Confederação dos Associados Comerciais e Empresariais do Brasil (CACB),
que trabalham com grupos setoriais, com empresas do mesmo ramo, apóiam o núcleo
de ópticas, além disso, o projeto empreender está engajado nesta aliança por
meio da Associação Comercial e Empresarial de Campina Grande e estimula
programas de treinamentos para a qualificação dos colaboradores, facilita a
relação empresário-fornecedor, proporciona uma melhora na organização e
incentiva o aumento da renda nas micro e pequenas empresas.
4.2.1 Percepção dos sócios quanto aos aspectos estruturais e funcionais da
aliança
O uso de mecanismos de controle é de fundamental importância para organizar a
estrutura da rede por isso, deve ser implementado desde a formação para se
exigir dos associados uma presença e também participação efetiva em todas as
tomadas de decisão e atividades desenvolvidas pela rede, sendo assim, há uma
lista de presença que serve para comprovar a participação dos sócios nas
reuniões e em todos os eventos, orientar os membros para efetuar os pagamentos
no dia determinado, honrar os compromissos e, além disso, impedir as ações
oportunistas de alguns membros, porque o ideal é que todos os sócios obtenham
vantagens sem prejudicar os colegas, mas é preciso que estes sigam uma
orientação coerente de como devem se comportar e de compreender o seu limite em
termos de negociação.
O controle também é relevante na hora de selecionar ou não aceitar novos sócios
e serve para organizar o papel de cada um dentro da aliança e a sua contribuição
para o desenvolvimento da rede e serve para impedir ações oportunistas de alguns
membros. Neste sentido, quanto à necessidade do uso de mecanismos de controle
17% concordam parcialmente, 42% concordam totalmente e 25% se manteve neutro.
Por outra parte, a satisfação com a estrutura da rede permite ânimo para se
alcançar objetivos, para fortalecê-la e possibilita manter uma melhor
coordenação de parceria, caso não se consiga atingir os objetivos e apresente
problemas relacionados tanto a custos quanto a parceria como enfatizam Ariño e
Concha (2002) há urgência de se desfazer a rede, quando a aliança está
comprometida com a estrutura organizacional e essa ligação não está adequada,
prejudica a todos os componentes e empobrece a rede em conhecimentos e aspectos
financeiros. Neste sentido, o gráfico 6 mostra os níveis de satisfação com a
estrutura da rede 8% concordam parcialmente, 50% concordam totalmente, 8% se
manteve neutro e 33% discordam parcialmente.
Gráfico 6 – Satisfação com a estrutura da rede
Fonte: Pesquisa de Campo
Quanto aos aspectos operacionais e comportamentais, tais como: comunicação;
tolerância aos erros; criatividade; novos conhecimentos; reuniões; palestras;
treinamentos e coordenação da rede serão comentados a seguir.
A comunicação é significativa no processo de desenvolvimento da rede porque
engloba desde a troca de conhecimentos, idéias, fluxo de informações,
apresentadas não só de forma escrita, mas também verbal e via Internet, além do
uso de telefones que facilita a convocação para encontros e assim agiliza o
funcionamento do sistema.
A tolerância aos erros é também uma forma de aprendizado, no sentido de ter
coragem de recomeçar e tentar fazer melhores ajustes. A criatividade, por sua
vez, é gerada através da união de idéias apresentadas em conjunto. As reuniões,
assim como as palestras, servem de ensinamentos sobre ópticas e os treinamentos
qualificam ainda mais o empresário. Observa-se no gráfico 7 que há facilidade na
comunicação entre a rede e as empresas, verificou-se que 25% concordam
parcialmente e 59% concordam totalmente, o que representa uma maior agilidade
para transmitir informações importantes.
Gráfico 7– A comunicação entre rede e empresa
Fonte: Pesquisa de Campo
4.2.2 Percepção dos sócios quanto aspectos gerais inerentes à atividade de
cooperação
O poder de barganha é relevante nos negócios porque quem o possui tende a obter
melhores relacionamentos com fornecedores, amplia as compras de acordo com a
demanda e tem como conseqüência suprimentos suficientes para atender da melhor
forma possível os seus clientes. Neste sentido, pode se constatar que 50%
concordam parcialmente e respondem que o sucesso do negócio depende do poder de
barganha com os fornecedores; 25% concordam totalmente e em discordância parcial
17%. (ver gráfico 8)
Gráfico 8 – O sucesso através do poder de barganha
Fonte: Pesquisa de Campo
A acirrada competição leva algumas empresas a buscarem lucros a qualquer preço,
entretanto, é percebido que na aliança de ópticas 42% discordam totalmente que
algumas empresas buscam apenas a maximização de seus lucros e não cooperam, são
considerados oportunistas, 25% concordam parcialmente e 17% concordam totalmente
nesta falta de cooperação. As discussões em conjunto a respeito da rede
contribuem para ampliar a visão dos sócios não só direcionado a estrutura
interna, pois as trocas de informações geram conhecimentos e descobertas sobre
uma visão mais clara da sociedade quanto ao seu desejo, de opinião e exigência
no mercado. Deste modo, 50% concordam parcialmente que os empresários
integrantes da rede têm maior visão social do que os outros empresários do setor,
8% concordam totalmente e 17% discordam parcialmente. (ver gráfico 9)
Gráfico 9 – A rede amplia sua visão social
Fonte: Pesquisa de Campo
Com o decorrer do tempo, os sócios obtêm uma melhor percepção do funcionamento
do grupo, sendo assim, observam de forma crítica que se aumentar o número de
empresas na rede haverá uma redução de custos e também aumentará tanto a
interação entre os sócios quanto os seus benefícios.
As empresas que estão associadas em rede ganham mais que as outras empresas do
setor, dado a oportunidade de terem alguns descontos na hora da compra. Além
disso, se diferenciam de forma positiva das empresas que não fazem parte da rede
no aspecto de conhecimentos, treinamentos, correções de possíveis erros que são
analisados por todos do grupo e adquirem mais sugestões para aperfeiçoarem o seu
negócio, desde a estrutura física, até a aparência dos funcionários para atender
melhor aos seus clientes. Tal percepção se dá conforme o gráfico 10.
Gráfico 10 – Ganhos maior no setor
Fonte: Pesquisa de Campo
Algumas empresas na rede apresentam um gerenciamento que se destaca por
funcionar de forma eficiente e despertam em 8% dos sócios a concordância parcial
que é interessante imitarem as formas gerenciais das empresas com reputação na
aliança, 25% concordam totalmente, 42% se manteve neutro na resposta, 8%
discordaram parcialmente, 8% discordaram totalmente e 8% não responderam.
4.3 A percepção da confiança nas relações entre os sócios
A confiança se fortalece ao longo do tempo através de comprovações de amizade,
ética, perseverança na participação efetiva realizada dentro da aliança, Kasa
(1999), argumenta que a confiança na cooperação incentiva a formação de rede. O
fato de se ter esperança em alguém desperta mais espontaneidade para se falar em
grupo e também agir melhor em conjunto na busca de se compreenderem e de
descobrirem habilidades para se relacionar com pessoas e com organizações.
Foi observado, que a confiança cresce a partir de relações duradouras e quando a
reputação está em jogo, assim constata-se que 33% concordam parcialmente com
esta ampliação da confiança, 43% concordam totalmente e 8% discordam
parcialmente. (ver gráfico 11)
Gráfico 11 – As relações duradouras aumentam a confiança
Fonte: Pesquisa de Campo
A confiança entre os membros da rede une cada vez mais os sócios e facilita para
tomar decisões em conjunto o que reflete numa redução de custos de negociação
mediante a quantidade de pessoas comprometidas em fechar o mesmo negócio.
No início das atividades da rede, quando todos os sócios ainda não se conhecem
bem, as relações de confiança são baseadas em contratos formais ou verbais como
se apresentam no gráfico 12, 51% concordam parcialmente, 33% concordam
totalmente e apenas 8% não responderam.
Gráfico 12 – A confiança baseada em contratos
Fonte: Pesquisa de Campo
Foi verificado que existe um alto grau de confiança entre os participantes do
núcleo de ópticas, o que fortalece a união e a perseverança de todos para
melhorar cada vez mais o funcionamento desta. Observa-se que 17% concordam
parcialmente que há confiança entre os sócios, mas, 51% concordam totalmente.
(ver gráfico 13).
Gráfico 13 – Grau de confiança entre os sócios
Fonte: Pesquisa de Campo
4.4 Nível de satisfação do sócio com a aliança
As empresas se encontram satisfeitas. Tal satisfação se manifesta quando os
sócios conseguem atingir seus objetivos em relação à aliança. Fica demonstrado
no gráfico 14 que 25% concordam parcialmente que a empresa atinge plenamente os
seus objetivos na rede, 33% concordam totalmente e apenas 17% discordam
parcialmente deste resultado.
Gráfico 14 – Alcance dos objetivos na rede
Fonte: Pesquisa de Campo
A satisfação se torna um estímulo para realização de um bom trabalho. Pode-se
verificar que os associados apresentam altos níveis de satisfação com o
desempenho da rede. Pois um grande percentual (92%) identifica que a maioria se
encontra muito satisfeita, sendo que, 11 sócios apresentam notas entre 7 a 10 e
apenas um membro se mostrou pouco satisfeito. (ver gráfico 15)
Gráfico 15 – Satisfação dos sócios
Fonte: Pesquisa de campo
4.5. A percepção do conflito na relação de cooperação
A aliança enfrenta dificuldades de negociação com fornecedores em termos de
logística, ou seja, algumas vezes não há entrega do produto certo, na hora certa,
na condição desejada do cliente. Do ponto de vista teórico, conflito não deve
ser visto apenas como um problema, porque várias soluções são encontradas
através de conflitos de idéias. Eliashberg e Michie (1984) defendem que o
conflito nas redes é importante e possui uma função de corrigir possíveis erros.
Entretanto, Do ponto de vista prático, baseando-se nas informações desta
pesquisa verifica-se que 33% concordam parcialmente que o conflito é sempre
visto como fator inibidor para o crescimento da rede, 17% concordam totalmente,
17% se apresentaram neutros, 17% discordaram parcialmente e 8% discordaram
totalmente, apenas 1 membro não respondeu.
Quanto à busca de solução de problemas, um grande percentual de sócios concorda
que as soluções de problemas na rede são sempre planejadas em conjunto, ou seja,
75% concordaram totalmente, enquanto que 17% dos associados concordaram
parcialmente, e apenas Um membro, que corresponde a 8%, não respondeu. Portanto,
conclui-se que há um planejamento desenvolvido com todos os sócios, e que nele
são aproveitados os conhecimentos adquiridos em reuniões, palestras e também
treinamentos, a fim de se tomar decisões mais adequadas de acordo com os
problemas surgidos.
4 .6. Contribuições da aliança para os sócios
A participação dos empresários na rede contribuiu para aumentar o seu
faturamento em termos percentuais, pois houve um acréscimo de 10% para seis
sócios; 20% para dois sócios; de 30% para dois sócios e mantiveram-se sem
alterações para dois sócios. Conclui-se que este resultado é positivo para as
empresas, uma vez que este aumento no faturamento poderá proporcionar melhorias
em termos de novos investimentos, qualificação de serviços, aumentar o poder de
compra e de inovação, entre outros.
Por outra parte, cabe ressaltar que além dos benefícios financeiros advindos da
participação dos sócios na aliança, também se destacam o aumento do poder de
negociação com fornecedores; o acesso a pessoas importantes conhecedoras do
assunto de ópticas; aquisição e ampliação de conhecimentos; divulgação das
empresas no setor; inovação de produtos e serviços, entre outros. Deste modo, a
participação na aliança permite que os sócios acedam e/ou adquiram recursos e
capacidades e desenvolver atividades que sozinhas não teriam condições, o que
contribui significativamente para o aumento de sua competitividade.
5. CONSIDERAÇÕES FINAIS
Nesta pesquisa, buscou-se verificar como se deu o processo de formação da
aliança estratégica no setor de óticas em Campina Grande – PB, concluiu-se que a
rede de ópticas pode ser conceituada como uma aliança estratégica, pois nela se
apresentam parceiros com objetivos de aprender, através da troca de
conhecimentos e encontram soluções em conjunto que beneficie a todas as empresas
participantes.
Ao se analisar a aliança pode-se observar que seu funcionamento não está pautado
na individualidade, muito pelo contrário, há fortes indícios de cooperação,
responsabilidade, rápido fluxo de informações, confiança, entre outros,
contribuindo para o fortalecimento da aliança e preparação dos sócios para
enfrentar o ambiente competitivo.
Nessa perspectiva, este trabalho teve o intuito de compreender melhor o
funcionamento da rede e a partir das analises de seus resultados apresentou
subsídios que orienta para algumas conclusões:
No que diz respeito aos motivos da formação da aliança, são apresentados vários
aspectos como: ampliar a participação no mercado, qualificar tomadas de decisões,
inovar idéias, produtos e serviços, observa-se que estas empresas tentam cada
vez mais melhorar o seu atendimento para os clientes.
Quanto aos objetivos, identifica-se que todos os sócios pretendem atingir algo
em comum: aumentar a eficiência nos seus negócios. Em relação às atividades
cobertas, verificou-se ótimos resultados, porque há organizações de eventos,
treinamentos, palestras, discussões de idéias tanto voltados para os produtos
quanto para os serviços.
As entidades de apoio são satisfatórias, pois o projeto empreender, o SEBRAE e a
Confederação dos Associados Comerciais e Empresariais do Brasil se dedicaram a
transmitir sugestões para a aliança, incentivam a participação de treinamentos,
viagens para adquirir novos conhecimentos através de feiras de ópticas.
Em termos de satisfação, a rede de ópticas apresentou resultados excelentes, os
sócios estão satisfeitos com a aliança, a troca de conhecimentos, as relações de
amizade, o progresso da confiança e também com os objetivos que estão sendo
alcançados.
A confiança foi observada como um elemento indispensável nas relações de
cooperação, uma vez que, é através desta que se fortalecem os laços de amizade e
aumentam o comprometimento de todos os membros, em conseqüência da credibilidade
recíproca entre os participantes da aliança, adquirida ao longo do tempo, além
disso, a confiança torna-se um fator positivo para um melhor funcionamento da
rede.
Portanto, pode-se concluir que a aliança apresenta algumas características que
sinalizam para o sucesso de suas atividades, tais como: estabilidade dos sócios
devido ao baixo nível turnover, alto nível de satisfação dos sócios com a
estrutura de funcionamento da rede e elevados níveis de confiança. Por fim, para
o caso estudado, pode-se verificar que a participação na aliança tem contribuído
para aumentar a competitividade dos sócios.
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