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Perfeccionamiento empresarial
Realidades y retos
Comportamiento organizacional. Un enfoque complejo para asimilar el perfeccionamiento empresarial
¿Qué ocurre con las personas dentro de las empresas? ¿Cómo afecta esto a la eficacia de la organización y cuáles son las causas de su comportamiento? Estas cuestiones no sólo constituyen el basamento teórico del comportamiento organizacional, que ha ido desarrollándose e imponiendo soluciones prácticas a los problemas organizativos empresariales en los que el conocimiento adquiere un valor por sí mismo, sino que son el enfoque sistemático que puede ayudar a explicar el comportamiento en el proceso de perfeccionamiento y puede fortalecer las capacidades de la empresa para resolver sus problemas, a partir del estudio de las acciones e interacciones entre los individuos, los grupos y las relaciones intergrupales. Este comportamiento debe verse más allá del contexto mecanicista o conductista en que se ha movido o de la perspectiva de una sociología preocupada por la actividad social del individuo dentro de la empresa; conceptos bastante manidos dentro de una literatura de éxito para empresarios. Mas, si no se entiende cómo manejar el contexto del cambio, partiendo de la persona, como un objetivo a alcanzar, con una estrategia de cómo mejorar la efectividad, difícilmente se pueden alcanzar las transformaciones individuales, grupales y de la propia empresa, como organización que plantea el perfeccionamiento empresarial. El cambio organizacional exige cambio individual, es la manera más segura de llevar a cabo las transformaciones organizacionales. Es también la más difícil y es la menos empleada. Tiene implicaciones directas para todos, desde la preparación y la elaboración del diagnóstico, hasta la instrumentación de la estrategia y la evaluación del avance del proceso.
El comportamiento organizacional como disciplina agrupa e integra conceptos y capacidades de diversas disciplinas sociales, sobre todo la psicología, que posibilitan distintos niveles de análisis, desde el nivel del individuo, pasando por el grupo, hasta el nivel de la organización, como el conjunto mayor que integra las variables. El estudio de la repercusión que producen los individuos, los grupos y la estructura organizacional en el comportamiento organizacional es sumamente importante (ver Esquema 3).
ESQUEMA 3 Hemos visto con cierta frecuencia que cuando se pregunta si el perfeccionamiento empresarial es transformación o cambio o si es el mejoramiento de lo existente se titubea o se responde que es esto último. Individuo Grupo Organización
Ante evidencias de ineficiencia e ineficacia en un lugar dado no debe dudarse en plantear y definir las necesidades de cambios o transformaciones, y no simplemente que funcione mejor o “perfeccionar” más de lo mismo. El error, y la reiteración del error, debe conducir al cambio y no a seguir el mismo juego con las mismas reglas y procedimientos.
Si las bases son la guía y el instrumento de dirección para que las organizaciones empresariales puedan, de forma ordenada, realizar las transformaciones necesarias con el objetivo de lograr la máxima eficiencia y eficacia en su gestión —donde se define que el proceso debe llevarse de forma ordenada, es decir, de forma planificada y controlada, y tiene un objetivo a alcanzar—, entonces reflexionemos si se puede considerar como una evolución con un desarrollo o como una revolución. En cualquier caso siempre hay que partir y considerar a las personas, a nivel de individuo. Esto es absolutamente imprescindible; la profundidad y el alcance del perfeccionamiento empresarial en cada lugar lo determinan precisamente las personas.
No es por gusto que se insiste tanto en la importancia de los primeros pasos: de la preparación, de la elaboración de las estrategias, de los objetivos, de identificar los problemas, de la necesidad de la más amplia y efectiva participación de todos los trabajadores. Potenciar el nivel de eficiencia, autoridad y ejecutividad en las empresas sólo puede lograrse si se potencia la participación de los trabajadores, no de otra manera.
Estas exigencias de análisis no han estado dadas por momentos históricos anteriores en el desarrollo de la empresa; van a la par del desarrollo de la administración (management). Brevemente es necesario recordar algunos momentos anteriores hasta nuestros días, sin hablar de concepciones o escuelas.
Podemos decir que Max Weber —con su teoría organizacional en la que analizó las burocracias eficientes, concibiéndolas como la racionalidad en las relaciones sociales, lo cual conllevó a representarse a la burocracia como sistema social —, Henry Fayol —que la practicó y desarrolló— y F. W. Taylor —con su teoría acerca de la “administración científica” o la concepción productivista que fue un basamento filosófico más que una teoría organizacional— han sido los principales promotores e inspiradores de la concepción de la empresa, como: . Organización burocrática basada en la autoridad ejercida según las reglas establecidas que lleva a la eficacia de la autoridad formal. . Organización de funciones ligadas según reglas establecidas. . Puestos de trabajo establecidos según una jerarquía dada por reglas y normativas determinadas. . Directivas guiadas por criterios impersonales. ¿Quién duda que algunas de las principales características o conceptos desarrollados hace ya casi un siglo tienen vigencia no reconocida muchas veces en teoría, pero aceptada en la práctica?
El trabajo definido en los mínimos detalles, la integración vertical entre los niveles de dirección, una estructura de mando centralizada, las decisiones fluyendo hacia abajo son componentes de esa época, comunes actualmente en nuestras empresas.
¿Quién duda que las reglas —esencia de las nuevas organizaciones, con derecho para crearlas— constituyeron un gran paso de avance a finales del siglo XIX y principios del siglo XX?
Vendría luego un mejoramiento de todo lo anterior, como respuesta a las insuficiencias en el campo de las ciencias del hombre. El comportamiento humano, las relaciones humanas, los experimentos de la psicología y sus efectos directos en la práctica de la administración se hacen sentir. Las consecuencias son muy importantes, pues —desde Elton Mayo hasta los trabajos de M. B. Argyris, S. A. Likerty, R. Y. Mc Gregor— el individuo ya no es sólo racional a la manera de Taylor, sino con motivaciones, necesidades y valores; es un ser humano y es un ser social. El enfoque de las relaciones humanas tendría un período de treinta años de desarrollo teórico, experimental y práctico, que sienta las bases para entender el “lado humano de la empresa” y la importancia de considerar el sistema social dentro de las organizaciones.
Esto permite el desarrollo de los “sistemas sociotécnicos”, quizás los más extendidos, a la luz de los cambios e influencias tecnológicas de la década de los 50, cuando se tratan de manera complementaria y no como opuestos el sistema técnico y el sistema social; permite en realidad una manera cualitativamente diferente y superior de entender la empresa, como sistema y se basa en que: . Las organizaciones se comportan como personas y tienen necesidad de adaptarse al entorno. . Existe una interrelación e interdependencia entre todos los elementos; todos interactúan. . Tiene tanta importancia la tecnología, como el sistema social.
Para que se tenga una idea de la importancia teórica y práctica de este desarrollo basta recordar que, al estructurar las derivaciones y consecuencias del desarrollo tecnológico en grupos de trabajo y organizaciones, se establecen principios aceptados por todos, como son los siguientes: . Complementación de personas y máquinas. . Ampliación o enriquecimiento de los contenidos de trabajo. . Mayor responsabilidad en los puestos de trabajo. . Implicación de las personas en su trabajo. . Retroalimentación continua e información compartida. . Estructuras planas con dirección participativa. Al resaltar los nexos y la organización de subsistemas, se subraya la importancia de que la supervivencia depende de las relaciones, agrupaciones y normas sociales que se establecen. Los conceptos claves son: integración, adaptación, metas establecidas y acordadas, recursos humanos, cultura de la organización.
Sin embargo, lo más significativo es considerar a la organización como “sistema abierto” que obliga a adaptarse a sistemas sociales mayores y que, además, este sistema abierto también influye e interactúa con los factores del entorno. Como se muestra en el Esquema 4, no se trata de asimilar mecánicamente, sino de formar a partir de la propia actividad práctica y de los resultados alcanzados.
Se hace énfasis en: . El compromiso de los individuos. . La satisfacción de las necesidades de la organización y de los individuos. . Las formas organizativas que permiten hacer el trabajo de manera autónoma.
Se da importancia a la cultura de la organización y de la misma manera que la cultura es base para el estudio del comportamiento en la sociedad, lo será la cultura de la organización para el comportamiento organizacional. Se trata de creencias y valores filosóficos, reglas y clima laboral y formas de manifestarlas y modo de actuar en situaciones concretas. Desde luego, siempre hay una cultura de la organización y es necesario determinar si las normas y costumbres cumplen una función por la supervivencia de la empresa. Parte de la cultura lo será la manera en que se asumen los cambios.
Es muy importante analizar el comportamiento organizacional en relación con el contexto global en que se desarrolla o del cual se extrae. Hay que preguntarse siempre en qué medida un determinado modelo guarda relación con las cualidades singulares de la cultura propia, pues las diferencias culturales pueden modificar la aplicación de los conceptos y modelos.
El modelo japonés ha demostrado hasta qué punto se puede avanzar basándose en la propia cultura y hasta dónde puede modificarse su aplicación en otro contexto cultural. Con anterioridad sucedió con el llamado “modelo occidental” o taylorista, un producto muy americano que, sin embargo, fue “asimilado” como modelo universal. En los Estados Unidos está todavía tan arraigado que se sigue pensando o cuesta trabajo concebir algo distinto a la responsabilidad individual, a la orientación individual, al tipo de relaciones impersonales o a ninguna participación en las decisiones de los niveles jerárquicos inferiores, característico ya no sólo del modelo taylorista de la empresa, sino del contexto político y social de ese país. ESQUEMA 4 Cultura de la organización Funciones directivas Características de la organización Eficacia de la organización Factores del entorno Normas sociales Logros Acontecimientos
Por último, con antecedentes comunes, se desarrolla en los últimos años el enfoque o la corriente de contingencias donde prevalece la racionalidad económica. Su máxima es que a situaciones diferentes deben aplicarse propuestas de administración distintas. Es decir, se cuida al máximo la eficiencia organizacional, erigiéndose al rango de cultura; la influencia del entorno en el diseño de la organización; y el proceso permanente de reorganización.
Desde M. N. Burns, T. Y. Stalker, G. M. Trist, hasta E. A. Fiedler, F. F., Lorsch, Y. W. Williamson y W. A. Ouchi se desarrollan las teorías acerca de la influencia de los factores externos y la incertidumbre percibida para ayudar a las organizaciones. Lejos de encerrar a la empresa sobre sí misma se tienen en cuenta las leyes, los reglamentos y las regulaciones de las instituciones y organismos con los cuales se relaciona o con los que convive la empresa. Esto, en definitiva, determina el sistema de relaciones y de controles externos que varían hoy grandemente de un país a otro y que determinan, en mayor o menor grado, los controles y actuaciones internas. Así, se establece, aunque no se aplica, la participación en las decisiones, desde la formalidad, donde los sindicatos y contratos colectivos no tienen valor legal o no se aplican legalmente, hasta aquellos que “crean sensaciones de participación” o los que han alcanzado un espacio real y efectivo.
Volvemos, después de esta breve inserción en la historia, al comportamiento organizacional quizás ahora con algunos elementos más para comprender mejor el objetivo principal de este enfoque integrador de disciplinas del hombre que es fortalecer las capacidades de la empresa para resolver sus problemas; para esto es ineludible el estudio y comprensión del comportamiento del individuo.
Es importante reflexionar sobre una cuestión señalada con anterioridad: es necesario definir si se trata de cambio o de desarrollo. Esto, sin dudas, lo definen, tanto los factores internos, como los externos, las presiones internas y externas, la capacidad de manejar las situaciones y de asimilar y aprender de forma creativa.
Pero, es fundamental esta definición no por sí misma, sino porque lleva al planteamiento de los objetivos a tomar, a los conocimientos con que se cuentan y las competencias profesionales necesarias a alcanzar, porque define las estrategias y los programas para instrumentar las estrategias y define, asimismo, cómo se va a evaluar la marcha del proceso.
El desarrollo organizacional, como mejoramiento de las empresas, se refiere al cambio evolutivo que puede durar años, mientras el cambio organizacional se refiere a cambios radicales que necesitan de adaptación rápida. El hecho de potenciar la capacitación plantea en la actualidad una simbiosis o, en todo caso, una frontera casi imperceptible entre estos conceptos. Lo cierto es que los cambios en los métodos de dirección, participación y los sistemas de comunicación requieren mucho tiempo y paciencia. Y las empresas que enfrentan tareas cotidianas complejas, “urgentes”, tienden a buscar soluciones fáciles y rápidas. Esto encierra un peligro porque hay soluciones que no son fáciles ni rápidas; lo otro son salidas, urgentes también, de manera que una y otra vez se va posponiendo lo “importante”.
Un problema, el primero entre muchos, es crear un estado o ambiente de entusiasmo que puede tener altibajos, desde estados de euforia, hasta el estado del “no se puede”. Todo esto es normal, siempre y cuando se sepa cómo manejarlo. Aquí entra a desempeñar su papel otro factor importante que es el valor de la asesoría externa y la idea que puede haber de ella. Desde pensar que solucionará todos los problemas, empezando por identificar los propios —cosa que se ha convertido de moda en el mundo—, hasta el hecho real de que muchas fracasan porque no se conoce la verdadera magnitud de las cuestiones y no se tiene conciencia de la necesidad de que participen todos los involucrados que deben convertirse en implicados, o que realmente la asesoría se convierta en formal y tampoco se proponga esta labor formativa.
No es lo mismo ser guía y asesor, catalizar y aportar conocimientos, que asumir las acciones que le corresponde al equipo de dirección y a todos los trabajadores de la empresa. A veces, la respuesta es que no se cuenta con tiempo necesario para asumir estas funciones, lo cual no deja de ser cierto, pero no por las razones aducidas, sino porque se ve como algo “extra”, como una “tarea venida de afuera”, hasta cuando se valora que puede ser bueno para la empresa. Así, este puede ser el primer momento de un proceso que lleve al fracaso.
Si el cambio que se plantea es radical es necesario realizarlo sobre la base de dos factores: uno, las fuerzas individuales con que se cuenta, es decir, los conocimientos y las capacidades para llevar a cabo el proceso de manera acelerada y con adaptaciones rápidas; y dos, la valoración de las fuerzas externas y la percepción que existe en cuanto a lo que busca la empresa. Nos referimos a si los factores externos motivan o no el cambio. De la combinación de estos factores se producirá un mayor o menor grado de seguridad. La poca o mucha seguridad no son buenas, pues en el primer caso todo se verá como amenaza y en el segundo caso todo será rechazo.
Se trata de que las metas sean específicas y que todas las personas del entorno estén implicadas en la toma de decisiones y se comprometan con el proceso. Por eso, desde el punto de vista conceptual y metodológico, es necesario que el proceso de perfeccionamiento empresarial implique verticalmente a todos los niveles al mismo tiempo. De no ocurrir esto, el cambio organizacional puede reducirse a la recopilación y análisis de la información, a la identificación de los problemas y a tomar decisiones en relación con las soluciones propuestas; comenzar y terminar de manera formal, sin efectos ni consecuencias globales para la empresa. Mas, si el equipo de dirección desempeña su papel y plantea el perfeccionamiento desde una perspectiva global e integral y, además, potencia y fortalece las capacidades propias para resolver los problemas y asume las soluciones con toda responsabilidad, entonces los efectos pueden ser diametralmente opuestos a las soluciones mecánicas, parciales, que tradicionalmente se han dado. El cambio hoy muchas veces se genera con una inercia por parte de los individuos y por parte de la organización en sí. Es necesario romper esa inercia.
Por la concepción y preparación del proceso no se trata de forzar etapas, sino que se pueda mantener la continuidad. Nadie dudaría que los cambios rápidos son más efectivos, pero de lo que se trata es de consolidar los cambios, de mantenerlos. Esto sólo es posible si el cambio lleva o propicia el aprendizaje. Y es aquí donde el desarrollo evolutivo tiene mayores éxitos.
En última instancia, sea llevado el proceso como cambio rápido o como proceso en evolución debe ser un proceso constante. Son dos concepciones que incluso pueden ser radicalmente opuestas en su planteamiento estratégico, táctico y metodológico, pero tienen un elemento en común. Y para que sea reconocido y tratado como un proceso de continuidad debe: . Haber reconocimiento de la necesidad del cambio, tanto por parte de la empresa, como de los niveles superiores de dirección empresarial. . Haber presión por el cambio. . Haber un diagnóstico de las esferas y problemas principales que involucre y comprenda la mayor cantidad de trabajadores de la empresa. . Haber compromiso para desarrollar las acciones que lleven a las soluciones propuestas. . Haber pequeñas pruebas experimentales de las propuestas y alternativas para establecer la mejor. . Haber reforzamiento y apoyo por parte de los niveles superiores que lleven a la percepción de la aceptación de las nuevas propuestas.
Para romper la inercia hay que recordar que las personas tienen expectativas, experiencia y percepción de la situación, por lo que dedicarán mayor o menor energía, habrá mayor motivación —necesidad de entender el proceso y las tareas a las que dedicarán un esfuerzo real con un desempeño mayor o menor— y todo ello debe conducir a una satisfacción.
Si el proceso no se asocia a resultados positivos concretos para las personas, la percepción de la situación actual lleva a multiplicar las experiencias anteriores, de manera que las personas pueden no involucrarse. Por eso, es necesario insistir, una y otra vez, en que es imprescindible “trabajar” con las personas no simplemente decir “vamos a entrar en perfeccionamiento”. El trabajo significa explicar el proceso y todos y cada uno de sus elementos.
El comportamiento organizacional es un tema insuficientemente tratado en nuestra literatura especializada y es esencial para comprender el enfoque sistemático de una empresa donde las relaciones entre las personas determinan las actuaciones de la empresa como organización.
No es hora de extrañar los tiempos en que se asignaban los recursos y a toda costa se hacían cumplir las cifras del plan, de acuerdo con indicaciones y procedimientos concebidos “desde arriba”. Nuestra empresa de hoy y de mañana no puede ser solamente una empresa de medición económico- financiera y de indicadores de eficiencia, sino debe ampliarse y evaluar cómo se logra que el valor de lo vendido supere el costo de los recursos utilizados, se reduzca el costo por peso, se venda más por cada peso de activos utilizado, se aprovechen al máximo las capacidades e instalaciones, los inventarios roten en vez de estancarse en los almacenes, las cuentas pendientes de cobro disminuyan, el dinero no se inmovilice en el Banco, haya menor gasto material sin afectar la calidad y menor gasto salarial sin afectar el nivel de vida de los trabajadores, se disminuya el consumo de energía, se haga contabilidad de gestión y gestión por actividades. Pero, ¿cómo se logra?
La propia responsabilidad social de la empresa con la comunidad y con la sociedad debe extenderse y multiplicarse “internamente”, desarrollando a las personas, comprometiéndose con ellas.
En la actualidad, cuando se habla de tendencias y que es necesario pasar de un enfoque administrativo de los recursos humanos —tendencia dominante en los años 70— a un enfoque estratégico y social, esto significa que es cada vez más evidente la importancia de atender y entender a las personas, individualmente. Si el comportamiento organizacional plantea analizar la empresa desde una perspectiva global es porque se parte desde la perspectiva individual.
En general se acepta que las principales variables dependientes del comportamiento organizacional son las siguientes: Productividad. . Ausentismo. . Rotación de personal. . Satisfacción en el trabajo. Cuando hay resultados o consecuencias negativas para las variables dependientes —o se quieren mejorar— hay que modificar las variables independientes que son las que determinan. De lo contrario, es sumamente improbable que se produzcan modificaciones, ni a nivel individual ni global.
A manera de ejemplo, si se plantean cambios tecno-estructurales, es decir, de la estructura de la organización y que sean asimilados y tengan repercusión positiva en las variables dependientes es imprescindible que se trabajen las variables independientes de primer y segundo nivel.
Las variables independientes son: A nivel individual: . Las características individuales. . Personalidad. . Valores y actitudes. . Capacidades. . Motivación. . Satisfacción en el trabajo. . Diseño del puesto y los contenidos de trabajo. A nivel de grupo: . Comportamiento grupal. . Proceso de toma de decisiones. . Redes de comunicación. . Intercambio interpersonal. . Normas de grupo. . Liderazgo. . Relaciones intergrupales.
A nivel de la organización, como nivel superior es ineludible el estudio y análisis de las cuestiones siguientes: . Cultura de la organización. . Estrategia política. . Estructura. . Controles. . Normas. . Conflictos. A continuación en el Esquema 5 se muestra el conjunto de las variables independientes y sus interrelaciones.
ESQUEMA 5 A nivel de sistema organizativo Recursos humanos Políticas prácticas Tensiones laborales Cultura organizacional Estructura Diseño de la organización A nivel grupal Decisiones en grupo Liderazgo Estructura del grupo Otros grupos A nivel individual Características individuales Personalidad Valores y actitudes Capacidad Percepción Motivación Aprendizaje Toma de decisiones Comunicación
El comportamiento organizacional no está dado por el último nivel, es decir, el sistema organizativo, sino por las relaciones entre los tres niveles. Si se profundiza en lo que representa este modelo hacia el interior, y que no es aceptable tratar problemas a un nivel sin considerar las interrelaciones e interdependencias con los otros niveles, no es difícil comprender que lo mismo sucede a nivel de empresa en relación con los niveles superiores de dirección. Cada nivel superior se define por los niveles que integra.
Si por un momento recordamos que: Tomar decisiones Dirigir la actividad de otros Dirigir es Motivar Comunicar Resolver conflictos Definir metas Planear es Establecer estrategias Desarrollar planes para coordinar acciones Definir qué se realiza Definir quién lo lleva a cabo Organizar es Definir cómo se agrupan las personas Definir las relaciones de interdependencia Definir dónde se toman las decisiones Controlar es Seguir las actividades Corregir las desviaciones
Podemos, entonces, evaluar la real importancia de las variables antes señaladas. Se subraya la importancia de las variables: comunicación, la cual hace posible la relación del nivel individual con el nivel grupal, y liderazgo con su capacidad de influir en el grupo, así como en el diseño de la organización. ¿Cómo dirigir la actividad de otros si no se conocen las características individuales, valores y actitudes o la estructura del grupo o las tensiones existentes? ¿Cómo coordinar acciones u organizar sin conocer las normas de grupos, las relaciones intergrupales o los objetivos estratégicos?
¿Cómo diseñar estructuras o puestos de trabajo sin conocer las capacidades individuales, las normas interpersonales e intergrupales, las interrelaciones grupales o la satisfacción en el trabajo?
Pero, atención. No planteamos la importancia de conocer estas variables independientes, las variables individuales o grupales u organizacionales para limitar o asegurar el óptimo de productividad y de satisfacción en el trabajo. Se trata de la necesidad de rescatar la ética de las relaciones entre las personas, de individualizar estas relaciones, de rescatar la personalidad del hombre, de recordar que sólo así, a través de la consideración de las cuestiones humanas de la organización y su significado para el comportamiento organizacional, es posible llegar a los resultados deseados.
Ante las preguntas y alternativas de cuáles estructuras organizacionales o de dirección adoptar, qué diseño de puestos, qué modelo de gestión de recursos humanos, competencias profesionales o motivación deben aceptarse o cómo ser más flexibles o adquirir la capacidad de aprendizaje e innovación, el comportamiento organizacional puede ayudar a los equipos de dirección —teniendo en cuenta el creciente número de roles organizacionales que es necesario considerar — a comprender mejor, explicar y predecir el comportamiento del sistema empresa.
Al integrar las cuestiones relacionadas en los esquemas 4 y 5, se resume en el Esquema 6 la eficacia del sistema; es imprescindible estructurar, analizar y trabajar las organizaciones en toda su complejidad sin omitir el comportamiento individual, grupal y organizacional.
El aprendizaje empresarial empieza a nivel individual con el conocimiento, los valores, las capacidades y el potencial innovador, y termina a nivel de la organización con la capacidad de cambio, el trabajo en equipo y la estrategia, la cultura e ideología de la empresa. De lo contrario, es imposible esperar ni pensar que la empresa pueda asumir la responsabilidad de la toma de decisiones relacionada con la utilización de sus recursos humanos, financieros y materiales (ver esquema 7).
ESQUEMA 6 Funciones de dirección Comportamiento de individuos, grupos, organización Logros, eficiencia Satisfacción, desarrollo, supervivencia Retroalimentación Factores del entorno interior: Estructura Grupos de trabajo Comportamiento organizacional Apoyo Dirección Participación Resultados Factores de los recursos: Humanos Experiencia Capacidad Competencia ESQUEMA 7
La nueva empresa —la de mayores atributos, mayor responsabilidad, mayor participación en la toma de decisiones en el uso de los recursos, lo cual es como decir decisiones que definen y determinan su existencia— incuestionablemente debe alentar: . La innovación. . La capitalización de sus capacidades esenciales —no sólo conocimientos y habilidades—, de sus recursos humanos. . El establecimiento de las mejores prácticas. . Las relaciones de cooperación. . El conocimiento y la comprensión de las personas, sus problemas y necesidades. Estructura organizacional. Llamada de alerta para la integración Reflexionemos sobre la estructura organizacional que lleva al diseño de la organización. Actualmente, en el mundo siguen existiendo pocas estructuras que no se parezcan a aquéllas burocráticas o que no sigan de alguna manera los principios establecidos por sus teóricos, lo cual al final nos lleva a una mayor o menor pirámide, aunque esfuerzos no falten para “aplanar” las estructuras. Nuestra voluntad y objetivo es “aplanarlas” para ser consecuentes con lo expresado hasta aquí. Sobran razones para “aplanarlas”, aligerarlas, con el cuidado de no hacerlas largas en vez de altas; de convertir lo vertical en horizontal.
Por supuesto que no se trata de problemas de la estructura en sí y de haber leído con detenimiento hasta aquí se habrán sacado conclusiones acerca de la importancia del entorno o del contexto global donde se desarrolla la empresa, así como hasta dónde pueden influir y determinar realmente, no ya la estructura, sino la filosofía, la ideología, la cultura, las funciones de dirección y la actuación de la empresa. La estructura no se impone “desde arriba” ni en la empresa.
Hay que empezar por decir que, aunque la mayor parte de los problemas no son resultado realmente de las estructuras organizacionales en sí, éstas sí reflejan en mayor o menor grado la manera en que se agrupan las personas, cómo se ejecutan las actividades, cuáles son los métodos y estilos de dirección, cuál es la disposición y las relaciones que se establecen entre distintos factores; en una palabra, puede proyectar muchos de los problemas y, sobre todo, la concepción del sistema de la empresa.
En el capítulo anterior se esbozó la importancia de considerar los distintos niveles de complejidad del sistema de la empresa, lo cual conlleva a hablar de un comportamiento organizacional. Debemos recordar que las empresas son sistemas sociales y están influenciados por todos y cada uno de los factores o variables consideradas. Por lo tanto, todos deben tenerse en cuenta al diseñar la organización.
Si la estructura es un patrón de agrupación de puestos y de relaciones que se establecen dentro de una organización para facilitar la coordinación de actividades y el control de los actos de las personas no hay duda de que el propósito es influir en el comportamiento de los individuos y grupos para lograr un resultado, un objetivo, un desempeño eficaz. También habrá una relación directa entre las características que adopta la organización y las funciones directivas.
La historia del crecimiento vertical se resume en que la división del trabajo no sólo influyó decisivamente en la organización del trabajo, sino que conformó una ideología a nivel de empresa. Todo este proceso se desarrolló a partir de un nivel máximo de autoridad en el que el jefe estructura su rol —un entramado de niveles jerárquicos, responsabilidades y conocimientos que hacen crecer las plantillas de cargos y de ocupaciones, tanto hacia arriba, como hacia abajo—, generando contradicciones funcionales y mayores costos. Se impuso entonces la necesidad de revisar el estado de cosas, tratar de hacer más democrático el entramado, acercando la base a la cúspide y buscando la “integración horizontal” de las estructuras planas.
El modelo organizacional mecanicista dejaba, supuestamente, de existir. Pero, ¿hasta dónde se ha avanzado en realidad en la integración, en el cambio de los contenidos de trabajo que potencien las capacidades individuales de tal manera que en verdad se extinga la distinción entre las funciones ejecutivas y las ejecutoras y se controle en la base? Desde hace tres o cuatro décadas comienzan a evidenciarse diversas tendencias que hacían coexistir los modelos tradicionales con los modelos basados en nuevos principios que trataban de imponerse. De esta forma, se puede establecer una continuidad en cada uno de los principios que definen el diseño de estructura.
El principio de especialización sigue dando preferencia a la dimensión técnica del trabajo característico de los modelos mecanicistas, pero, al mismo tiempo, pone de manifiesto el imperativo de los recursos humanos y el tratamiento al individuo que son exigencias de los nuevos modelos organizativos. El principio de la unidad de módulo si bien sigue agrupando los puestos por especialidades, cuestión esencial para la organización mecanicista, también busca la integración y agrupación por cooperación, a partir de los contenidos de los puestos polifuncionales. Mas, la propia división por funciones tiene las mismas limitaciones, pues parte de un origen común: la división del trabajo.
Los principios de la autoridad y de la responsabilidad siguen considerando los niveles superiores más importantes que los inferiores y responsables máximos de todo lo que acontece, pero, asimismo, plantean también la delegación y descentralización máxima. Se centralizan las decisiones y se retiene la autoridad o se da mayor alcance y grado de influencia a los niveles inferiores.
Como estos principios han sido siempre los más discutidos, esto provoca que se busquen nuevos caminos, nuevas formas que posibiliten nuevos modelos que hagan válidos los principios de las nuevas formas organizativas. Surgen las estructuras matriciales.
El principio de la cadena, íntimamente relacionado con los anteriores, subraya las contradicciones, pues el modelo tradicional acorde con la cadena jerárquica también establece la jerarquía en la información y la comunicación, lo cual choca frontalmente con los avances en la informática y las comunicaciones actuales.
Las mayores confusiones se alcanzaban cuando se trataba de integrar elementos y principios de los modelos tradicionales y los nuevos modelos; nuevas formas con contenidos viejos más que nuevos contenidos con formas viejas. Por ello no es raro que se “dibujen” —más que se conciban— estructuras de modelo orgánico o matricial, pero con limitaciones en cuanto a utilizar los mismos puestos de trabajo. Esta es la razón de nuestra insistencia respecto de la necesidad de trabajar en el diseño de puestos de trabajo con contenidos que respondan a las exigencias de los cambios en las estructuras. En los años 60, al planificar la reestructuración del trabajo en algunos países, se quisieron unificar los puestos de trabajo en contenidos más amplios articulados hasta entonces jerárquicamente, pero manteniendo la organización tradicional del trabajo y, además, sin modificar el sistema salarial; estos cambios parciales trajeron consigo muchos fracasos. La integración, además, se quería buscar a nivel individual sin concebir la posibilidad de que un grupo de trabajo pudiera reunir puestos con contenidos diferentes y lograr la integración grupal, lo cual en la actualidad se denomina “red de especialistas”. Esto permite integrar un amplio espectro de actividades de un sector del proceso o del proceso completo.
En nuestro país se van dando los primeros pasos en cuanto a la integración. En este sentido, se suscitan grandes debates desde hace años en el mundo, pero realmente sería una paradoja el hecho de que las empresas a la par de introducir tecnología de punta, reorganizaran su trabajo, sus empleos, imponiendo diseños de puestos que requieren capacidades cada vez más bajas, lo cual contradice los planteamientos teóricos de la necesidad de potenciar el factor humano. Este supuesto puede alguien defenderlo esgrimiendo que es para reducir costos e incrementar utilidades o puede pensarse que se trata de mantener el control absoluto de los trabajadores y no darles participación en las decisiones empresariales. Hay voces en los últimos tiempos que consideran la participación de los trabajadores —tan en boga en los años 70— como “elemento subversivo”.
Antes de proseguir, es necesario resumir de manera esquemática cómo concebimos el análisis para el diseño de la estructura organizacional, a partir de elementos básicos internos, como el entorno (ver Esquema 8).
ESQUEMA 8 Factores de diseño de puestos de trabajo Característica de los recursos humanos Requerimientos de la tarea Tecnología Dimensiones de la estructura •Complejidad •Formalización •Centralización Tecnología Entorno Estrategia Característica de los directivos Decisiones sobre: •División del trabajo (interfases) •Departamentalización •Delegación de autoridad •Controles Factores de diseño de la organización empresarial Característica de los recursos humanos
Se parte del necesario análisis integral de un grupo de factores que nos llevan a elaborar las decisiones que conducirán a una determinada estructura. El análisis integral significa que al examinar la estrategia, por ejemplo, y su interacción con la estructura esto no se puede aislar de otras influencias y relaciones, como el propio entorno exterior, la tecnología y los directivos. Las estructuras, como las estrategias no son estáticas y responden a situaciones internas y externas. La estrategia, por su parte, marca también las adecuaciones y variaciones en relación con los demás factores de la organización empresarial. La manera en que se conciben las funciones de dirección y la dependencia del tipo de autoridad externa brinda argumentos para ir formando decisiones.
La tecnología se refiere, tanto a la física, como a la no física, es decir, procedimientos, métodos y técnicas con que cuenta la empresa. La capacidad de aprendizaje, la posibilidad real de desarrollar nuevos métodos de dirección no se deben eludir en el análisis. La tecnología debe servir para establecer una comunicación más fluida y amplia, así como unas condiciones de trabajo adecuadas al desarrollo de las personas. Desde luego, se cuenta con la complejidad técnica y el tipo de sistema de producción o tipo de servicios de que se trate.
El entorno exterior, en tanto sistema abierto, es para la empresa motivo para buscar la necesaria adaptabilidad y, a la vez, una mayor percepción para responder con antelación a los posibles cambios, garantizando así su supervivencia. Qué se obtiene, qué expectativas hay, qué información se logra, qué se hace, cómo se hace, dónde se hace, quién lo hace, en relación con el nivel de dirección superior y en lo relativo a instituciones o entidades con las cuales trata la empresa son cuestiones importantes a tener en cuenta. Acerca de las características de los recursos humanos y de los directivos, sus capacidades y potencialidades, su motivación y percepciones nos hemos referido en el capítulo anterior; estas son cuestiones determinantes para cualquier estructura. Asimismo, la confianza, las interactuaciones y competencias profesionales son fundamentales para establecer una estructura de integración horizontal.
También se tiene un grupo de factores que definen el diseño de puestos de trabajo, tema poco tratado entre nosotros y menos relacionado con la estructura organizacional. En la teoría y práctica de los sistemas sociotécnicos esto ocupa un lugar importante.
Lo cierto es que de acuerdo a cómo se conciben las actividades y su realización —agrupadas en una organización— puede ser adecuada una estructura bien concebida desde el punto de vista teórico o es posible que funcione en la práctica de una forma diametralmente opuesta a lo que se pensó. A las estructuras mecanicistas, centralizadas, les corresponden unas formas organizativas de trabajo; mientras las estructuras orgánicas, descentralizadas, de integración horizontal o planas, se basan en puestos de trabajo de contenidos enriquecidos, funciones integradas, con una mayor participación, una responsabilidad individual y grupal.
Se debe recordar algo básico: el propio puesto, por definición, es algo más que una función, una tarea o un elemento. Sin embargo, muchas veces se confunde o se reduce a tarea.
Existe una tendencia que sigue concibiendo y diseñando puestos individuales, aunque se hable de organización, dirección y control de procesos. Pero, como los procesos son actividades que agrupan y completan una fase o actividad, pueden concebirse y diseñarse puestos grupales que exijan logros, competencia, respuesta grupal y creatividad colectiva.
Consecuentemente con los planteamientos anteriores, se subraya la importancia de los factores de diseño o de los puestos de trabajo, los cuales tienen una influencia determinante en el diseño de la estructura organizacional (ver Esquema 9).
ESQUEMA 9 El análisis de puestos es el procedimiento de obtención de información, descripción y explicación de los distintos elementos, mediante observación, cuestionarios y entrevistas, referido al contenido, requerimientos y el contexto o las condiciones en que se desenvuelve la actividad que se realiza. Análisis de puestos Diseño de puestos Contenido percibido del puesto Desempeño del puesto Factores de la organización empresarial Influencias externas Estrategia y Tecnología Normas sociales Entorno Directivos Factores de la Tarea •Alcance •Profundidad •Relaciones entre puestos •Contenido •Requerimientos •Contexto
A partir del levantamiento de los puestos existentes se describen los puestos teniendo en cuenta: . Qué hace el trabajador —tareas que realiza y funciones que desempeña—. . Qué métodos y técnicas utiliza. . Qué conocimientos, habilidades, destrezas y actitudes se requieren. . Qué relaciones tiene con otros puestos. . Qué máquinas y equipos utiliza. . Qué materiales, productos, servicios y temas produce. . Qué controles tiene establecidos. . Qué procedimientos y normas hay establecidas.
Las descripciones deben ser lo más específicas posibles, lo cual no constituye un problema en caso de un entorno empresarial estable, pero puede ser un problema en caso de entornos inestables, de manera que la descripción deberá responder a una situación determinada.
En los diseños de puestos, tanto si se trata de rediseño de puestos, en caso de puestos existentes, como de diseño de puestos nuevos hay que relacionar en la descripción y análisis los puestos sobre la base de tres características principales que tienen relación con el contenido, las responsabilidades y los deberes inherentes a éstos. Estas características están influidas por los factores más generales y globales de la empresa, como los factores específicos de la (s) tarea (s), función (es) o el puesto propiamente dicho.
El alcance del puesto se refiere al número de tareas que desempeña el individuo. A mayor número de tareas, mayor alcance. La profundidad se relaciona con el grado de influencia. Esto se refiere no sólo a la influencia personal del individuo y sus características personales, sino a los elementos de alcance y relaciones. Las relaciones entre puestos determinan la naturaleza y alcance de las relaciones interpersonales. Estas características determinan los factores de complejidad, el grado de dependencia y el grado de autoridad para tomar decisiones que tiene el puesto.
Debemos recordar que se está hablando del puesto como una unidad que se va a componer, con tareas y funciones relacionadas que se agrupan, y que no debe ser ni tan estrecho que no sea un reto a las capacidades individuales ni tan amplio que no haya posibilidad de alcanzarlo y controlar la ejecución por el propio individuo y otros.
El contenido percibido del puesto describe las actividades específicas y características generales, tal como las percibe el individuo. Éste recibe influencias de las normas sociales establecidas, así como de las diferencias individuales existentes. Es importante tenerlo en cuenta porque define, en buena medida, el desempeño del individuo en el puesto y puede servir para su rediseño.
Los individuos que tienen necesidades de desarrollo se preocupan más por desempeñar puestos con diversidad de tareas y, en la misma medida, valoran el contenido del puesto. Por eso son tan importantes los recursos humanos y sus características que influyen y hasta determinan el diseño de puestos. Esto cobra mucha importancia en la actualidad cuando el individuo participa directa y activamente en el diseño de la organización.
En el desempeño del puesto se analiza la información relacionada con el individuo y con la organización y es de valor para ambos. Debe hacer referencia a los requisitos de calificación y profesionales para el cumplimiento satisfactorio de las tareas que se señalan desde el análisis de puesto hasta el diseño de puesto.
Con la finalidad de garantizar la misma visión global o referencias comunes para el análisis de los distintos factores se utilizan tres componentes o dimensiones de la estructura organizacional: la complejidad, el formalismo y la centralización. La complejidad es el resultado de la división del trabajo existente o a establecer y abarca la cantidad de tipos de puestos y el número de departamentos diferentes. Es decir, las divisiones horizontales y verticales.
Cuanto mayor sea la cantidad horizontal y más niveles verticales existan tanto más compleja será la organización. La complejidad incluye también la organización espacial (dispersión geográfica).
El formalismo es el grado de estandarización de los trabajos. A mayor cantidad de normas y procedimientos que determinan las acciones, menor libertad de actuar por decisión propia, menores los aportes, menor realización personal. A mayor formalismo, mayor cantidad de descripciones de qué, cuándo y cómo se deben hacer las cosas. El grado de formalismo varía mucho, incluso dentro de la propia organización, y hay que analizarlo en relación con la complejidad. La centralización es el grado en que la dirección del nivel superior toma las decisiones, por lo cual trae inherente una u otra forma de estructura. Si se concibe mayor aporte o participación amplia del nivel de base y es exigencia de la actividad, desde luego, que la estructura será descentralizada. Esto implica una menor departamentalización y una mayor integración de las actividades.
El análisis de cada uno de los factores mencionados permite tomar decisiones sobre la estructura, examinando las implicaciones desde o para el comportamiento organizacional de las variables siguientes: división del trabajo, departamentalización, delegación de autoridad y controles.
La división del trabajo existe, aunque ya no como fuente principal para aumentar la productividad, pues desde hace tiempo se reconoce y se ha comprobado que se obtiene un resultado mayor cuando el alcance de las actividades se amplía o enriquece el trabajo. Lo rutinario y repetitivo de la alta especialización se mantiene y se tratan de evitar los extremos. Ir ampliando el número de puestos que tengan mayor grado de integración es el camino a seguir. Menos puestos establece relaciones menos complejas, implica menos niveles jerárquicos.
La departamentalización divide el trabajo de cada nivel de dirección en áreas, unidades u órganos funcionales lineales y de apoyo, los cuales coordinadamente participan en las acciones conjuntas. Por lo tanto, las decisiones que se toman sobre el grado de división del trabajo y el establecimiento de determinados tipos de departamentalización son inseparables y constituyen problemas centrales en la creación de cualquier estructura de dirección; sobre todo, cuando se trata de la estructura organizativa.
La departamentalización implica el establecimiento de divisiones, direcciones, departamentos, secciones, unidades, fábricas, talleres, etcétera, u otras denominaciones que denotan cómo se divide la estructura de dirección y se combinan los puestos de trabajo dentro de estas divisiones y a cada nivel de dirección. También establece las relaciones de coordinación entre las subdivisiones. Las formas principales de departamentalización son las siguientes: Por funciones: Se basa en la especialización de las actividades y en las áreas o unidades o subdivisiones se agrupan de una a varias funciones —por ejemplo, comercialización, finanzas, recursos humanos—. Territorial: La estructuración se establece sobre la base de un área geográfica o distintos territorios donde se ejerce la acción del sistema.
Por productos y por clientes: Ambos tipos se asemejan en que se estructuran sobre la base de los productos, su venta o los intereses y las características de los clientes. Por proyecto: Se establecen estructuras específicas temporales que pueden existir paralelamente a las estructuras permanentes y constituyen la base o el soporte para llevar a cabo un proyecto dado dentro de la organización, el cual va a tener una determinada autonomía.
Por procesos: Se tienen en cuenta las características de funcionamiento del sistema dirigido, centrándose en los procesos principales, ya sean de carácter productivo o de servicio. Matricial: Se estructura por combinación de la forma funcional y por proyecto. No es una estructura paralela, sino superpuesta que funciona al mismo tiempo que la funcional. La delegación de autoridad debe establecer cómo se distribuirá la autoridad descendente, viéndola de la manera más sencilla y en relación con principios tradicionales, los cuales deben enriquecerse con los principios de dirección participativa.
En términos de la delegación de autoridad, la descentralización es la tendencia a delegar autoridad en una estructura organizada. Por tanto, mientras la centralización aumenta la autoridad y se delega menos, en la descentralización la delegación de autoridad es mayor o total. La centralización en relación con el entorno implica concentración por área geográfica o territorio. En lo relativo a la división departamental, implica la concentración de actividades especializadas. Y, como cuestión de la dirección implica una restricción en la delegación de la toma de decisiones. Depende también del tipo de producción; de ahí que el número de niveles de autoridad sea menor en producciones por unidad que en producciones en masa o en proceso, pues se necesita de decisiones cotidianas y de aplicación inmediata. Mientras más estandarizado sea el sistema, más niveles jerárquicos y mayor especialización intermedia habrá. Por eso, las estructuras en caso de producciones por unidades y las de proceso son reducidas, mientras que las producciones en masa requieren estructuras más amplias, lo cual indica, a su vez, la separación de las líneas de producción de los departamentos funcionales especializados. En las producciones en masa el número de trabajadores a controlar es mayor, los trabajos son individuales y la división del trabajo es mayor.
Una razón poderosa para la descentralización en la asignación de la responsabilidad es la necesidad de reducir costos por unidad organizativa a nivel de base.
Los controles, tanto en estructuras centralizadas, como descentralizadas determinan la eficiencia. Pero, la eficiencia de los controles no está determinada por el exceso de controles, sino por lo estricto de los controles.
Lo estricto de los controles en estructuras descentralizadas viene dado en que éstos deben incorporarse en y desde los puestos de trabajo, como parte de los contenidos y del alcance del puesto. Sólo si se logra la participación de todos de manera directa en la detección de los desvíos y en los ajustes se podrán establecer controles eficientes y preventivos. Para eso se necesitan especificaciones sencillas y verificables y, además, deben complementarse con controles, por parte de los niveles superiores, en los puntos críticos de los factores fundamentales.
Se trata de evitar: . La especialización excesiva y la fragmentación de los puestos de trabajo. . La jerarquía piramidal de autoridad. . La cadena de comunicación vertical excesiva. . Los excesivos controles y la falta de dinámica necesaria. Se trata de estimular: . La toma de decisiones a nivel de base. . La participación activa en la toma de decisiones empresariales. . La retroalimentación que permita seguir la marcha de los procesos. . La cooperación entre áreas y actividades. . La utilización de la informática y técnicas de comunicación para trasmitir la información necesaria para todos. . El sentido de logro y desarrollo de capacidades. . La promoción de valores espirituales.
Si las estructuras piramidales “o árboles” de ayer tenían capacidad relativa para manejar con eficiencia también relativa hechos rutinarios y previsibles, los cambios y la dinámica actuales del entorno exigen agilidad, diversidad de las respuestas, eficiencia y eficacia.
Los grados de competencia del personal se han elevado y las estructuras deben apoyarlos y potenciarlos. De lo contrario, por la omnipresencia del pensamiento y prácticas burocráticas arraigadas, se vuelve a la centralización de las decisiones, de los controles.
Es común oír los debates y las opiniones acerca de que en momentos de crisis es necesario centralizar. Sin remontarnos a la historia de las estructuras y de dónde provienen los principios de las estructuras de la empresa moderna de principios de siglo XX, lo cierto es que intervienen, como se ha visto, muchos factores para establecer una relación directa entre estrategia y estructura, aunque existe gran interacción.
Reflexionemos brevemente sobre la creencia o la práctica de la ventaja de centralizar en momentos de crisis. La centralización se identifica en sí con una estructura burocrática, una estructura mecanicista, pues no habrá mucha lógica en concebir la centralización a partir o sobre la base de una integración horizontal. De manera que en sentido hipotético analicemos una estructura mecanicista, la cual se pone de ejemplo como una organización ordenada donde todo está definido con precisión, donde existe una sólida estructura burocrática, con un mando centralizado bien definido verticalmente en que fluyen las decisiones hacia abajo. Este contexto ordenado y estable debe empezar a responder a unas condiciones inestables donde la naturaleza de la mayoría de los problemas que se presentan son no estructurados, por lo que exigen respuestas a partir de decisiones no programadas.
Si esto lo representamos esquemáticamente se observan las contradicciones y la falta de capacidad de una estructura burocrática, identificado por el triángulo, con una jerarquía piramidal, para dar respuesta a las exigencias actuales. Frente a los problemas estructurados, es decir, bien identificados, así como los procedimientos a seguir y las decisiones que se deben tomar, se opone ahora una cantidad de problemas no estructurados y decisiones no programadas a los que debe responder, por principio, el nivel superior jerárquico (ver Esquema 10).
¿Por qué pensar que en una situación difícil es mejor centralizar las decisiones?
Sin argumentar que precisamente por exigencias del entorno, dinámico, turbulento, es que empiezan a desarrollarse estructuras “orgánicas”, “matriciales”, “sistémicas”, con fuerte descentralización, es necesario primero analizar las condiciones que acompañan a las estructuras mecanicistas, las cuales necesitan representarse por una organización burocrática, incluso aquellas que tengan un “estilo participativo”, limitado, en el que “se da la sensación de participación”, como decían muchos libros de las décadas de los años 20 y de los años 30.
La primera condición (factor) de una estructura burocrática es la naturaleza del liderazgo poco interesado, tanto en las personas, como en las tareas, aunque sí en los procedimientos y la conducta a seguir. La segunda condición es la preparación del personal no apto para tomar decisiones por falta de conocimientos, capacidades e información, es decir, preparado únicamente para dar respuestas de rutina a problemas conocidos. En épocas o momentos de crisis —quién dudaría— es más importante la rapidez de las decisiones que otra cosa. Si es así, frente a una estructura jerárquica de muchos niveles donde la definición, coordinación y toma de decisiones dependen del nivel superior —principio inviolable por reglas estrictas de trabajo– y el personal de niveles subordinados no está preparado, capacitado, ni técnica ni profesionalmente para tomar decisiones, ¿por qué pensar que una persona o reducido grupo de directivos puede responder adecuadamente y tomar decisiones no programadas?
La flexibilidad en las obligaciones y funciones del personal, con alta competencia profesional, permite una participación activa y dinámica efectiva en la toma de decisiones con una estructura mínima de dirección y mayor capacidad de respuesta. No hay que olvidar la importancia que se subraya a lo largo del libro: la característica de los directivos y la preparación de los recursos humanos. ESQUEMA 10 Jerarquía Problemas no estructurados Decisiones no programadas Problemas estructurados Decisiones programadas
Desde el punto de vista económico, no cabe duda de la ventaja de estructuras dinámicas en cuanto a los costos y la eficiencia. Cómo dudarlo en la era de la tecnología, cuando la información más los conocimientos constituyen un valor de prioridad uno, cuando es una exigencia organizar los procesos en que los sistemas son automatizados y las decisiones deben tomarse en tiempo real. Si esto es así dentro de la empresa, entonces la relación de la empresa con otros niveles superiores hay que analizarla con la misma óptica.
La delegación, sobre todo en caso de organizaciones grandes, se impone. En lugar de “manejar” las empresas, es decir, establecer por ellas y para ellas estrategias, planes y políticas, y “dirigirlas” mediante indicadores, “apoyándolas” a través de la administración y asignación de recursos, se debe pasar a desempeñar el papel de guía y coordinador de estrategias por medio del establecimiento de objetivos globales principales al mencionado nivel y asesorar en consecuencia. Los enfoques participativos, tanto en el interior de la empresa, como fuera y en relación con ella deben fomentarse a través de comisiones, organizaciones paralelas o de una base organizativa permanente. Para acciones de cambio y reorganizaciones son fundamentales.
La racionalidad económica no puede estar al margen del comportamiento organizacional ni basarse en una supuesta motivación que no se fundamente en la interacción de los niveles individual, grupal y de la organización. De ahí la importancia y la necesidad de incorporar los análisis interdisciplinarios de economistas, contadores, ingenieros, sociólogos y psicólogos, entre otros.
En realidad, las estructuras en la actualidad se siguen concibiendo con la prevalencia de niveles de decisión a no ser alguna propuesta revolucionaria en forma de red o circular que rompa totalmente con los principios y la ideología tradicionales. Las estructuras organizativas pueden tener tres niveles. Estos tres niveles representan de hecho un nivel superior o estratégico, un nivel medio —en lo fundamental, de apoyo técnico y de labores administrativas propiamente dichas— y un nivel de base u operacional.
Tal parece que las formas organizativas nuevas, siguiendo un esquema tradicional, han llegado a su posibilidad máxima, por lo cual se imponen contenidos nuevos que lleven a formas nuevas.
Si consideramos correcto que la preocupación sobre los recursos humanos es de toda la organización y no sólo del área especializada y que de la misma manera las actividades técnicas y de elaboración de estrategias deben ocupar a toda la organización no hay razón para no concebir algo distinto a una pirámide jerarquizada, grande o pequeña.
Algo fundamental debe quedar claro al analizar los factores para el diseño organizacional: no basta con plantear un rediseño o diseño estructural, es decir, que abarque la estructura de la organización, la estrategia y las políticas y prácticas operativas, sobre todo, las relacionadas con el personal; es necesario integrarlo a los objetivos de comportamiento, es decir, intervenir en los procesos humanos, en el comportamiento intergrupal, grupal e individual. Sólo las intervenciones multifacéticas pueden alcanzar los objetivos para un cambio de contenido y de forma.
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