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Perfeccionamiento empresarial
Realidades y retos
Dirección por objetivos.
Participación de los trabajadores
Vivimos en una época en que la supervivencia de las organizaciones depende mucho de la capacidad de adaptarse a los cambios que están ocurriendo en todos los ámbitos de la vida a nivel mundial. Los viejos paradigmas de dirección están demostrando cada vez más claramente que son insuficientes para producir eficacia, eficiencia, innovación permanente y calidad en el accionar de las organizaciones.
En el contexto laboral el comportamiento humano está mediatizado por el estado en que se encuentre el individuo. Lo que haga depende de sus motivaciones, las cuales se apoyan en el afecto, los sentimientos y el necesario vínculo con sus actividades, su colectivo y su jefe.
No se trata de una simple confrontación entre una persona y sus obligaciones y tareas cotidianas, sino del esfuerzo del subordinado integrante de la organización por preservar las relaciones interpersonales con quienes lo rodean y dirigen, condicionando la capacidad volitiva que conlleva al compromiso.
Los seres humanos son mucho más complejos que cualquier máquina, pero en ellos radica el capital más preciado que existe: el intelecto. Ya hace algunas décadas que se ha superado la concepción del sistema hombre-máquina. Los seres humanos son, y lo serán mucho más, el factor estratégico esencial y los actores principales de cualquier organización. Son los que pueden decidir el triunfo o el fracaso, interviniendo en la transformación de los procesos empresariales, dada la convicción que no será posible generar ventajas competitivas buscando sólo hacer las cosas un poco mejor que antes; ni hacerlas tan bien como otros.
En muchas de nuestras entidades sus dirigentes cometen el error de pensar que los subordinados saben cuáles son las metas y los objetivos estratégicos que se ha propuesto alcanzar la organización en un tiempo determinado. En la práctica lo que ocurre es que los trabajadores conocen en el mejor de los casos sus funciones, las políticas referidas a determinadas tareas, los mecanismos usuales para ejecutar ciertas actividades, pero en lo referente a los objetivos estratégicos casi siempre tienen una visión confusa, parcial, cuando no desconocimiento, porque no han intervenido activamente en su gestión.
También se dan casos en que no tienen una visión exacta de las expectativas de la organización del jefe referente a determinado trabajo que ellos deben ejecutar ni cuáles son los indicadores o parámetros que se emplearán para medir su desempeño en la realización de éste. Ni qué decir en cuanto a que el jefe tampoco tiene referencias —ni la comunicación necesaria— que le indiquen las expectativas y necesidades de sus subordinados. Y este es el punto de partida para el desarrollo de la cultura de la organización.
A lo largo de muchos años se ha enseñado a los subordinados a obedecer, a ser simples ejecutores, que cumplen las tareas establecidas en el plan, de acuerdo con procedimientos preestablecidos. Por eso, muchos jefes llegan al convencimiento de que si su personal realiza un buen trabajo eso es algo natural, normal, que es en definitiva lo esperado.
Las últimas investigaciones sociológicas relativas al mundo del trabajo indican cuestiones que pueden sorprender a muchos, como las siguientes: . Las personas no trabajan para la organización, sino en ella. Esto implica que es necesario motivarlas para que el trabajo sea lo que las personas y la organización necesitan, logrando así el sentimiento de pertenencia.
Las personas no se interesan por hacer algo sólo porque se le ha dicho que lo hagan. Deben tener la convicción que es útil, necesario, y poner interés en hacerlo lo mejor posible.
Partiendo de esto, debe estar claro que los empresarios actuales no podrán alcanzar su verdadero potencial y conservar su posición en el área donde actúan si no son capaces de alcanzar una mezcla de capacidad de criterio, audacia y técnicas adecuadas que puedan facilitarle saber cómo están haciendo el trabajo en cada momento y a lo largo del trayecto y puedan definir cuándo haya terminado, si su propia labor ha sido exitosa. Los comportamientos y procedimientos ante determinadas situaciones críticas o no, así como la modelación de roles son también mecanismos para desarrollar una cultura.
Debe quedar identificado, es decir, escrito en formulaciones adecuadas, hacia dónde se pretende que avance la organización mediante el establecimiento de los criterios de medición indispensables y el tiempo necesario para lograrlo. Por primera vez, un país entero es orientado por su más alta dirección a que se comprometa a trabajar por objetivos.
Y una de las cuestiones que comprende el perfeccionamiento empresarial es que nos obliga a considerar que no se puede trabajar como se hacía hasta ahora. Reflexionemos si se quiere realmente aplicar la dirección por objetivos con amplio involucramiento de los trabajadores de la entidad, que es lo deseado.
Cuando hablamos de dirección por objetivos nos referimos a una forma particular de funcionamiento en torno a las tareas directivas. Es un sistema de dirección cuyo propósito básico es lograr una adecuada coordinación de personas, recursos y mecanismos de una organización para obtener resultados relevantes sobre la base de la amplia y efectiva participación. Es, ante todo, una filosofía positiva sobre el hombre y aquello que lo impulsa a trabajar. Por lo tanto, es mucho más que una técnica o método de trabajo, como lo han malinterpretado muchos a lo largo de los últimos cincuenta años.
No hay ni puede haber una forma única para implantar el sistema de la dirección por objetivos. Esto depende de la situación particular de cada organización, de su cultura organizacional, pero, sobre todo, de la disposición de sus dirigentes para asumir lo que sería para ellos un cambio profundo de concepciones, métodos, estilos, criterios y formas de gestión. Se trata de un cambio de paradigmas y eso no resulta fácil. Para alcanzar el éxito esperado el cuadro de dirección no podrá seguir siendo un individuo autocrítico que toma decisiones de manera aislada, sino que tiene que transformarse en un estratega, empezando por adoptar una visión global de la organización, mejorar de modo sensible su papel de comunicador y sus capacidades de negociación y de coordinación. Tiene que saber crear el ambiente o clima laboral de confianza mutua que se produce cuando se escucha el subordinado y se consideran efectivamente sus criterios y puntos de vista en el proceso de toma de decisiones, cuando los diálogos se desarrollan con respeto y honestidad.
En ausencia de este clima laboral será muy difícil implantar el método, pues éste se concibe para la participación de todos los trabajadores comprometidos en el resultado. Hay que tener en cuenta que los trabajadores no están habituados al grado de implicación que ahora se les va a exigir. Por tanto, es necesario un proceso de concientización y capacitación de conjunto que haga que el proceso de asimilación se produzca por fases a medida que se ganan nuevas capacidades.
El primer paso de este proceso consiste en definir, al menos en líneas generales, por parte de la alta dirección los resultados finales a los que se aspiren, los objetivos estratégicos para toda la organización. Después se produce la negociación entre jefes y subordinados en lo referente al establecimiento de los objetivos globales comunes a lograr en forma conjunta de la manera siguiente:
1. El jefe propone objetivos y medidas para los subordinados.
2. Los subordinados proponen objetivos y medidas para sus tareas.
3. Se llega a un común acuerdo sobre los objetivos que se pueden alcanzar.
4. Se evalúa sistemáticamente el progreso hacia los objetivos.
Por tanto, se trata de gestionar los objetivos para que entre ellos exista una interconexión y se complementen, lo cual se alcanza mediante una retroalimentación adecuada. El diseño de contenidos de trabajo, de funciones, la adquisición de conocimientos y el desarrollo de nuevas capacidades garantiza la consecución de los objetivos (ver Esquema 1).
Previamente debe haber claridad de cuáles son los ámbitos principales de autoridad y de responsabilidad del subordinado. Además, deben establecerse unas bases informativas que posibiliten el diálogo.
ESQUEMA 1
Como el método obligará a solicitar la contribución del subordinado para alcanzar los objetivos, puede ocurrir que unos u otros apegados a viejos hábitos y costumbres de trabajo presenten dificultades para hacerlo, bien sea por estrechos intereses de sus áreas, por la desconfianza frente al nuevo sistema, por falta de conocimiento e información. Puede ocurrir también que un factor en conflicto sean las reservas o OBJETIVOS DE LA EMPRESA OBJETIVOS GRUPALES OBJETIVOS INDIVIDUALES FUNCIONES, CONOCIMIENTOS, CAPACIDADES INDICADORES OBJETIVOS GRUPALES OBJETIVOS GRUPALES RET R OAL IMENTA C IÓN los criterios no explicitados de personas con responsabilidades de dirección que consideren que su base de poder o su estatus está amenazado.
Es verdad que el mejor responsable de una tarea dada es su ejecutor directo y si esta persona es de alta profesionalidad ha de ser ella la que tome las decisiones sobre cómo mejorar el proceso. Eso conlleva riesgos, pero se impone lograr el apoyo de los jefes para ganar seguridad e incluso conocer que pueden cometer errores como seres humanos. Sólo entonces se atreverán a usar completamente su nueva autoridad. El hecho es que para alcanzar la profesionalidad necesaria, las competencias que exige el puesto, es imprescindible una buena y continua capacitación.
La experiencia acumulada, tanto nacional, como internacional enseña que cuando los subordinados obtienen el resultado propuesto se autoimponen, seguidamente, metas más altas. Su actuación se verá orientada hacia los resultados conociendo cuáles son los indicadores empleados para medir su desempeño y qué patrones de calidad se tendrán en cuenta en la consecución de lo propuesto.
Una vez establecidos y aceptados en forma conjunta los objetivos, los trabajadores contarán con la libertad creativa suficiente para la elección de los medios y procedimientos que entiendan para alcanzarlos; como es lógico, dentro de las restricciones normales de los principios y de las políticas establecidos por cada organización.
Es necesario insistir en el hecho de que se trata de hacer filosofía nueva en relación con la administración, una forma diferente a la que en sentido general ha prevalecido en nuestro país. Ahora el mayor énfasis tendrá que hacerse en la planificación, las estrategias, la evaluación del desempeño, la participación de los trabajadores en las decisiones de la empresa. Trabajar por objetivos y hacer una dirección organizativa que responda crea ansiedades, pero estas tareas no admiten improvisaciones; además, son tareas permanentes. Son procesos que se ajustan y adoptan y su desarrollo puede durar algún tiempo.
Pero, es necesario alertar lo que viene sucediendo hoy. Dirigir el conjunto de manera que la estrategia elaborada lleve a los objetivos fijados significa que una vez que se adopta la dirección por objetivos no se puede seguir trabajando como hasta ahora.
La dirección por objetivos no la consideramos excluyente en relación con otros enfoques, técnicas y métodos; más bien se considera un paso o fase necesario en la evolución hacia conceptos y enfoques de mayor desafío, como es, por ejemplo, la dirección estratégica, la cual es más que trabajar con estrategia. De hecho, trabajar por objetivos es un asunto estratégico.
Al empezar la empresa a trabajar y elaborar su visión — primero, no como sueño, sino como estado deseado expresado a través de los valores y atributos principales, genéricos; un paso superior en relación con el hecho de establecer primero la misión—, al analizar los problemas internos y externos, al elaborar estrategias, es decir, secuencias de acciones para llegar a los objetivos acordados, al conocer sus potencialidades y debilidades, al seleccionar los medios y vías para llevar a cabo la estrategia, lo que está haciendo realmente es dando los primeros pasos para transitar del control operativo, presupuesto anual y enfoque funcional, hacia la planificación para el futuro y la dirección estratégica donde se armonizan e integran todos los recursos de la organización. En lo relativo a las técnicas analíticas, en específico las debilidades, amenazas, fortalezas o potencialidades y oportunidades (DAFO), es necesario señalar algunas cuestiones importantes.
Éstas, como otras técnicas sofisticadas, están lejos de ser infalibles, sobre todo, por las limitaciones humanas, las diferentes experiencias y la manera en que se interpretan los distintos hechos; todo esto puede afectar el análisis ambiental. Mas, lo que no está claro muchas veces es que la dirección por objetivos no empieza ni termina con la aplicación, a veces mecánica, de la técnica.
En primer término, es necesario señalar que es un proceso. Un proceso en el cual se deben considerar, con la misma importancia, el nivel interno, con sus principales componentes —organizativos, técnico-productivos, recursos humanos, comerciales, económico-financieros—, en interrelación con el nivel operativo o competitivo, ambiente inmediato exterior de la empresa —proveedores, clientes, competidores, problemas internacionales si opera con el exterior—, y el nivel general, con componentes de largo alcance y consecuencias a largo plazo —económicos, sociales, laborales, tecnológicos, políticos, jurídicos—.
Si realmente se trata de trazar estrategias de la empresa en manera alguna se pueden desconocer o minimizar los factores externos. En nuestra práctica, desde que se utiliza esta técnica, hemos visto que al considerar en los análisis los factores del ambiente externo no se profundiza lo suficiente o no se relacionan con los componentes internos. De este modo, es imposible llegar a consideraciones, por ejemplo, del componente comercialización en relación con mercado, precios o distribución; o del componente técnico-productivo, adquisición de materias primas; o del componente financiero, la oportunidad de inversión, si no se dispone de datos e información necesarios de la situación global y sectorial internacional.
De manera que es necesario, previamente, aplicar técnicas de exploración para ponerse al tanto de los problemas y técnicas de previsión que permitan predecir las características del ambiente organizacional del futuro —como opinión de expertos, escenarios, correlación de tendencias—. Las técnicas al final deben vincularse con las operaciones de establecimiento de objetivos a distintos niveles. Si esto no se hace el análisis de las relaciones causales se pierde y la empresa se hace tan determinista como antes.
Reclamamos que si: . La visión resume los valores y aspiraciones al nivel general. . La misión traduce la visión a formulaciones específicas para su logro. . Los objetivos son desempeños que se han elegido para cumplir con la misión. . La DAFO brinda el análisis del entorno interno y externo y ayuda a fijar o a modificar la dirección. . La estrategia integra los objetivos y las políticas en un todo coherente. . La empresa, entonces, está preparada para fijar su dirección organizativa (ver Esquema 2). ESQUEMA 2 VISIÓN MISIÓN OBJETIVOS D A F O ESTRATEGIA DIRECCIÓN ORGANIZATIVA
Al involucrar a los trabajadores se unifican los criterios que tienen todos en relación con las metas comunes de la organización, al tiempo que se coordinan esfuerzos por alcanzar eficacia y eficiencia en todos los niveles de la organización. Es una forma de acercarnos a la dirección realmente participativa, con independencia del método y del estilo que hayan predominado en la gestión de la entidad.
El sistema de la dirección por objetivos obligará a que se considere a cada trabajador en su justo valor, a tener en cuenta su condición de personas, como individuos que deben participar en la dirección por todo lo que ellos pueden aportar.
Puede ocurrir que aparezcan entusiastas, individuos creativos y audaces que se sientan felices al trabajar con cierta autonomía y otros más conservadores que se apegan a los viejos métodos, como expresión de la reacción al cambio. Unos tratarán de avanzar, de destacarse por sus logros; otros irán más despacio, midiendo muy bien cada uno de sus pasos; y algunos se quedarán rezagados. Se debe ayudar a todos, darles información adicional necesaria, aclararles dudas, reconocerles los éxitos, aun los más pequeños, pues por ellos se obtiene cada día un poco más.
Cuando hay coincidencia entre jefes y subordinados en lograr un objetivo común es muy probable que se alcance uniformidad y coherencia en la gestión administrativa, al incorporar las energías potenciales aún no utilizadas plenamente en el colectivo de trabajadores.
En el socialismo lo que queremos es la satisfacción de las necesidades de todos y en ese sentido la economía debe servir a las personas en vez de que las personas sirvan a la economía. No se trata sólo de alcanzar más producción o mejores servicios, sino transformar radicalmente la actitud hacia la forma de hacer las cosas. Por eso, con el perfeccionamiento empresarial va llegando el momento de dejar atrás la excesiva operatividad para entrar en la época del pensamiento sistémico, de la proyección estratégica y de la dirección participativa, lo cual es más que las modernas técnicas de administración empresarial. Si a esto le unimos el esfuerzo por crear culturas de servicio y calidad en lo que hacemos, sin dudas, estaremos construyendo el camino que nos acerque al socialismo.
Adoptar la estrategia y trabajar por objetivos significa orientar las actuaciones de la empresa en un período de tiempo determinado hacia el camino de lo que ésta quiere ser. Significa elaborar decisiones mediante la planificación estratégica e involucra a la totalidad de las estrategias y objetivos funcionales relacionados entre sí de manera coherente. No es extraño que se oriente o determine la estrategia de la empresa sin contar con ésta y puede ocurrir que una empresa con resultados altamente satisfactorios termine convirtiéndose en múltiples entidades fragmentadas; perdiendo así la esencia, la ideología de la empresa.
Cuando hablamos de resultados altamente satisfactorios no sólo nos referimos a indicadores técnico-productivos, económicos y financieros, sino que se trata de la integración empresa-comunidad alcanzada, el liderazgo, la permanencia de los trabajadores y su participación en las decisiones principales. Es lamentable que una unidad cualitativamente superior de organización empresarial así se desintegre, se pierda. La organización interna de la empresa no debe confundirse con la desintegración.
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