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Perfeccionamiento empresarial
Realidades y retos
Gestión de recursos humanos
Un enfoque sistémico para potenciar la parte invisible del valor de las empresas
Para algunos puede no ser evidente la importancia de los recursos humanos dentro de una organización. Si es así, es que no se han leído los capítulos anteriores o no ha quedado del todo claro lo que hemos querido expresar acerca del rol de las personas, como individuos e integrantes de grupos dentro de la organización.
¿Qué factores han hecho preocuparse y ocuparse más, y de forma cualitativamente diferente, de los recursos humanos en los últimos treinta a cuarenta años? . Nivel educacional y cultural alcanzado. . Complejidad creciente de las organizaciones. . Complejidad creciente del entorno. . Competencia internacional. . Cambio en los valores y en la satisfacción laboral. Luego, hay diversos enfoques y propuesta de modelos que hacen énfasis en una u otra cuestión, pero todos los estudiosos coinciden en que los recursos humanos son un factor esencial del diseño organizacional en la actualidad.
No obstante, incluso entre nosotros, sigue siendo poco comprendido y no aplicado con la magnitud y jerarquía requeridos. De esta manera, la evolución no ha sido rápida ni radical en parte alguna, porque los cambios relacionados con las personas llevan su tiempo, se dificultan más. En más de una ocasión hemos oído expresar la preocupación de lo “rutinario” de un trabajo o el hecho de que una persona ya no tiene nada que hacer porque finalmente se ha organizado el área o el “aparato de los recursos humanos”.
Es difícil pensar que un directivo así tenga una posición creativa en relación con el enfoque estratégico del problema de los recursos humanos; que tenga una posición y proposición que le permita a la empresa no sólo alcanzar sus objetivos, sino superar a la competencia, utilizando las capacidades de los recursos humanos al máximo.
Pensemos por un instante cuántas directivas priorizan los recursos humanos, lo toman de punto de partida, en los momentos de creación de una nueva empresa. Sin embargo, es esencial a corto plazo, porque garantiza la selección y contratación; a medio plazo, pues sustenta la preparación y el desarrollo; y a largo plazo, asegura la propia supervivencia de la empresa.
Las empresas de punta, como tendencia tienen una estrategia efectiva de recursos humanos, aunque no es la generalidad en las empresas en el mundo. Prácticamente todos los libros dedicados al tema del management y del diseño de organizaciones de los últimos años ponen énfasis en la atención a los recursos humanos, enfocándolos de manera parcial hacia el desarrollo de las capacidades y las motivaciones de las personas o como generadores de calidad, de innovación, de eficiencia y de capacidad de supervivencia de la empresa. A su vez, en el tema de la motivación la posición común es buscar el compromiso de crear un clima laboral propicio para la participación plena en problemas importantes con las expectativas de mejorar, tanto el control, como la toma de decisiones y aumentar la satisfacción laboral.
En nuestro país, a pesar de las críticas que —desde el punto de vista conceptual o práctico— se pudieran realizar en distintos momentos a lo largo de las últimas cuatro décadas, el desarrollo de los recursos humanos, como parte de los cambios económicos, sociales y culturales empezó hace cuatro décadas. Y las críticas pueden ir dirigidas precisamente a que el diseño de nuestras organizaciones no ha estado a la altura de ese desarrollo de los recursos humanos.
Se trata de cambiar la concepción acerca de los recursos humanos en relación con su rol en la empresa. Deben pasar de un rol secundario, como área o actividad parcial funcional, cuya ejecución tiene restricciones y acciones (pre) diseñadas, a desempeñar un papel principal que determina el nivel de eficacia y eficiencia de la organización.
Es necesario alejarnos del rígido esquema de las tareas administrativas, del área de personal, de la filosofía de dirección de “fuerza de trabajo” tradicional. El desafío para los directivos es dirigir con confianza, confiabilidad y coraje, que sean capaces de conducir, no mandar, y de asegurar el desarrollo y gestión de todos y cada uno de los miembros de la organización. El desafío para los trabajadores no es sólo la capacitación, sino es mucho más. Es promover espacios de actuación colectiva. El sindicato influye, como fuerza organizada en prácticamente todas las actividades de la organización; éste puede movilizar y ser guía para las acciones de capacitación, así como para la preparación necesaria de todo el personal.
Se ha reflexionado con anterioridad sobre la organización inserta en un entorno, dentro de la sociedad, y cómo los factores del entorno influyen en la cultura de la organización, entorno mayor y más amplio de donde obtiene las premisas para su quehacer. De manera que la cultura organizacional tiene una coherencia con la cultura de la sociedad, aunque, por supuesto, parte de las premisas son del entorno interno; es decir, de los miembros integrantes, de su historia, de la forma de hacer las cosas. No se puede pretender que en el interior de la organización se tenga un comportamiento individual distinto al que caracteriza al individuo social. De manera que el problema es más complejo y si de hecho se establecen determinadas normas, procedimientos, ambiente interno, esto debe tener un reforzamiento externo. Por eso, decimos que el perfeccionamiento empresarial debe ser parte, necesariamente, del perfeccionamiento de nuestra sociedad.
Si no se identifican y conocen las normas y valores como dominantes difícilmente se pueden controlar y planificar los cambios. Las normas de comportamiento y de actuación no son incorporadas de modo automático. Pueden incluso hacerse cumplir, pero no hay eficacia a largo plazo; no se establece el compromiso no hay convicción ni alto desempeño. Por eso se dice que “no se puede cambiar por decreto”. La evaluación de la marcha del proceso de cambio y la retroalimentación deben ir más allá de la encuesta de opinión y las intenciones a nivel individual, y se debe abarcar el nivel individual conforme se pasa al nivel grupal y al nivel organizacional. Tampoco basta con cambios tecno-estructurales, cambiando la ubicación o denominación en el organigrama, pensando que así se está diseñando una organización distinta, cuando las relaciones siguen siendo las mismas, las funciones iguales y los comportamientos se repiten.
El cambio nunca es fácil, pero es posible siempre que seamos capaces de trasmitir y ayudar en el razonamiento de que el cambio es una posibilidad mejor que la existente; no lo mejor, sino que puede haber siempre una mejor a partir de la anterior. Es el camino para el perfeccionamiento continuo. Para ese camino el diseño de la gestión propia de recursos humanos, a partir de un grupo de principios y conceptos, es fundamental, sobre todo para alcanzar la eficiencia sobre la base de una dirección de personal.
Nuestro propósito no se limita a destacar la selección, la capacitación, la promoción, la evaluación y la remuneración, común denominador de prácticamente todos los modelos en la actualidad.
El sistema propuesto se extiende más allá; obliga a la organización a trabajar de otra manera y permite fortalecer actividades que en nuestras empresas no han sido desarrolladas o se han entendido como actividades técnicas o han sido relegadas a un segundo plano. Desde luego, se impone una filosofía y enfoque de las propias actividades de recursos humanos que se desarrollen como un proceso transfuncional, integrador, en que ninguna función domine sobre otra, sino que sea un conjunto acoplado. La transfuncionalidad es un concepto fundamental para pasar del mecanicismo y fraccionamiento a la integración y las estrategias de gestión de recursos humanos.
No es posible pensar que una organización puede tener resultados superiores, mayor eficiencia, eficacia, alta satisfacción, adaptabilidad y desarrollo si se trata de aplicar la gestión de recursos humanos de modo formal, con un enfoque funcional, limitado exclusivamente al área funcional de los recursos humanos, así como sobre principios que dictan la separación de directivos o gerentes o los que “piensan y dirigen”, por un lado, y los que ejecutan, por el otro. Porque, a partir de aquí, habrá dos caminos, dos estrategias, dos objetivos, dos tácticas; separadas, paralelas, no convergentes ni integradoras.
Insistimos en el valor del poder y el liderazgo. Toda su atención, visión, conducta, reacciones ante una crisis, criterios, tienen efectos en las creencias, valores y conductas de los trabajadores. Si expresa dudas o reservas acerca de una actividad o hecho, acerca de un proceso, por ejemplo, el de perfeccionamiento empresarial, esto repercute de inmediato en los interlocutores miembros de la organización; y en la medida en que esto sea tratado será más o menos procesado y trasmitido a otros.
Insistimos en el valor del liderazgo cuando la ejecución de estrategias se lleva a cabo de manera creciente, es decir, desde la base, desempeñando un papel importante los trabajadores de base y mandos intermedios. De manera que al liderazgo se agrega la habilidad de organización, interacción y seguimiento.
En la medida en que tenga mayor desarrollo, mayor competencia y compromiso, el líder dará mayor apoyo y delegará más; se centra más en facilitar los procesos que en la dirección propiamente dicha. Desde luego, esto se encuentra relacionado directamente con el desarrollo alcanzado por el grupo o la organización.
Aquí entramos a tratar la gestión de recursos humanos y la necesidad de que las propias empresas diseñen su sistema que le permita hacerse del personal necesario, el cual se desarrollará según las estrategias de la empresa y se valorará como parte de la cultura organizacional.
Con anterioridad, algunas teorías importantes abogaban por el desarrollo de los recursos humanos, luego, decían que lo fundamental eran las inversiones. En la actualidad y en el futuro, la inversión primera debe enfocarse a la verdadera fuente de competitividad de las empresas: a su capital humano.
La política de los recursos humanos debe ser una cuestión esencial de la política de nuestro crecimiento no un objetivo menor ni intermedio. Los nuevos modelos organizativos —o las exigencias del perfeccionamiento empresarial— de todos y cada uno de los subsistemas requieren de recursos humanos capaces, de personal con permanente desarrollo. Cuando hablamos de un sistema de gestión de recursos humanos —y no de normas, procedimientos y criterios de actuación que deben establecerse— nos referimos a la utilización del saber colectivo y de cada individuo en función de los objetivos de la organización; además, nos referimos a este sistema como un subsistema de un sistema mayor y no como un subsistema autónomo, lo cual constituye un punto de vista elementarista al que muchas veces se hace alusión en la actualidad con la buena intención de subrayar su importancia. Sin embargo, el concepto tiene profundas implicaciones prácticas, pues al plantear los recursos humanos como subsistema autónomo se entra en conflicto abierto con otros subsistemas y el propio concepto de la organización, como sistema.
De esta manera, se puede poner en entredicho la viabilidad de un modelo y, dentro de éste, el espacio que ocupan las actividades de recursos humanos y su significación para todos los integrantes de la organización.
Otro concepto importante sobre el cual se debe reflexionar y que forma parte de la gestión de recursos humanos —a tal punto que cambia toda la filosofía y el planteamiento de base de la gestión— es el de las competencias profesionales. Este concepto ha estado situado fuera del contexto y, además, se ha aplicado como parte de una política de empleo muy agresiva a la integridad de las personas. Pero, puede también servir para buscar y dar “lo mejor del hombre”, como la propia gestión de los recursos humanos, pues permite configurar el modelo ocupacional, sus condiciones de ejecución y desarrollo.
La competencia no es competencia entre las personas, sino competencia con uno mismo, con la actividad de trabajo o el puesto de trabajo. No es otra cosa que la idoneidad para realizar una tarea o desempeñar un puesto de trabajo y, en consecuencia, cobra real valor el concepto de evaluación por el desempeño.
Evidentemente, es un concepto muy dinámico que obliga a las personas a renovar y profundizar de modo constante sus conocimientos y a adquirir nuevas capacidades. Es la única manera de aumentar el capital intelectual de una organización. Para alcanzar esta capacidad efectiva o idoneidad real y demostrada es imprescindible trabajar la gestión de recursos humanos, como sistema. Es necesario también enfrentar la formación profesional, enfocándola en el sentido de lograr un mejor desempeño; evitar la fragmentación de los programas y buscar la integración de los contenidos; y generar un aprendizaje aplicable a situaciones complejas. Esto, a su vez, obliga a diseñar la capacitación a nivel de empresa de manera tal que responda al desempeño real y a las competencias claves.
Es importante entender que las competencias deben verse no en el contexto estrecho de la organización y puesto de trabajo tradicionales, donde prima efectivamente la destreza y la habilidad, sino en el ámbito de la organización, del trabajo polivalente, del trabajo en equipo, de las nuevas capacidades, conocimientos, actitudes y valores. Así, es posible mejorar los niveles de productividad y competitividad de la empresa en la actualidad; es posible buscar eficiencia y eficacia a nivel de la organización.
Si la empresa adopta modelos de producción flexibles que requieren de esquemas organizativos flexibles y abiertos, entonces es necesario la transformación de los contenidos de trabajo y puestos de trabajos tradicionales; todo esto obliga a incorporar nuevos conocimientos y cambios de los perfiles ocupacionales (ver Esquema 11).
ESQUEMA 11 De manera que al fijar los objetivos individuales o grupales se establecen o identifican las competencias que deben exigirse para cada trabajo, las condiciones para asumir las responsabilidades, los conocimientos necesarios, así como las aptitudes profesionales y personales, y la capacitación necesaria en plazos establecidos. Esto posibilita que la dirección por objetivos se haga real y efectiva.
No cabe dudas que la gestión de recursos humanos debe permitir preparar y readaptar al personal a las nuevas exigencias de trabajo, a los nuevos modelos organizativos, basados en una nueva cultura de trabajo caracterizada por: . El espíritu solidario y de cooperación en el trabajo. . El mejor desempeño y esfuerzos colectivos. La participación en la toma de decisiones y el proceso de gestión. Gestión de recursos humanos Competencias laborales Estrategias Competitividad Desarrollo Recursos humanos Eficiencia Eficacia El fomento de las comunicaciones horizontales y verticales. La reducción de los niveles intermedios y jefes intermedios. La integración de funciones y la creación de otras nuevas. . La descentralización de los controles. . La responsabilidad colectiva y el compromiso con los objetivos de la organización.
Las condiciones necesarias para diseñar e implantar un sistema de gestión de recursos humanos que desarrolle y potencie a los recursos humanos y que, como parte de las estrategias globales de la organización persiga los mejores resultados y la supervivencia de la organización son, entre otras, las siguientes: . Claridad en los objetivos propuestos y coincidencia entre los objetivos estratégicos y los objetivos individuales.
Esfuerzo global planificado de cambio que involucre y comprometa a todos los trabajadores sin excepción. . Participación activa, como guía de los cuadros de dirección. Prioridad para los elementos de necesidad inmediata y que satisfagan las expectativas del personal.
Los subsistemas que forman parte del sistema de gestión de recursos humanos son los siguientes: Planificación: Su objetivo es determinar las necesidades de personal, actuales y perspectivas, que permitan el cumplimiento de los objetivos estratégicos de la empresa y prevén los recursos necesarios para la capacitación, remuneración y estimulación. El principio fundamental es la utilización eficiente y eficaz de los recursos humanos, combinando el aumento del nivel de actividad con el mantenimiento o incremento del nivel de ocupación.
Organización: Su objetivo es dotar a la empresa de la flexibilidad organizativa necesaria, tanto de las estructuras, como de los procesos. Los principios fundamentales son: la simplificación de las unidades, la integración de actividades, así como la descentralización de la gestión, de los controles y de la toma de decisiones. Es determinante la coherencia de la estrategia, los objetivos y el diseño organizacional. Selección de personal: Su objetivo es definir políticas y prácticas de incorporación del personal idóneo a la empresa y seleccionar el personal, ya sea para incorporarlo a la empresa, para las promociones o para la capacitación. Es un proceso permanente, planificado y es responsabilidad de todas las áreas funcionales, aunque sea dirigido desde recursos humanos.
Formación: Su objetivo es dotar al personal de conocimientos, capacidades, valores necesarios para mantenerlo con un alto desempeño y desarrollarlo. Uno de los principios fundamentales es que debe anticiparse a los cambios y preparar al personal para éstos. No debe contemplar sólo a los directivos o los técnicos, sino a todos los trabajadores. La formación “reactiva” va solventando los problemas presentes, a partir de la comparación del desempeño real con el requerido. La formación “proactiva” prevé y se basa en las disfunciones que surgen para realizar la estrategia. La definición de necesidades de aprendizaje es fundamental.
Evaluación: Su objetivo es evaluar integralmente el comportamiento laboral en un período dado y comparar lo existente con las exigencias establecidas, es decir, acreditar la competencia laboral en cada momento. Uno de los principios fundamentales es que participa, tanto el jefe, como el subordinado; además, integra resultados y conductas y debe dar elementos para el desarrollo del individuo.
Promoción y desarrollo: Su objetivo es posibilitar la plena realización profesional de cada trabajador dentro de la organización, de acuerdo con sus potencialidades y expectativas; establecer la línea de promoción y desarrollo para todos los cargos; y desarrollar las acciones para su materialización en la práctica. El principio fundamental es que las líneas de promoción y desarrollo se deben elaborar para todas las categorías ocupacionales.
Retribución y estimulación: Su objetivo es determinar las compensaciones al trabajo y a los resultados alcanzados; además, ejercer su papel de vía fundamental para la satisfacción de las necesidades.
El sistema salarial no ha logrado insertarse como un elemento integrado y parte de la estrategia de la organización. Debe contribuir a que cada puesto de trabajo esté ocupado por el personal idóneo y que el rendimiento de la organización, la eficiencia, esté en relación con el resultado individual alcanzado.
Seguridad, salud y condiciones de trabajo: Las condiciones de trabajo están constituidas por el conjunto de factores que influyen sobre el trabajador en el ambiente de la empresa; incluye desde las condiciones higiénico-ambientales, hasta cuestiones organizativas, psicofisiológicas y psicosociales.
La salud incluye el estado físico, mental y social del individuo. En consecuencia, el entorno externo y el interno de la empresa influyen y definen aquél. La seguridad del trabajo, como actividad integrada es parte de las tareas, funciones y responsabilidades de cada trabajador. El principio fundamental es la participación de los trabajadores en la identificación, prevención y mejoramiento de las condiciones laborales, de salud y seguridad.
Comunicación e información: Como factor integrador del sistema, su objetivo es proporcionar la información necesaria mediante sistemas o vías de comunicación adecuadas para el mejor desempeño de las actividades y procesos. Ayuda a la comprensión de los problemas, a la eliminación de tensiones y conflictos, a la creación de una cultura organizacional y a la toma de decisiones con participación amplia en su proceso. Debe identificarse la información técnica, qué, cómo y cuándo hacer la información de coordinación, interrelaciones, y la información motivadora —quién dice y qué dice—; además, debe referirse al entorno interno y externo, al colectivo o grupos de la organización y a las personas.
Dado el grado de complejidad que lleva el diseño e implementación de un sistema de gestión de recursos humanos, para todas y cada una de las áreas funcionales de la empresa, es imprescindible desde el inicio del proceso: la claridad del diseño organizacional; el enfoque del comportamiento organizacional y las políticas y normas de conducta y prácticas individuales, grupales y organizacionales; y la capacitación y superación profesional dinámica, continua, global.
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