|
|
          
|
Perfeccionamiento empresarial
Realidades y retos
Gestión o la acción de aplicar el saber
La gestión es el concepto y palabra más utilizada desde hace dos o tres décadas no ya en la literatura especializada, sino en conversaciones entre especialistas, empresarios o personas en la calle.
Las teorías y prácticas desde los tiempos en que primaba la tendencia o enfoque administrativo en la empresa, en la década del 50, pasando por el enfoque social, hasta llegar al enfoque estratégico de los años 90, han tenido tantos desarrollos que es necesario no sólo una orientación estratégica de este tema, sino un enfoque estratégico que facilite la comprensión y la orientación. Y no hemos puesto apellido a la gestión, aunque seguro ya todos han pensado en la gestión de recursos humanos, que es la más mencionada o la que nos interesa destacar por la temática del libro. La formulación de estrategias relacionadas con el personal —no desde el punto de vista tradicional de “administración de personal” o de “necesidad de adquirir habilidades y conocimientos”— no está siendo abordada con un sentido adecuado de prioridades. Se sigue identificando como subproducto subordinado a otras actividades o a un conjunto de funciones y no ocupa el rol estratégico que debe desempeñar entre los objetivos que se acuerdan. No es una actividad ni es sólo la función de personal. Mas, esto lo analizaremos con posterioridad.
Aquí trataremos las razones por las que se identifica más la gestión con recursos humanos, con personas, y la causa por lo que luego decimos que nuestra ventaja hoy y mañana está en el capital humano, el cual, a su vez, permitirá obtener la capacidad de cambio, aprendizaje de la organización y dirección participativa, eficiente y eficaz. Si la estrategia de recursos humanos carece de coherencia y no establece otros objetivos a corto y mediano plazos, el impacto negativo mañana puede ser abrumador.
Sin hacer historia —que es muy importante conocer— es necesario hacer referencia y reflexionar sobre algunos hechos relativos a la gestión y dejar el análisis de la gestión de recursos humanos para otro capítulo.
Con la creación de la empresa moderna a finales del siglo XIX se sientan las bases de una revolución en la productividad, la cual va a comenzar a ser administrada por un grupo de profesionales dedicados única y exclusivamente a esta labor: dirigir y controlar en nombre de los propietarios o accionistas. Así, la revolución en la productividad trae y desarrolla las bases de una llamada “administración moderna de las empresas”.
La revolución en la productividad —está más que probado — fue posible gracias a la aplicación del saber al trabajo; más que a la inversión de capital, cuyo ritmo aumentaba desde hacía más de un siglo ya. Y todo esto, en momentos en que la mayoría eran obreros manuales.
Al hacerse más complejos el trabajo y el manejo de la empresa, se hace evidente la necesidad de buscar la forma en que el “saber” pueda producir resultados superiores en comparación con la tradicional capacitación y entrenamiento mínimo y puntual y los métodos y técnicas de la economía del trabajo. Se comienzan a buscar nuevas formas, métodos, y se concibe la capacitación con otra óptica, hasta que se logra alcanzar en los años 90, en el terreno del desarrollo teórico, la visión de que la capacitación debe ser mucho más que entrenamientos y conocimientos y debe abarcar un espectro mayor de cuestiones, lo cual está constituido por valores y actitudes del individuo, innovación y creatividad de manera que es necesario hablar de formación y desarrollo personal en el amplio sentido del concepto.
Las bases de la revolución de la gestión y el “saber”, como capital se sientan en la década de los 50 con experimentos, desarrollos teóricos y textos de los cuales se ha escrito bastante; y, a veces, se ha simplificado en demasía, sacando y malinterpretando conceptos de su contexto conceptual más amplio, por ejemplo, el caso de la dirección por objetivos. Se dice en la actualidad que la sociedad del mañana será una sociedad de “organizaciones del saber”. El significado del saber, de ser, se convirtió en las últimas dos o tres décadas en hacer. Es decir, no se trata ya sólo de conocer, sino de aplicar y utilizar para hacer. Se convierte así el saber en un recurso y servicio. Se comienza a hablar del conocimiento-valor y del capital intelectual.
En la actualidad se plantea que el capital intelectual está compuesto por: capital humano —competencias individuales, conocimientos, potencial innovador, valores—; capital complementario —constituido por alianzas estratégicas—; y capital estructural —es clave, pues permite la realización de los anteriores y está constituido por la capacidad de aprendizaje de la organización, la capacidad de cambio, la estrategia, la cultura, la visión, los sistemas de información, entre otros—. Y éstos son activos que no aparecen en los balances ni en los estados de pérdidas y ganancias.
Por eso, subrayamos que es necesario entender la gestión como las formas que toman las acciones para aplicar el saber. Se convierte de hecho en una función genérica de toda la organización empresarial, lo que significa que las funciones de las subdivisiones estructurales tradicionales, por separado, no son capaces de llevar a cabo la mencionada función genérica. Recordemos que el intelecto profesional se desarrolla a distintos niveles: desde el nivel cognoscitivo o del dominio básico de una disciplina que se adquiere mediante la formación y superación —pasando por el nivel de conocimientos prácticos o la aplicación del saber, es decir, el cómo—, hasta el nivel de las interrelaciones o sistémico y automo-tivado que establece el porqué de las cosas. De manera que hoy un especialista tiene la necesidad de alcanzar este nivel si realmente quiere ser competente.
Un gestor y los sistemas de gestión que se diseñan deben facilitar la forma de aplicar el saber. Y la gestión es una disciplina desde que apareció en el libro The Practica of Management de Drucker en 1954. Es necesario interiorizar que un gerente es, sobre todo, el responsable de llevar el saber a la acción. Es la acción efectiva de aplicar el saber; y es acción con un resultado medible.
La dinámica de la gestión no viene dada por la cantidad de reuniones, visitas, recorridos, movimientos, sino por el hecho de cómo se hacen las cosas. Cuántas veces oímos “está gestionando” cuando en realidad el individuo está corriendo para conseguir algo sin saber cómo lo va a hacer.
Estos son conceptos fundamentales para la empresa que debe llevar a cabo el perfeccionamiento, como proceso propio para que puedan aprovecharse las acciones de capacitación al máximo y para que la propia estrategia de capacitación de la empresa sea concebida con una visión más amplia y con mayor efectividad. No se trata del número de cursos, sino de preparar los contenidos sobre la base de objetivos establecidos y acordados individualmente.
Ya no se trata tampoco de homogeneizar la enseñanza de los capacitadores, enseñándole a todos lo mismo de la misma manera y evaluándolos por esto. Debe concebirse la capacitación para cada individuo, incluso diferenciándola según las etapas de la vida profesional, pues no es igual incorporarse a la vida laboral donde se aprende cómo hacer las cosas, se comienzan a aceptar responsabilidades y se espera un compromiso pleno y avances rápidos que luego en la etapa media de la vida donde se hacen reevaluaciones por parte de los individuos en relación con sus ambiciones y necesidades, razón por la cual son edades en que se pueden producir rotaciones de personal si no se sienten satisfechos. Por tanto, es importante motivarlos y plantearles nuevos desafíos y reconocerlos. En una etapa avanzada de la vida profesional la organización debe ser capaz de utilizar toda la experiencia de los individuos, incluso después de la jubilación. Más que capacitados deben ser capacitadores. Se debe trasmitir la base educativa y cultural a los trabajadores, como punto de partida para buscar un accionar inteligente de toda la empresa, lo cual conlleve a la innovación constante y a la capacidad de cambio.
Cada día será mayor la urgencia para las organizaciones de trabajar con las personas como individuos, de potenciar el tratamiento individual, para así potenciar el saber hacer de los trabajadores; cada vez más los trabajadores indagarán y exigirán las oportunidades que ofrecen las organizaciones para superarse y trabajar con mayor eficacia.
No por capricho ni por cambiarle de denominación la dirección empresarial actual exige la difusión clara de los objetivos a cada nivel. Pero, mientras ayer todos “perseguían un plan”, ahora cada trabajador, cada área, grupo o colectivo tiene “un objetivo dentro de ese plan”. En el resultado final global se especifica el desempeño por el resultado de cada uno y todos contribuyen en una determinada medida, acordada y establecida, a un resultado final global u objetivos globales.
Cuántas veces se ha visto surgir un conflicto entre un técnico y el jefe administrativo porque el primero, con conocimientos, exige hacer las cosas de manera diferente a como se hacían tradicionalmente o cuando el segundo quiere controlar qué y cómo se hace sin darse cuenta que el control ya forma parte de hecho de las funciones del técnico, aunque no está escrito. Y todo eso sin tener los conocimientos necesarios para controlar, por lo cual el control se convierte en un hecho formal, sin valor práctico para la dirección de la actividad o del proceso. Las expectativas del técnico no se cumplen, empieza a sentirse poco motivado y, finalmente, puede tomar la decisión de irse para otro lugar sin que se haya entendido qué sucedió. Estamos hablando de la necesaria congruencia que debe existir entre el modo de trabajar y los estilos y métodos de dirección. No todos los paradigmas provenientes de muy diferentes medios culturales son válidos. Mas, las formas tradicionales de ver, entender y hacer, en relación con la empresa, son generalmente deficientes o insuficientes. Insuficientes porque siempre existe la tendencia a simplificar y reducir.
De manera que estamos hablando de diversas modalidades, formas, distintos objetivos y diferentes contenidos de capacitación que abarquen, desde potenciar el saber hacer en las propias actividades, hasta que permitan la participación activa de los trabajadores en la elaboración de estrategias y objetivos a distintos niveles de dirección, así como que desempeñen un papel activo en las propuestas y los cambios en la organización.
La capacitación en elementos, como la comunicación, la toma de decisiones, el trabajo en equipo, la solución de conflictos y la elaboración de objetivos, en manera alguna puede ser privativa para la categoría ocupacional de dirigentes y de técnicos. La diferencia entre éstos y las demás categorías es más de enfoque, de procedimiento y de psicología que de contenido y técnica. Si el directivo está convencido que las buenas ideas no surgen sólo de él como jefe no le será difícil concebir que el resto del personal se forme en liderazgo y participe en estrategias, negociaciones o toma de decisiones.
Este desafío —incluso en el contexto de especialistas— no siempre es del todo entendido, pues se trata de temáticas no tradicionales. Esto impide llevar adelante importantes decisiones en relación con la dirección empresarial y, en consecuencia, en los cambios requeridos por las nuevas realidades.
En alguna reunión, alguien dijo: “¡pero eso sería como repetir la campaña del sexto grado!” Sí, respondimos, ni más ni menos, pero a un nivel superior. Quizás no de la misma manera, pero sí con la misma intensidad. Se debe brindar a cada trabajador lo que necesita, evaluar los conocimientos adquiridos y los resultados obtenidos en la práctica.
Este enfoque de la capacitación es condición sine qua non para poder instrumentar la participación de los trabajadores, como factor organizativo, en la gestión y dirección de la empresa. Su participación activa es la clave para lograr una calidad superior, o sea, eficiencia, eficacia, controles internos eficaces, nivel de innovación requerida, creatividad. Los cambios hay que producirlos a tiempo ni antes ni después: antes, porque no se entienden o no están las condiciones creadas; después, porque es mucho más difícil mientras más arraigado sea. También puede causar problemas el hecho de que se quieran repetir y aplicar propuestas de la misma manera que en un momento anterior, cuando realmente las condiciones han variado y exigen otras respuestas.
La constancia es una virtud para llevar a cabo procesos organizativos, pero con la necesaria flexibilidad acorde con las exigencias del entorno, tanto externo, como interno, cada vez más complejo. El entorno externo no está constituido sólo por otras organizaciones y empresas ni por los mercados, sino por instituciones, normas sociales, regulaciones políticas, logros educacionales, cultura, acontecimientos y éstos no son estáticos.
Hay que recordar (y repensar) que en el pasado el mejoramiento o perfeccionamiento se basaba —cuando no exclusivamente, en una parte determinante— en cambios tecnológicos y todos los demás factores giraban alrededor de esto. Cuando en la actualidad se habla de la importancia de la estrategia, por ejemplo, y de que es necesario no sólo entrenarse para diagnosticar, analizar y detectar los problemas que existen, sino que también hay que capacitarse para crear escenarios futuros, para aprovechar las alternativas y posibilidades que aún no existen, pero para las cuales se debe trabajar, se va mucho más allá de contar con una determinada tecnología, incluso de punta, para competir. Significa, sobre todo, ser capaces de hacerse la pregunta: ¿qué deseamos y qué podemos hacer? Esto no es retórica, sino necesidad que impone la dinámica del entorno; los enfoques “tecnocéntricos” tratan de eliminar o reducir al mínimo el papel del hombre, mientras los enfoques “antropocéntricos” impulsan la intervención del hombre sin renunciar a la utilización de la tecnología, sobre todo en los procesos de diseño, de producción y de información, como apoyo a las decisiones que se basan en la inteligencia de los humanos.
Si acordamos que la gestión es la forma que toman las acciones para aplicar el saber, entonces no toda ni cualquier acción es portadora del saber que haga a la organización, a un grupo o al individuo eficientes y eficaces. Por eso se insiste una y otra vez que el mejor (sub) sistema de capacitación no es capaz de influir y determinar si no se sustenta o forma parte de un sistema mayor, un sistema integral de recursos humanos, como se subraya al final del libro.
Las características individuales —personalidad, valores y actitudes, capacidad del individuo—, las expectativas y el desempeño individual, así como la percepción que tiene el individuo del medio, las relaciones interpersonales y la estructura del grupo son todas variables importantes que casi nunca se tienen en cuenta integralmente para diseñar las acciones de capacitación.
Cuántas veces no se ha cuestionado determinada capacitación porque no ha dado los resultados esperados, estableciendo una relación causa-efecto entre la capacitación y los cambios sin tener en cuenta que no se ha influido en ninguna de las variables mencionadas; ni siquiera las elementales, como pueden ser: . ¿De qué le va a servir al trabajador? . ¿En qué grado le permitirá cambiar su actividad de trabajo?
Si la organización tiene diseñados la estrategia, el sistema de recursos humanos, identificados los objetivos, las competencias laborales, el subsistema de formación, las necesidades de aprendizaje, la evaluación del desempeño, entonces las acciones de capacitación están en función de la actividad que se realiza y sirven para adquirir nuevos conocimientos, habilidades, nuevas capacidades a nivel individual y grupal. De manera que debe haber resultados superiores y la capacitación, efectivamente, se convierte en una inversión que se recupera con creces.
Mas, si los nuevos conocimientos y capacidades no se aplican porque no es exigencia real de la organización, y todo sigue igual, entonces es un costo irrecuperable y habrá que repetir la acción muchas veces.
Las acciones de capacitación no sólo tienen relación con el conocer y el saber hacer, sino también con el hecho de que una capacitación personalizada (gestión por competencias) debe ser capaz de preparar a las personas y dotarlas de la capacidad de cambio. Un trabajador capacitado es un agente de cambio potencial.
De manera que en los lugares donde la capacitación no se traduce en mejores resultados es porque la organización no ha concientizado la estrategia y no ha preparado las condiciones necesarias para ejecutar o realizar la actividad, según las nuevas exigencias de la capacitación, tratada en sistema.
Cuántas veces se ha dicho que ninguna acción por separado, por importante y profunda que sea, dará los resultados esperados si no se integra a las acciones generales de la organización con una dirección determinada.
No poco se ha escrito en la literatura mundial sobre las expectativas en relación con la motivación, pero no se ha insistido lo necesario en la interrelación de factores a nivel individual, grupal y de la organización que llevan a una alta motivación.
Las expectativas de las personas se asocian a un acto que puede ser la capacitación y a un resultado específico para el individuo y la organización. Pero, si el esfuerzo en el desempeño no satisface la expectativa toda la acción será inútil y será una inversión no recuperada. Se estimula, se retribuye, el conocimiento, la capacidad y la experiencia; debe hacerse lo mismo con la gestión del desempeño.
Si la capacitación se concibe como un proceso permanente y planificado para adquirir y perfeccionar las competencias laborales y esto implica, a su vez, un compromiso para realizar una función, tarea o actividad de una determinada manera, y no de otra, es necesario entonces establecer un medio de confianza y motivación. Para la dirección es fundamental entender que esta situación en el desempeño individual pasa por distintas etapas que deben ser manejadas sin producir deterioros en las personas ni en las relaciones interpersonales. La acción de capacitación es también una situación de cambio y como todo cambio transita por: . Una etapa defensiva —donde se presenta la “resistencia natural” y es necesario atender a cada persona para apoyarla en su intento de manejar el cambio o alejar la frustración de no poder responder de inmediato—. . Una etapa de adaptación —donde los nuevos comportamientos adquieren valor en la misma medida en que las personas han hecho suyos los cambios; es importante un apoyo a los nuevos procedimientos e incluso propiciar que las personas experimenten alternativas —. . Una etapa de interiorización —donde es fundamental que las personas verifiquen su efectividad a partir de los cambios adoptados—.
Por todo eso, el desempeño individual, la evaluación del desempeño, la planificación del desempeño no es hacer las cosas de la misma manera que antes. Se trata de un concepto cualitativamente superior, el cual implica que el jefe y el subordinado desempeñen papeles diferentes y existan también relaciones diferentes entre ambos, es decir: de confianza mutua, comunicación permanente y evaluación activa. Si de acuerdo a unos objetivos establecidos y a una dirección determinada, se establecen las variables de comportamiento, a nivel individual, grupal y de la organización y se alcanzan unos resultados dados, se ha alcanzado un desempeño eficaz y eficiente. Se ha recuperado con creces la inversión realizada, y mucho más, pues la acción de capacitación no es ya circunstancial, sino redunda en el desarrollo de la empresa; sienta las bases para alcanzar una organización en aprendizaje.
Volver al índice de Perfeccionamiento empresarial
Volver a "Libros Gratis de Economía"
Volver a la "Enciclopedia y Biblioteca de Economía EMVI"