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Perfeccionamiento empresarial
Realidades y retos
A manera de resumen
Cuando las estructuras y los comportamientos institucionales, en general, o de la empresa, en particular, no satisfacen las necesidades de las personas, cuando el nivel de incertidumbre crece y puede ceder con la misma fuerza, tanto a las amenazas, como a las oportunidades el cambio es la única opción.
Las organizaciones no son estructuras constituidas por elementos técnicos ni por cosas, sino por personas. El proceso actual de perfeccionamiento empresarial, tanto en el ámbito académico, como institucional y empresarial privilegia el rol protagónico de las personas, como individuos y colectivos dentro de las organizaciones. Ello, a su vez, exige el establecimiento de políticas de los recursos humanos a nivel global, así como por sectores y por cada organización, ya que éstas deben formar parte e integrarse, por derecho propio, a las estrategias y objetivos de cada organización.
El perfeccionamiento empresarial, el cambio organizacional e institucional que sustenta este proceso es mucho más que unas condiciones dadas automáticamente por procedimientos y métodos técnicos e ingenieriles. Es objeto de disciplinas de las ciencias sociales. De lo contrario, no se llega a las personas ni tampoco a la explicación del comportamiento de las organizaciones. Las soluciones no se manufacturan al por mayor, sino hay que buscarlas para cada caso. La empresa que queremos, la necesaria y la posible es una sola porque la hacen posible las personas.
La vigencia de centrar los esfuerzos en este sentido está avalada por dos razones fundamentales: la necesidad de superar el tratamiento inespecífico dado hasta ahora al personal de las organizaciones, entendido como recursos laborales o fuerza de trabajo, como ejecutores sin decisiones o con decisiones muy limitadas sobre los procesos internos y externos relacionados con la entidad; y la necesidad de superar la visión anterior, el enfoque mecanicista, en cuanto a la importancia de la participación activa y efectiva de los trabajadores en la dirección y organización empresarial, eje de la modernización productiva, del fortalecimiento de la democracia en las organizaciones. Este es nuestro modelo.
Paradigma es hoy una palabra tan utilizada como cambio. A veces se recitan paradigmas de empresa mundial de hoy o del mañana, de otro contexto económico, social y político, como si pudiera ser el paradigma de nuestra nueva empresa. Ello se hace con las mejores intenciones, pero casi siempre con un insuficiente análisis de las consecuencias y sin darse cuenta que nuestro paradigma no puede ser en manera alguna economicista, sino el de una empresa eficiente y competitiva, con responsabilidad social y mayor compromiso frente al desarrollo comunitario y territorial. En la década de los 60 en los países occidentales más desarrollados ganaba adeptos el enfoque de los costos económicos de la empresa en divorcio con los costos sociales.
Ello puede llevar y ha llevado a las políticas, por ejemplo, de “racionalización” o reducción de personal para disminuir costos laborales; tan propagado y propagandizado como la salvación de la empresa hace apenas cuatro o cinco años atrás. Pero, esta solución es tan incierta y ha traído tantos problemas que incluso los ideólogos más reconocidos del enfoque o modelo han declarado que estuvieron equivocados. No son ideas moralistas, sino la necesidad y exigencia del estado de cosas actual, el dar respuesta adecuada a la solución de los problemas socioeconómicos colectivos y considerar la empresa no sólo como unidad básica de producción, sino a la vez como una organización económica y social, unidad integradora e insertada en una comunidad a la que no se debe dar la espalda.
En nuestro país esto es un principio y concepto fundamental y el perfeccionamiento de la empresa, de sus relaciones y métodos, tiene que pasar por el perfeccionamiento del hombre y de la sociedad.
El modelo del siglo venidero no ha aparecido dicen algunos expertos y existe una suerte de pragmatismo en el hecho de buscar y proponer la supervivencia en un medio cambiante, a partir de reacciones cada vez más rápidas a los cambios. Pero, un “organismo” que es obligado a cambiar constantemente puede también dejar de existir. De manera que se desarrollan y proponen teorías de las contingencias y se considera, analiza y desarrolla la empresa como una forma dinámica basada en principios y métodos nada ortodoxos que puedan responder a condiciones inestables.
No faltan los que aún añoran o alaban los anteriores enfoques tradicionales donde todo estaba definido, ordenado, normado y cada cual sabía, supuestamente, qué hacer en cada momento. Era un “tipo ideal” para unas condiciones dadas en que la mayoría, supuestamente, no pensaba. Pero, las organizaciones son interdependientes del entorno económico y social, de la historia, del desarrollo cultural, de los avances y complejidades técnicas, de la tecnología, y ellos son factores que determinan la idoneidad del diseño y funcionamiento organizacional.
Prácticas hay muchas y diversas. Éstas van desde “ajustar” la nueva economía de la información a los modelos de organizaciones de la década de los 30 para “mantener el control”, —sin acabar de entender que los nuevos paradigmas llevan implícito un papel diferente de cada uno y de todos los integrantes de una organización que exige una implicación o compromiso de los trabajadores—, hasta aquellas que rompen totalmente con los conceptos y estructuras anteriores y quieren basarse en trabajo en equipo, en estructuras interconectadas mediante tecnología de información de punta y sistemas de comunicación, pero pueden no prestar la necesaria atención al trabajo de los recursos humanos, viendo todo el asunto como una mera solución técnica o de ingeniería. Bienvenidos los ingenieros informáticos y los economistas, pero la historia de la organización ha demostrado que se necesitan también especialistas de las ciencias sociales. Se habla de estructuras descentralizadas, pero la toma de decisiones acerca de los asuntos más importantes —relacionados con la información, la capacitación, la remuneración o incluso los métodos de trabajo— se sigue concentrando muchas veces en los niveles superiores. Se habla de cambios tecno-estructurales basados en modelos que han tenido éxito en otras latitudes e incluso conceptualmente importantes, como puede ser la calidad total, pero, desde el punto de vista conceptual, en su origen este es un modelo estructurado sobre bases burocráticas, que fluye de arriba hacia abajo, fundamentado en un fuerte control central, poco cambio de los sistemas y que luego de las mejoras iniciales fáciles puede derrumbarse. Necesita, precisamente, de la participación activa de los trabajadores, de soluciones integrales y de tratamiento sistemático de la organización, así como del apoyo y compromiso de las personas. Cuando se habla de soluciones integrales y de la empresa como sistema se incluyen, desde luego, aquellos factores externos con los cuales interactúa la empresa y que pueden definir y decidir sus actuaciones, como pueden ser los niveles superiores de dirección empresarial. Los análisis y las soluciones integrales son diferentes a los análisis fragmentados. Por eso, se subraya la enorme importancia del saber, saber hacer y del capital intelectual de la empresa.
El hecho de pasar de los modelos racionalistas a modelos donde se tienen en cuenta las emociones, el afecto, las relaciones interpersonales y la comunicación constituye un paso hacia la comprensión de las personas. Es la esencia de la ideología de las organizaciones.
El equipo de dirección, con conocimientos y altamente implicado, es el guía y el propulsor principal, pero los protagonistas de todos los procesos son los trabajadores. El aprendizaje y la capacitación continua son los elementos que mayor influencia ejercen en la participación activa y efectiva de los trabajadores y deben abarcar a todas las categorías ocupacionales y a toda la organización. Se debe pensar en términos globales y ver cada elemento como parte de un todo mayor para así lograr un trabajo conjunto.
Pero, además, hay que fijarse más en detalles y acercarse a cada nivel, sobre todo a nivel individual, sin detrimento de los niveles grupal y organizacional. La tendencia de modificar sólo las estructuras, los procedimientos o los (sub) sistemas —sin trabajar ni influir en la forma en que las personas, individuos y grupos, así como la propia organización, actúan— debe frenarse; esto es hacer las cosas a medias sin muchas posibilidades de que perduren el tiempo necesario. Es imprescindible integrar el subsistema humano cultural con el estructural y el técnico-tecnológico, lo cual ha sido demostrado una y otra vez a lo largo de las últimas tres décadas.
Nuestra empresa, en nuestra sociedad, tiene las condiciones necesarias para que las mejores prácticas se identifiquen y le sirvan a las demás organizaciones de referencia sin que ello signifique la generalización de las propuestas o eliminar las soluciones propias. La solidaridad es una exigencia de la economía actual, en particular, en nuestro país.
Dar pequeños pasos y poner los mecanismos nuevos en marcha puede constituir dar pasos de gigante. No pensar nunca que estamos haciendo lo mejor que se puede, sino que se puede hacer mejor, poniendo en juego la imaginación y más riesgo. Siempre debe tenerse presente que el proceso de transformaciones pasa por el compromiso y los cambios personales, por lo que la discusión colectiva, la preparación del personal y el enriquecimiento de la cultura organizacional son tareas permanentes. Sólo así se alcanzarán los resultados esperados.
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