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Perfeccionamiento empresarial
Realidades y retos
Estructura organizacional. Llamada de alerta para la integración
Reflexionemos sobre la estructura organizacional que lleva al diseño de la organización. Actualmente, en el mundo siguen existiendo pocas estructuras que no se parezcan a aquéllas burocráticas o que no sigan de alguna manera los principios establecidos por sus teóricos, lo cual al final nos lleva a una mayor o menor pirámide, aunque esfuerzos no falten para “aplanar” las estructuras. Nuestra voluntad y objetivo es “aplanarlas” para ser consecuentes con lo expresado hasta aquí. Sobran razones para “aplanarlas”, aligerarlas, con el cuidado de no hacerlas largas en vez de altas; de convertir lo vertical en horizontal.
Por supuesto que no se trata de problemas de la estructura en sí y de haber leído con detenimiento hasta aquí se habrán sacado conclusiones acerca de la importancia del entorno o del contexto global donde se desarrolla la empresa, así como hasta dónde pueden influir y determinar realmente, no ya la estructura, sino la filosofía, la ideología, la cultura, las funciones de dirección y la actuación de la empresa. La estructura no se impone “desde arriba” ni en la empresa.
Hay que empezar por decir que, aunque la mayor parte de los problemas no son resultado realmente de las estructuras organizacionales en sí, éstas sí reflejan en mayor o menor grado la manera en que se agrupan las personas, cómo se ejecutan las actividades, cuáles son los métodos y estilos de dirección, cuál es la disposición y las relaciones que se establecen entre distintos factores; en una palabra, puede proyectar muchos de los problemas y, sobre todo, la concepción del sistema de la empresa. En el capítulo anterior se esbozó la importancia de considerar los distintos niveles de complejidad del sistema de la empresa, lo cual conlleva a hablar de un comportamiento organizacional. Debemos recordar que las empresas son sistemas sociales y están influenciados por todos y cada uno de los factores o variables consideradas. Por lo tanto, todos deben tenerse en cuenta al diseñar la organización.
Si la estructura es un patrón de agrupación de puestos y de relaciones que se establecen dentro de una organización para facilitar la coordinación de actividades y el control de los actos de las personas no hay duda de que el propósito es influir en el comportamiento de los individuos y grupos para lograr un resultado, un objetivo, un desempeño eficaz. También habrá una relación directa entre las características que adopta la organización y las funciones directivas.
La historia del crecimiento vertical se resume en que la división del trabajo no sólo influyó decisivamente en la organización del trabajo, sino que conformó una ideología a nivel de empresa. Todo este proceso se desarrolló a partir de un nivel máximo de autoridad en el que el jefe estructura su rol —un entramado de niveles jerárquicos, responsabilidades y conocimientos que hacen crecer las plantillas de cargos y de ocupaciones, tanto hacia arriba, como hacia abajo—, generando contradicciones funcionales y mayores costos. Se impuso entonces la necesidad de revisar el estado de cosas, tratar de hacer más democrático el entramado, acercando la base a la cúspide y buscando la “integración horizontal” de las estructuras planas.
El modelo organizacional mecanicista dejaba, supuestamente, de existir. Pero, ¿hasta dónde se ha avanzado en realidad en la integración, en el cambio de los contenidos de trabajo que potencien las capacidades individuales de tal manera que en verdad se extinga la distinción entre las funciones ejecutivas y las ejecutoras y se controle en la base? Desde hace tres o cuatro décadas comienzan a evidenciarse diversas tendencias que hacían coexistir los modelos tradicionales con los modelos basados en nuevos principios que trataban de imponerse. De esta forma, se puede establecer una continuidad en cada uno de los principios que definen el diseño de estructura.
El principio de especialización sigue dando preferencia a la dimensión técnica del trabajo característico de los modelos mecanicistas, pero, al mismo tiempo, pone de manifiesto el imperativo de los recursos humanos y el tratamiento al individuo que son exigencias de los nuevos modelos organizativos. El principio de la unidad de módulo si bien sigue agrupando los puestos por especialidades, cuestión esencial para la organización mecanicista, también busca la integración y agrupación por cooperación, a partir de los contenidos de los puestos polifuncionales. Mas, la propia división por funciones tiene las mismas limitaciones, pues parte de un origen común: la división del trabajo.
Los principios de la autoridad y de la responsabilidad siguen considerando los niveles superiores más importantes que los inferiores y responsables máximos de todo lo que acontece, pero, asimismo, plantean también la delegación y descentralización máxima. Se centralizan las decisiones y se retiene la autoridad o se da mayor alcance y grado de influencia a los niveles inferiores.
Como estos principios han sido siempre los más discutidos, esto provoca que se busquen nuevos caminos, nuevas formas que posibiliten nuevos modelos que hagan válidos los principios de las nuevas formas organizativas. Surgen las estructuras matriciales.
El principio de la cadena, íntimamente relacionado con los anteriores, subraya las contradicciones, pues el modelo tradicional acorde con la cadena jerárquica también establece la jerarquía en la información y la comunicación, lo cual choca frontalmente con los avances en la informática y las comunicaciones actuales.
Las mayores confusiones se alcanzaban cuando se trataba de integrar elementos y principios de los modelos tradicionales y los nuevos modelos; nuevas formas con contenidos viejos más que nuevos contenidos con formas viejas. Por ello no es raro que se “dibujen” —más que se conciban— estructuras de modelo orgánico o matricial, pero con limitaciones en cuanto a utilizar los mismos puestos de trabajo. Esta es la razón de nuestra insistencia respecto de la necesidad de trabajar en el diseño de puestos de trabajo con contenidos que respondan a las exigencias de los cambios en las estructuras.
En los años 60, al planificar la reestructuración del trabajo en algunos países, se quisieron unificar los puestos de trabajo en contenidos más amplios articulados hasta entonces jerárquicamente, pero manteniendo la organización tradicional del trabajo y, además, sin modificar el sistema salarial; estos cambios parciales trajeron consigo muchos fracasos.
La integración, además, se quería buscar a nivel individual sin concebir la posibilidad de que un grupo de trabajo pudiera reunir puestos con contenidos diferentes y lograr la integración grupal, lo cual en la actualidad se denomina “red de especialistas”. Esto permite integrar un amplio espectro de actividades de un sector del proceso o del proceso completo.
En nuestro país se van dando los primeros pasos en cuanto a la integración. En este sentido, se suscitan grandes debates desde hace años en el mundo, pero realmente sería una paradoja el hecho de que las empresas a la par de introducir tecnología de punta, reorganizaran su trabajo, sus empleos, imponiendo diseños de puestos que requieren capacidades cada vez más bajas, lo cual contradice los planteamientos teóricos de la necesidad de potenciar el factor humano. Este supuesto puede alguien defenderlo esgrimiendo que es para reducir costos e incrementar utilidades o puede pensarse que se trata de mantener el control absoluto de los trabajadores y no darles participación en las decisiones empresariales. Hay voces en los últimos tiempos que consideran la participación de los trabajadores —tan en boga en los años 70— como “elemento subversivo”.
Antes de proseguir, es necesario resumir de manera esquemática cómo concebimos el análisis para el diseño de la estructura organizacional, a partir de elementos básicos internos, como el entorno (ver Esquema 8).
ESQUEMA 8 Factores de diseño de puestos de trabajo Característica de los recursos humanos Requerimientos de la tarea Tecnología Dimensiones de la estructura •Complejidad •Formalización •Centralización Tecnología Entorno Estrategia Característica de los directivos Decisiones sobre: •División del trabajo (interfases) •Departamentalización •Delegación de autoridad •Controles Factores de diseño de la organización empresarial Característica de los recursos humanos
Se parte del necesario análisis integral de un grupo de factores que nos llevan a elaborar las decisiones que conducirán a una determinada estructura. El análisis integral significa que al examinar la estrategia, por ejemplo, y su interacción con la estructura esto no se puede aislar de otras influencias y relaciones, como el propio entorno exterior, la tecnología y los directivos. Las estructuras, como las estrategias no son estáticas y responden a situaciones internas y externas. La estrategia, por su parte, marca también las adecuaciones y variaciones en relación con los demás factores de la organización empresarial. La manera en que se conciben las funciones de dirección y la dependencia del tipo de autoridad externa brinda argumentos para ir formando decisiones.
La tecnología se refiere, tanto a la física, como a la no física, es decir, procedimientos, métodos y técnicas con que cuenta la empresa. La capacidad de aprendizaje, la posibilidad real de desarrollar nuevos métodos de dirección no se deben eludir en el análisis. La tecnología debe servir para establecer una comunicación más fluida y amplia, así como unas condiciones de trabajo adecuadas al desarrollo de las personas. Desde luego, se cuenta con la complejidad técnica y el tipo de sistema de producción o tipo de servicios de que se trate.
El entorno exterior, en tanto sistema abierto, es para la empresa motivo para buscar la necesaria adaptabilidad y, a la vez, una mayor percepción para responder con antelación a los posibles cambios, garantizando así su supervivencia. Qué se obtiene, qué expectativas hay, qué información se logra, qué se hace, cómo se hace, dónde se hace, quién lo hace, en relación con el nivel de dirección superior y en lo relativo a instituciones o entidades con las cuales trata la empresa son cuestiones importantes a tener en cuenta. Acerca de las características de los recursos humanos y de los directivos, sus capacidades y potencialidades, su motivación y percepciones nos hemos referido en el capítulo anterior; estas son cuestiones determinantes para cualquier estructura. Asimismo, la confianza, las interactuaciones y competencias profesionales son fundamentales para establecer una estructura de integración horizontal.
También se tiene un grupo de factores que definen el diseño de puestos de trabajo, tema poco tratado entre nosotros y menos relacionado con la estructura organizacional. En la teoría y práctica de los sistemas sociotécnicos esto ocupa un lugar importante.
Lo cierto es que de acuerdo a cómo se conciben las actividades y su realización —agrupadas en una organización— puede ser adecuada una estructura bien concebida desde el punto de vista teórico o es posible que funcione en la práctica de una forma diametralmente opuesta a lo que se pensó. A las estructuras mecanicistas, centralizadas, les corresponden unas formas organizativas de trabajo; mientras las estructuras orgánicas, descentralizadas, de integración horizontal o planas, se basan en puestos de trabajo de contenidos enriquecidos, funciones integradas, con una mayor participación, una responsabilidad individual y grupal. Se debe recordar algo básico: el propio puesto, por definición, es algo más que una función, una tarea o un elemento. Sin embargo, muchas veces se confunde o se reduce a tarea.
Existe una tendencia que sigue concibiendo y diseñando puestos individuales, aunque se hable de organización, dirección y control de procesos. Pero, como los procesos son actividades que agrupan y completan una fase o actividad, pueden concebirse y diseñarse puestos grupales que exijan logros, competencia, respuesta grupal y creatividad colectiva.
Consecuentemente con los planteamientos anteriores, se subraya la importancia de los factores de diseño o de los puestos de trabajo, los cuales tienen una influencia determinante en el diseño de la estructura organizacional (ver Esquema 9).
ESQUEMA 9 El análisis de puestos es el procedimiento de obtención de información, descripción y explicación de los distintos elementos, mediante observación, cuestionarios y entrevistas, referido al contenido, requerimientos y el contexto o las condiciones en que se desenvuelve la actividad que se realiza. Análisis de puestos Diseño de puestos Contenido percibido del puesto Desempeño del puesto Factores de la organización empresarial Influencias externas Estrategia y Tecnología Normas sociales Entorno Directivos Factores de la Tarea •Alcance •Profundidad •Relaciones entre puestos •Contenido •Requerimientos •Contexto
A partir del levantamiento de los puestos existentes se describen los puestos teniendo en cuenta: . Qué hace el trabajador —tareas que realiza y funciones que desempeña—. . Qué métodos y técnicas utiliza. . Qué conocimientos, habilidades, destrezas y actitudes se requieren. . Qué relaciones tiene con otros puestos. . Qué máquinas y equipos utiliza. . Qué materiales, productos, servicios y temas produce. . Qué controles tiene establecidos. . Qué procedimientos y normas hay establecidas.
Las descripciones deben ser lo más específicas posibles, lo cual no constituye un problema en caso de un entorno empresarial estable, pero puede ser un problema en caso de entornos inestables, de manera que la descripción deberá responder a una situación determinada.
En los diseños de puestos, tanto si se trata de rediseño de puestos, en caso de puestos existentes, como de diseño de puestos nuevos hay que relacionar en la descripción y análisis los puestos sobre la base de tres características principales que tienen relación con el contenido, las responsabilidades y los deberes inherentes a éstos. Estas características están influidas por los factores más generales y globales de la empresa, como los factores específicos de la (s) tarea (s), función (es) o el puesto propiamente dicho.
El alcance del puesto se refiere al número de tareas que desempeña el individuo. A mayor número de tareas, mayor alcance. La profundidad se relaciona con el grado de influencia. Esto se refiere no sólo a la influencia personal del individuo y sus características personales, sino a los elementos de alcance y relaciones. Las relaciones entre puestos determinan la naturaleza y alcance de las relaciones interpersonales. Estas características determinan los factores de complejidad, el grado de dependencia y el grado de autoridad para tomar decisiones que tiene el puesto. Debemos recordar que se está hablando del puesto como una unidad que se va a componer, con tareas y funciones relacionadas que se agrupan, y que no debe ser ni tan estrecho que no sea un reto a las capacidades individuales ni tan amplio que no haya posibilidad de alcanzarlo y controlar la ejecución por el propio individuo y otros.
El contenido percibido del puesto describe las actividades específicas y características generales, tal como las percibe el individuo. Éste recibe influencias de las normas sociales establecidas, así como de las diferencias individuales existentes. Es importante tenerlo en cuenta porque define, en buena medida, el desempeño del individuo en el puesto y puede servir para su rediseño.
Los individuos que tienen necesidades de desarrollo se preocupan más por desempeñar puestos con diversidad de tareas y, en la misma medida, valoran el contenido del puesto. Por eso son tan importantes los recursos humanos y sus características que influyen y hasta determinan el diseño de puestos. Esto cobra mucha importancia en la actualidad cuando el individuo participa directa y activamente en el diseño de la organización.
En el desempeño del puesto se analiza la información relacionada con el individuo y con la organización y es de valor para ambos. Debe hacer referencia a los requisitos de calificación y profesionales para el cumplimiento satisfactorio de las tareas que se señalan desde el análisis de puesto hasta el diseño de puesto.
Con la finalidad de garantizar la misma visión global o referencias comunes para el análisis de los distintos factores se utilizan tres componentes o dimensiones de la estructura organizacional: la complejidad, el formalismo y la centralización. La complejidad es el resultado de la división del trabajo existente o a establecer y abarca la cantidad de tipos de puestos y el número de departamentos diferentes. Es decir, las divisiones horizontales y verticales.
Cuanto mayor sea la cantidad horizontal y más niveles verticales existan tanto más compleja será la organización. La complejidad incluye también la organización espacial (dispersión geográfica).
El formalismo es el grado de estandarización de los trabajos. A mayor cantidad de normas y procedimientos que determinan las acciones, menor libertad de actuar por decisión propia, menores los aportes, menor realización personal. A mayor formalismo, mayor cantidad de descripciones de qué, cuándo y cómo se deben hacer las cosas. El grado de formalismo varía mucho, incluso dentro de la propia organización, y hay que analizarlo en relación con la complejidad.
La centralización es el grado en que la dirección del nivel superior toma las decisiones, por lo cual trae inherente una u otra forma de estructura. Si se concibe mayor aporte o participación amplia del nivel de base y es exigencia de la actividad, desde luego, que la estructura será descentralizada. Esto implica una menor departamentalización y una mayor integración de las actividades.
El análisis de cada uno de los factores mencionados permite tomar decisiones sobre la estructura, examinando las implicaciones desde o para el comportamiento organizacional de las variables siguientes: división del trabajo, departamentalización, delegación de autoridad y controles. La división del trabajo existe, aunque ya no como fuente principal para aumentar la productividad, pues desde hace tiempo se reconoce y se ha comprobado que se obtiene un resultado mayor cuando el alcance de las actividades se amplía o enriquece el trabajo. Lo rutinario y repetitivo de la alta especialización se mantiene y se tratan de evitar los extremos. Ir ampliando el número de puestos que tengan mayor grado de integración es el camino a seguir. Menos puestos establece relaciones menos complejas, implica menos niveles jerárquicos.
La departamentalización divide el trabajo de cada nivel de dirección en áreas, unidades u órganos funcionales lineales y de apoyo, los cuales coordinadamente participan en las acciones conjuntas. Por lo tanto, las decisiones que se toman sobre el grado de división del trabajo y el establecimiento de determinados tipos de departamentalización son inseparables y constituyen problemas centrales en la creación de cualquier estructura de dirección; sobre todo, cuando se trata de la estructura organizativa.
La departamentalización implica el establecimiento de divisiones, direcciones, departamentos, secciones, unidades, fábricas, talleres, etcétera, u otras denominaciones que denotan cómo se divide la estructura de dirección y se combinan los puestos de trabajo dentro de estas divisiones y a cada nivel de dirección. También establece las relaciones de coordinación entre las subdivisiones. Las formas principales de departamentalización son las siguientes: Por funciones: Se basa en la especialización de las actividades y en las áreas o unidades o subdivisiones se agrupan de una a varias funciones —por ejemplo, comercialización, finanzas, recursos humanos—. Territorial: La estructuración se establece sobre la base de un área geográfica o distintos territorios donde se ejerce la acción del sistema.
Por productos y por clientes: Ambos tipos se asemejan en que se estructuran sobre la base de los productos, su venta o los intereses y las características de los clientes. Por proyecto: Se establecen estructuras específicas temporales que pueden existir paralelamente a las estructuras permanentes y constituyen la base o el soporte para llevar a cabo un proyecto dado dentro de la organización, el cual va a tener una determinada autonomía.
Por procesos: Se tienen en cuenta las características de funcionamiento del sistema dirigido, centrándose en los procesos principales, ya sean de carácter productivo o de servicio. Matricial: Se estructura por combinación de la forma funcional y por proyecto. No es una estructura paralela, sino superpuesta que funciona al mismo tiempo que la funcional. La delegación de autoridad debe establecer cómo se distribuirá la autoridad descendente, viéndola de la manera más sencilla y en relación con principios tradicionales, los cuales deben enriquecerse con los principios de dirección participativa.
En términos de la delegación de autoridad, la descentralización es la tendencia a delegar autoridad en una estructura organizada. Por tanto, mientras la centralización aumenta la autoridad y se delega menos, en la descentralización la delegación de autoridad es mayor o total.
La centralización en relación con el entorno implica concentración por área geográfica o territorio. En lo relativo a la división departamental, implica la concentración de actividades especializadas. Y, como cuestión de la dirección implica una restricción en la delegación de la toma de decisiones. Depende también del tipo de producción; de ahí que el número de niveles de autoridad sea menor en producciones por unidad que en producciones en masa o en proceso, pues se necesita de decisiones cotidianas y de aplicación inmediata. Mientras más estandarizado sea el sistema, más niveles jerárquicos y mayor especialización intermedia habrá.
Por eso, las estructuras en caso de producciones por unidades y las de proceso son reducidas, mientras que las producciones en masa requieren estructuras más amplias, lo cual indica, a su vez, la separación de las líneas de producción de los departamentos funcionales especializados. En las producciones en masa el número de trabajadores a controlar es mayor, los trabajos son individuales y la división del trabajo es mayor.
Una razón poderosa para la descentralización en la asignación de la responsabilidad es la necesidad de reducir costos por unidad organizativa a nivel de base. Los controles, tanto en estructuras centralizadas, como descentralizadas determinan la eficiencia. Pero, la eficiencia de los controles no está determinada por el exceso de controles, sino por lo estricto de los controles.
Lo estricto de los controles en estructuras descentralizadas viene dado en que éstos deben incorporarse en y desde los puestos de trabajo, como parte de los contenidos y del alcance del puesto. Sólo si se logra la participación de todos de manera directa en la detección de los desvíos y en los ajustes se podrán establecer controles eficientes y preventivos. Para eso se necesitan especificaciones sencillas y verificables y, además, deben complementarse con controles, por parte de los niveles superiores, en los puntos críticos de los factores fundamentales.
Se trata de evitar: . La especialización excesiva y la fragmentación de los puestos de trabajo. . La jerarquía piramidal de autoridad. . La cadena de comunicación vertical excesiva. . Los excesivos controles y la falta de dinámica necesaria. Se trata de estimular: . La toma de decisiones a nivel de base. . La participación activa en la toma de decisiones empresariales. . La retroalimentación que permita seguir la marcha de los procesos. . La cooperación entre áreas y actividades. . La utilización de la informática y técnicas de comunicación para trasmitir la información necesaria para todos. . El sentido de logro y desarrollo de capacidades. . La promoción de valores espirituales. Si las estructuras piramidales “o árboles” de ayer tenían capacidad relativa para manejar con eficiencia también relativa hechos rutinarios y previsibles, los cambios y la dinámica actuales del entorno exigen agilidad, diversidad de las respuestas, eficiencia y eficacia.
Los grados de competencia del personal se han elevado y las estructuras deben apoyarlos y potenciarlos. De lo contrario, por la omnipresencia del pensamiento y prácticas burocráticas arraigadas, se vuelve a la centralización de las decisiones, de los controles.
Es común oír los debates y las opiniones acerca de que en momentos de crisis es necesario centralizar. Sin remontarnos a la historia de las estructuras y de dónde provienen los principios de las estructuras de la empresa moderna de principios de siglo XX, lo cierto es que intervienen, como se ha visto, muchos factores para establecer una relación directa entre estrategia y estructura, aunque existe gran interacción.
Reflexionemos brevemente sobre la creencia o la práctica de la ventaja de centralizar en momentos de crisis. La centralización se identifica en sí con una estructura burocrática, una estructura mecanicista, pues no habrá mucha lógica en concebir la centralización a partir o sobre la base de una integración horizontal. De manera que en sentido hipotético analicemos una estructura mecanicista, la cual se pone de ejemplo como una organización ordenada donde todo está definido con precisión, donde existe una sólida estructura burocrática, con un mando centralizado bien definido verticalmente en que fluyen las decisiones hacia abajo. Este contexto ordenado y estable debe empezar a responder a unas condiciones inestables donde la naturaleza de la mayoría de los problemas que se presentan son no estructurados, por lo que exigen respuestas a partir de decisiones no programadas.
Si esto lo representamos esquemáticamente se observan las contradicciones y la falta de capacidad de una estructura burocrática, identificado por el triángulo, con una jerarquía piramidal, para dar respuesta a las exigencias actuales. Frente a los problemas estructurados, es decir, bien identificados, así como los procedimientos a seguir y las decisiones que se deben tomar, se opone ahora una cantidad de problemas no estructurados y decisiones no programadas a los que debe responder, por principio, el nivel superior jerárquico (ver Esquema 10).
¿Por qué pensar que en una situación difícil es mejor centralizar las decisiones? Sin argumentar que precisamente por exigencias del entorno, dinámico, turbulento, es que empiezan a desarrollarse estructuras “orgánicas”, “matriciales”, “sistémicas”, con fuerte descentralización, es necesario primero analizar las condiciones que acompañan a las estructuras mecanicistas, las cuales necesitan representarse por una organización burocrática, incluso aquellas que tengan un “estilo participativo”, limitado, en el que “se da la sensación de participación”, como decían muchos libros de las décadas de los años 20 y de los años 30.
La primera condición (factor) de una estructura burocrática es la naturaleza del liderazgo poco interesado, tanto en las personas, como en las tareas, aunque sí en los procedimientos y la conducta a seguir.
La segunda condición es la preparación del personal no apto para tomar decisiones por falta de conocimientos, capacidades e información, es decir, preparado únicamente para dar respuestas de rutina a problemas conocidos.
En épocas o momentos de crisis —quién dudaría— es más importante la rapidez de las decisiones que otra cosa. Si es así, frente a una estructura jerárquica de muchos niveles donde la definición, coordinación y toma de decisiones dependen del nivel superior —principio inviolable por reglas estrictas de trabajo– y el personal de niveles subordinados no está preparado, capacitado, ni técnica ni profesionalmente para tomar decisiones, ¿por qué pensar que una persona o reducido grupo de directivos puede responder adecuadamente y tomar decisiones no programadas?
La flexibilidad en las obligaciones y funciones del personal, con alta competencia profesional, permite una participación activa y dinámica efectiva en la toma de decisiones con una estructura mínima de dirección y mayor capacidad de respuesta. No hay que olvidar la importancia que se subraya a lo largo del libro: la característica de los directivos y la preparación de los recursos humanos.
ESQUEMA 10 Jerarquía Problemas no estructurados Decisiones no programadas Problemas estructurados Decisiones programadas
Desde el punto de vista económico, no cabe duda de la ventaja de estructuras dinámicas en cuanto a los costos y la eficiencia. Cómo dudarlo en la era de la tecnología, cuando la información más los conocimientos constituyen un valor de prioridad uno, cuando es una exigencia organizar los procesos en que los sistemas son automatizados y las decisiones deben tomarse en tiempo real. Si esto es así dentro de la empresa, entonces la relación de la empresa con otros niveles superiores hay que analizarla con la misma óptica.
La delegación, sobre todo en caso de organizaciones grandes, se impone. En lugar de “manejar” las empresas, es decir, establecer por ellas y para ellas estrategias, planes y políticas, y “dirigirlas” mediante indicadores, “apoyándolas” a través de la administración y asignación de recursos, se debe pasar a desempeñar el papel de guía y coordinador de estrategias por medio del establecimiento de objetivos globales principales al mencionado nivel y asesorar en consecuencia. Los enfoques participativos, tanto en el interior de la empresa, como fuera y en relación con ella deben fomentarse a través de comisiones, organizaciones paralelas o de una base organizativa permanente. Para acciones de cambio y reorganizaciones son fundamentales.
La racionalidad económica no puede estar al margen del comportamiento organizacional ni basarse en una supuesta motivación que no se fundamente en la interacción de los niveles individual, grupal y de la organización. De ahí la importancia y la necesidad de incorporar los análisis interdisciplinarios de economistas, contadores, ingenieros, sociólogos y psicólogos, entre otros.
En realidad, las estructuras en la actualidad se siguen concibiendo con la prevalencia de niveles de decisión a no ser alguna propuesta revolucionaria en forma de red o circular que rompa totalmente con los principios y la ideología tradicionales. Las estructuras organizativas pueden tener tres niveles. Estos tres niveles representan de hecho un nivel superior o estratégico, un nivel medio —en lo fundamental, de apoyo técnico y de labores administrativas propiamente dichas— y un nivel de base u operacional.
Tal parece que las formas organizativas nuevas, siguiendo un esquema tradicional, han llegado a su posibilidad máxima, por lo cual se imponen contenidos nuevos que lleven a formas nuevas.
Si consideramos correcto que la preocupación sobre los recursos humanos es de toda la organización y no sólo del área especializada y que de la misma manera las actividades técnicas y de elaboración de estrategias deben ocupar a toda la organización no hay razón para no concebir algo distinto a una pirámide jerarquizada, grande o pequeña.
Algo fundamental debe quedar claro al analizar los factores para el diseño organizacional: no basta con plantear un rediseño o diseño estructural, es decir, que abarque la estructura de la organización, la estrategia y las políticas y prácticas operativas, sobre todo, las relacionadas con el personal; es necesario integrarlo a los objetivos de comportamiento, es decir, intervenir en los procesos humanos, en el comportamiento intergrupal, grupal e individual. Sólo las intervenciones multifacéticas pueden alcanzar los objetivos para un cambio de contenido y de forma.
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