INTRODUCCIÓN

La permanencia por más de 163 años de cualquier negocio, denota una apropiada adaptación al cambio organizacional, en todos los niveles de su arquitectura organizacional. Por tanto, es relevante reflexionar sobre cuáles ha sido los elementos innovadores que permiten la permanencia por más de un siglo de la tienda departamental Liverpool.

La investigación se estructura en 3 apartados fundamentales, en el primero dedicado a los negocios tradicionales e innovadores se abordan de una forma general, las características propias de cada uno de ellos, aunque la literatura para es basta, existen pocas definiciones y referencias de un negocio tradicional, por tal motivo se tomarán las investigaciones hechas por Lefcovich (2006). En segundo término, a fin de conocer los acontecimientos que dieron origen las tiendas departamentales; se mostrará una descripción cronológica  de la historia de estás, apoyada principalmente en los artículos escritos por José Ma. Llamas (2005, 2008), investigador honorario de la Asociación Nacional de Tiendas de Autoservicio y Departamentales A.C. de México (ANTAD), pues se considera a esté, como uno de los principales  narradores en lo referente al comercio detallista en México.

Para finalizar, se abordar el tema central de esta investigación, el caso Liverpool, analizando sistemáticamente su patrón de comportamiento a lo largo de su historia. La discusión estará guiada por el “esquema de las seis vías” propuesto por Kim y Mauborgne (2005), analizando la relación que existe entre: (I) Las industrias alternativas y la innovación comercial; (II) La cadena de compradores y la innovación en crédito; (III) La oferta complementaria y la innovación en servicios; (IV) La orientación emocional y la innovación inmobiliaria; (V) La dimensión del tiempo y la innovación administrativa-organizacional.

La metodología se basó en un análisis histórico y sistemático, se revisaron fuentes secundarias; abordando el tema de lo general a lo particular y de lo particular a un tema específico, analizando el contenido editorial de: libros, revistas, reportes financieros, páginas web y videos referentes al tema seleccionados cualitativamente. La aportación, en cuanto a la definición, de los grupos estratégicos y su relación con todas las innovaciones antes descritas, operadas por “El Puerto de Liverpool”, podrán contribuir a generar un modelo de aplicaciones a empresas comerciales mexicanas, como una línea estratégica de continuidad de la investigación.

De los negocios tradicionales a los negocios innovadores

El término negocio, proviene del latín negotium, de la ocupación el trabajo o el quehacer que se realiza con fines lucrativos; según el diccionario financiero Franklin Templenton Investments, es una ocupación lucrativa que cuando tiene un cierto volumen, estabilidad y organización se le llama empresa; de un modo más general podríamos decir que un negocio es toda actividad donde existe un intercambio de bienes y/o servicios con el objetivo de satisfacer una necesidad del consumidor y generar una ganancia para el negocio. Está relación dual, de intercambio de necesidades, es requisito indispensable para que un negocio pueda existir.

Hablar de negocios tradicionales e innovadores implica iniciar con la reflexión entre las discrepancias estratégicas de ambos términos. Tradicional, puede asociarse a la entidad que sigue las ideas, normas o costumbres del pasado (RAE, 2011). En tanto que innovación, se hila al proceso de hacer mejoras o cambios radicales introduciendo algo nuevo. Nieto (2000), expone que las innovaciones incrementales consisten en pequeñas modificaciones; el manual de Oslo (2004), las define como cambios de productos o procesos “insignificantes” que no involucran un suficiente grado de novedad, refiriéndose esta novedad a la estética u otras cualidades subjetivas del producto. Las innovaciones radicales, son cambios revolucionarios y representan puntos de inflexión para las prácticas existentes (Ettlie, 1984); para Pedersen y Dalum (2004), “la innovación radical es un cambio mayor que representa un nuevo paradigma tecnológico…estas innovaciones crean un alto grado de incertidumbre, modifican severamente la estructura de los sectores en qué surgen y en algunos casos, llegan a provocar la aparición de nuevas industrias”.

Luego entonces, una primera aproximación para determinar que un negocio tradicional es aquél guiado por los cánones que le han impuesto en el pasado con poca adaptabilidad al cambio y el negocio innovador es aquél en constante cambio con el fin de modificar procesos, productos o servicios y en ocasiones abre nuevos nichos de mercado. Aboites y Guzmán (2002), han analizado el papel que juega la  Investigación y Desarrollo  (I+D) en los negocios innovadores centrando su atención en la apropiabilidad, como la capacidad de una empresa para obtener beneficios sobre las innovaciones lanzadas al mercado; el concepto de oportunidad se asocia a las posibilidades de una empresa, para realizar nuevos negocios (innovación de productos) y las capacidades tecnológicas  refieren a organizar  y realizar  el proceso de I+D. Tiid, Bessant y Pavitt (1997) aseveran que la empresa innovadora íntegra, tiene la capacidad  para ubicar  las oportunidades de inversión y negocio, sobre la base de sus capacidades tecnológicas  y con grado aceptable de apropiabilidad de beneficios. Lo anterior podría asociar tres ejes rectores: 1. Lanzamiento periódico de nuevos productos, innovaciones, y con ello crear mercados que antes no existían. 2. Penetración de mercados establecidos con mejoras significativas, innovaciones incrementales, en los productos. 3. Diferenciación de sus productos y servicios.

Las grandes empresas innovadoras organizan a la I+D a cargo de científicos  e ingenieros, los administradores y altos directivos apoyados de las técnicas más sofisticadas de management y marketing asumen la responsabilidad de lanzar al mercado las innovaciones creadas en el departamento de I+D.  Para Hernández, Domínguez y Caballero (2007), existen tres grupos de innovación donde los negocios innovadores prestan principal atención; primeramente la innovación en la organización: todo lo referente a nuevas formas de organización, cambios en la organización del trabajo, nueva distribución de productos, abrir nuevos mercados; mayor relación con compañeros de trabajo, clientes y proveedores. En segundo término la innovación en procesos modificando o remplazando la maquinaria, herramientas y equipos. Finalmente la innovación  en productos, innovación que va desde productos totalmente diferenciados en cambios de colores, tamaños, dibujos, formas etc., hasta el mejoramiento de la calidad del mismo.

A su vez, Ochoa (2010), afirma que los negocios innovadores cuentan con dos variables bien definidas: los factores blandos y los factores duros. Los factores blandos, se refieren al papel de la alta gerencia en el desarrollo de capacidades de innovación, el fomento de capacidades de aprendizaje, el uso de redes sociales internas para difundir el conocimiento y la formación de una cultura emprendedora interna. Los factores duros, incluyen procesos formales para la innovación, la gestión de proyectos, la organización de soporte, la gestión y el uso de la tecnología promoviendo continuamente la creación de ideas en productos y servicios” (Ochoa, 2010: 25-26). Estos factores necesariamente  tienen que ir guiados por un líder y se obtienen resultados  a mediano y largo plazo; la división de estas variables  son fundamentales para la reestructuración de las empresas y la creación de valor para las mismas.
 
Por tanto, las discrepancias entre negocios tradicionales e innovadores, supone mencionar una serie de características que diferencien a unos de otros. Mauricio Lefcovich  (2007), propone 54 puntos diferenciales entre ellos asociadas a lo mencionado con anterioridad permiten establecer una comparativa y definir de una forma clara las diferencias entre los negocios tradicionales y los negocios innovadores (Tabla 1). En cuanto a calidad, identificamos que la perspectiva entre los negocios tradicionales y los innovadores difiere totalmente, ya que, el negocio tradicional privilegia la inspección y la posterior corrección de las partes o productos finales, el negocio innovador da preponderancia a la prevención, con lo cual generan importantes disminuciones en los costos por fallas internas y externas.

Cabe reflexionar que el factor central que marca la diferencia entre los dos tipos de negocio, puede identificarse como una visión diferida, donde lo predominante es el “conocimiento”, pues el negocio innovador está a la vanguardia en técnicas y métodos que le permiten optimizar sus recursos para diferenciarse. En tanto, los negocios tradicionales viven anclados al pasado y no cuentan con actualizaciones que les permitan ser competitivos en esta era global. “La literatura reciente señala que los negocios innovadores alcanzan, en promedio, tasas de beneficio dos veces mayores,  que los negocios que no tienen como fundamento de su actividad a la innovación”, (Aboites y Guzmán: 2002: 91).  Ahora bien, es relevante remontarse a la construcción del concepto de tiendas departamentales, y reflexionar sobre su evolución histórica.

Antecedentes de las Tiendas Departamentales

No es claro el mérito de quien fue el primero en establecer una tienda departamental, es en excavaciones de Roma, donde se han encontrado restos, de la Era Cristiana, de lo que pudiera haber sido una tienda por departamentos, de varios pisos. En la época Contemporánea, cierto número de tiendas de ropa, venían prosperando en París hacia la segunda mitad del siglo XIX,  en 1852 Arístides Boucicaut, inauguró en el mismo corazón de París los primeros “grandes almacenes”. El éxito fue resonante, empezó con la venta de telas y objetos de mercería, seguido de ropa de confección y acabó por ofrecer también artículos de lencería, zapatos y objetos de adorno (Llamas, 2008).

En las tiendas de esta época se colocaban las mercancías en montones o se guardaba en bodegas localizadas en la parte trasera de los comercios, de tal forma que los empleados-vendedores, tenían que desplazarse para entregar los pedidos solicitados por los clientes. Una de las primeras innovaciones en estas tiendas, fue hecha por Boucicaut; al colocar la mercancía en pasillos, de tal forma, que “este sistema” atraería al establecimiento a las curiosas señoras con la tranquilizadora - y también engañosa- sensación de que no estaban obligadas a comprar nada y de que podrían, cuando quisieran, abandonar la tienda sin ser importunadas. Boucicaut se declaró dispuesto a aceptar sin reparo la devolución de cualquier mercancía, que podría ser canjeada por otro producto de su mismo establecimiento o sería abonado al cliente, el precio de compra sin descuento alguno. Marcó todas las mercancías con sus correspondientes cotizaciones, manifestando con la mayor claridad que los precios serían mantenidos en todas las circunstancias (Llamas, 2008), tal vez esté sea el antecedente más claro que se tiene de visitar tiendas y centros comerciales, sólo como distracción o paseo y del porque las mercancías están organizadas por departamentos con precios a la vista de todo público, sin duda una innovación radical, en la organización para la época y que hoy en día sigue implementándose aparte de ser una oportunidad para configurar un nuevo negocio.

 Cabe destacar que este fenómeno de consumo masivo, fue ocasionado por la revolución industrial en el siglo XVIII, quien trajo consigo la producción de bienes y servicios a gran escala; junto con ello, la creación de nuevos medios de trasporte, migración de personas a las grandes ciudades, dando origen a asentamientos de población cada vez más grandes con mayores necesidades de consumo (Ashton, 2001). Algunos historiadores, marcan como el antecedente más parecido a lo que hoy conocemos como una tienda departamental a “Le Bon Marche” , fundado por el mismo  Arístides Boucicaut, inicialmente como un comercio de telas, establecido en París desde 1838; en 1876 inauguró un edificio de 3 pisos  con grandes andadores y aparadores con mercancía organizada por secciones o departamentos”  creando así el primer perfil de una tienda departamental en la historia y que continua operando a la fecha siendo una de las más importantes tiendas de Paris.

Jaluzet, antiguo jefe de sección de la empresa de Boucicaut, estableció en 1885 la tienda Au Printemps, que fue quizás el primer almacén que se creó desde el principio con un formato departamental, atrayendo a todos los forasteros que llegaban a París, seguida de Galeries La Fayette. Siguiendo la misma tendencia y estructura de Francia, paso la innovación a los Estados Unidos con el cambio de los entonces llamados Almacenes Generales al nuevo concepto comercial. En 1858 fundó R.M. Macy´s los primeros almacenes americanos ya departamentales. Le siguieron en 1861 John Wanamaker en Filadelfia, Marsella Field en Chicago, Jordan Marsh Company de Boston, Montgomery War etc. En Londres, aparecieron hasta 1909 los establecimientos de Harrods, Lewis y Whiteley. Karstadt inauguró en 1881 los primeros grandes almacenes alemanes. En Berlín aparecieron tres establecimientos de este tipo, uno casi inmediatamente después de otro: 1. Jandorf, que se dedicó a la venta de artículos de poco valor, en la plaza de Leipzig, 2. Wertheim y Hermann Tietz, en la plaza de Doenhoff (Llamas, 2008).

La organización de estas tiendas por departamentos especializados, fue el origen del nombre con el que hoy se conocen, resultado de grandes innovaciones que aún se conservan. En todos ellos se observaban, con gran rigor, las cuatro normas que dictó Boucicaut: ventas elevadas, precios fijos, libertad de compra y amplias facilidades para el cambio de mercancías. Ahora bien, el ámbito de georreferencia de la investigación es México, mismo que se analiza en la siguiente sección.

Patrón de comportamiento de las tiendas departamentales en México
 
La actividad comercial de México se remonta al período prehispánico, donde los pobladores se reunían  en un espacio abierto y desde entonces organizado en secciones llamado “tianguis”, estas áreas comprendían las zonas de objetos y metales preciosos; chocolate y especies; ropa y artículos de vestir; productos alimenticios y mercancías útiles para los ritos religiosos y mágicos, así como, la venta de esclavos tanto para los sacrificios como para servidumbre (Haro 1996). Durante los siglos XVII y XVIII se encuentran centros de desarrollo comercial que se mezclan con la tradición indígena, a la par comenzó a desarrollarse en la clase media el concepto  de ferias comerciales donde se vendían artículos de importación. En 1703, se inició la construcción de la Plaza Mayor de la Ciudad de México (Llamas, 2005), los locales comerciales que la rodeaban, eran hechos con los materiales de los cajones de empaque, a ello se le atribuye el nombre de "cajones de ropa" (Haro, 1996). José Ma. Llamas,  investigador de ANTAD, afirma que el origen de los “cajones de ropa”, se refiere a enormes cajas, baúles o arcones, que sus dueños abrían al público apoyando sus dos mitades en sendos bancos de madera. Se podían abrir y exponer en cualquier calle o plaza de la ciudad, exhibiendo así en forma rápida la mercancía. El ayuntamiento y los dueños de establecimientos ubicados en los portales de la Plaza Mayor, acostumbraron a exhibir leyendas mediante las cuales autorizaban o desautorizaban la presencia de tales cajones bajo sus arcos. Pasado algún tiempo, la autoridad adoptó disposiciones, para concesionar los cajones de ropa callejeros; al interior del Parián, primer edificio destinado a comercializar productos como: telas, zapatos, perlas, entre muchos otros productos finos y de importación, construido en torno a la plaza mayor de planta rectangular con 1600 metros cuadrados de área comercial; este es el primer antecedente de una tienda departamental en México.

El Parián llegó a disfrutar de gran prestigio e importancia; pues podría considerarse como un gran almacén de ropa, telas y productos artesanales selectos traídos por las flotas de España y de Manila, para satisfacer las exigencias y gusto más refinados. Durante casi siglo y medio, el Parián fue emporio de la elegancia y el lujo; proveedor de alhajas, confecciones, afeites y perfumes para las damas de la época (Llamas, 2005). En 1928 es saqueado e incendiado cuando cumplió dos siglos de vida. Al igual que el mercado europeo, la creciente población da origen a la diversificación de mercados; la clase baja seguía con la vieja tradición prehispánica consumiendo en los tianguis y la clase media tenía  identificado su mercado de consumo en los cajones de ropa, es aquí donde se origina el concepto de las tiendas departamentales en México, creadas por hombres visionarios que comenzaron sus negocios siendo apenas comerciantes.

Para 1891 varios jóvenes de origen francés cansados de vender en los “cajones de ropa” deciden unirse y construir una tienda departamental de 5 pisos localizada en lo que hoy son las calles de 20 de noviembre y Venustiano Carranza, enfocada a la clase adinerada de la época. En esta tienda se podían encontrar los productos más exclusivos como en cualquier tienda de Paris, Francia o Nueva York. Se dice que el nombre de este almacén, se debe que al pasar por ahí y ver la gran construcción de acero y concreto los peatones decían que se estaba construyendo “El Palacio de Hierro” dando origen al nombre con el que hoy en día se conoce esta cadena.

Aun cuando, podría considerarse al Palacio de Hierro como la primera tienda departamental en México, el Puerto de Liverpool es el primer antecedente de este concepto, dicho argumento se plantea más adelante.

 

En 1947, Sears Roebuck inaugura su primera tienda en México y  al interior del país nacen otras de tipo departamental como “Del Sol”, en Tampico,  que posteriormente crece al comprar la marca “Woolworth”. En 1970, surge Suburbia. ANTAD, define a una tienda departamental como: el sistema de venta directa al consumidor con gran variedad de satisfactores para  el hogar y uso personal clasificado por departamentos separados, con un surtido especializado, bajo una dirección única y servicios adicionales. Entre sus características generales deberá contar con más de 2.000 metros cuadrados de superficie de venta, un mínimo de cincuenta empleados especializados, aspecto y decoración atractiva y aún lujosa, organización interior en secciones y departamentos en función a la compra, venta, servicio y control, avances en moda, joyería etc., servicios anexos complementarios -banco, fotografía, optometría, salón de belleza, cafetería, viajes, etc. (Llamas, 2005).

Estudio del caso Puerto de Liverpool

El “Puerto de Liverpool” es una organización pionera de las tiendas departamentales en México, su origen se remonta a 1847 cuando Jean Baptiste Ebrard (JBE) llegó a México y ocupa uno de los espacios comerciales vacíos en el zócalo de la ciudad de México, con un baúl que contenía textiles nacionales que ofrecía al público de clase media de la época. En 1862, decidió importar mercancía de la ciudad de Liverpool, Inglaterra.  

Su crecimiento se debe, en gran medida, a la asociación de empresarios franceses. En consecuencia, en 1936, se apertura uno de los primeros edificios departamentales en el centro de la ciudad de México- en la avenida 20 de noviembre y Venustiano Carranza-. En 1944 es cuando, El Puerto de Liverpool,  se constituye legalmente como persona moral y, en 1965 comienza a cotizar en la Bolsa Mexicana de Valores.

El Puerto de Liverpool, es una organización que surge de la iniciativa de un emprendedor visionario, con habilidades y competencias que fortalecen su proceso de toma de decisiones, logrando con ello institucionalizar sus empresas familiares. Organizaciones persistentes, que pueden ser referentes de micros y pequeñas empresas en México, pues han logrado su permanencia en el mercado. Pudiendo asociar el éxito de una red de negocios familiares con el hecho de surgir de una familia adinerada, pues le facilita a la organización su andar en el mundo empresarial.

Otro factor relevante de analizar es su modelo de negocio, y quien lo opera. Pues en 1954, contratan a Maximino Michel Suberville, considerado como uno de los acontecimientos organizacionales más relevantes, a su llegada comenzó a  trabajar en diferentes departamentos de la tienda, sus buenas decisiones llevaron al crecimiento sostenido del negocio y  en 1978 es nombrado Director General. La sucesión de la empresa familiar ocurre el año 2004 cuando tuvo que dejar el puesto por su edad, pasando la estafeta a su sobrino Max David Michel quien contaba con treinta años de experiencia en la tienda.

Asimismo, pudiera considerarse relevante, para crear redes familiares y la consolidación empresarial, nombrar como socios a sus padres, hermanos o cuñados. Esto permite que el control de estas empresas quede en manos de familiares directos, creando así una dinastía que permite al día de hoy que sigan siendo controladas por la segunda o tercera generación de sus fundadores. Actualmente las familias Michel, David, Guichard y Bremond son accionistas mayoritarios; Bancomer y Banamex tienen casi el 18% y el resto circula en el mercado. Su estructura organizacional es guiada por David Michel en la presidencia y Muñoz de Cota en la dirección general, Madeleine Bremond Santa Cruz es vicepresidente de Orion Tours empresa hermana de Liverpool, Miguel Guichard es vicepresidente y presidente del comité de operaciones, Max Michel Suberville y Enrique Bremond son presidentes honorarios (Ludlow, 2010: 489).

Valenzuela (2011), afirma que las empresas familiares en el sector comercial y de servicios, han probado tener un mayor éxito y una presencia relevante, ya que la administración está controlada por su propietario-fundador y familiares más cercanos, donde la atención personalizada es fundamental para la satisfacción de los clientes. Liverpool es un caso donde las innovaciones han jugado un papel importante a lo largo de su historia, ya que desde su fundación la aplicación de esta herramienta en las áreas de: crédito, servicios, comercial, inmobiliaria, administrativa y organizacional ha marcado una ventaja competitiva que le ha valido permanecer en el mercado por más de 163 años, como lo menciona Drucker (1985): “Adoptó el cambio como una norma saludable, respondió a él y lo explotó como una oportunidad”.

¿Por qué algunas empresas son capaces de mantener un alto crecimiento de ventas y beneficios mientras que otras no lo son?  W. Chan Kim y Renée Mauborgne  plantean que la diferencia entre las empresas de alto crecimiento y sus competidores menos rentables, residía en la estrategia de cada grupo: las empresas de alto rendimiento se guían por lo que los autores denominan la innovación en valor, muchas empresas consideran como dadas e inmutables las condiciones que imperan en su sector; las innovadoras en valor no piensan así, pues no utilizan a sus rivales como punto de referencia, en lugar de centrar su atención en las diferencias entre clientes, buscan los intereses comunes de éstos, para atacar a las masas y no a los segmentos (Kim y Mauborgne 2004).

Los  “océanos azules” se definen como espacios de mercado no aprovechados, una “Estrategia de océano azul” es no compararnos con la competencia (Kim y Mauborgne 2006), pues si lo hacemos, es una señal de que estamos haciendo lo mismo, para ello la innovación en valor es considerada como la piedra angular de esta estrategia y el valor se aumenta al buscar y crear elementos que la industria nunca ha ofrecido. Los innovadores en valor nunca dicen: “Los competidores hacen esto: hagamos nosotros esto otro como respuesta” conocen lo que hace la competencia pero no lo consideran como modelo a seguir.

En su libro Blue Ocean Strategy (2005) Kim y Mauborgne, detallan una serie de herramientas para identificar y planear una estrategia basada en innovación en valor, considerando a la reconstrucción de las fronteras del mercado como el primer principio para crear una estrategia de océano azul. Se encontraron concretamente seis enfoques básicos en este rubro denominado el Esquema de las seis vías, estás son aplicables a todos los sectores de cualquier industria o servicio, llevando a las compañías hacia el corredor de las ideas comercialmente viables y que se detallan a continuación: primera vía, explorar nuevas alternativas: en un sentido amplio una compañía no compite sólo con las empresas de su industria, sino con aquellas que pertenecen a otras industrias generadoras de productos o servicios alternativos; (II) segunda vía, explorar los grupos estratégicos dentro de cada sector: esta expresión refiere a un grupo de compañías  dentro de una misma industria que aplican una estrategia similar. Los grupos estratégicos se pueden clasificar generalmente de acuerdo con un orden jerárquico construido sobre dos dimensiones: precio y desempeño; (III) tercera vía, explorar la cadena de compradores: los compradores que pagan por el producto o servicio pueden ser distintos de los usuarios y en algunos casos también hay líderes de opinión que influyen sobre la decisión. Al explorar todos los grupos de compradores, las empresas pueden identificar caminos nuevos para modificar sus curvas de valor y poder centrar su atención en un grupo de compradores, que antes no tomaba en cuenta; (IV) cuarta vía, explorar ofertas complementarias de productos y servicios: la clave de esta vía está en definir la solución total que los compradores buscan cuando eligen un producto o servicio. Una manera fácil de hacerlo es pensar en lo que pasa antes, durante y después de la compra; (V) quinta vía, explorar el atractivo funcional o emocional para los compradores: cuando las compañías están dispuestas a cuestionar la orientación funcional o emocional de su industria, muchas veces descubren espacios desconocidos. Existen dos patrones que dividen a las empresas: las de orientación emocional y las de carácter funcional; (VI) sexta vía, explorar la dimensión del tiempo: todas las industrias están sujetas al efecto de las tendencias externas en el tiempo [...] La mayoría de las compañías se adaptan lentamente y con algo de pasividad a medida que se desenvuelven los acontecimientos (Kim y Mauborgne 2005). Así pues, aplicando este modelo se analizaran las principales  innovaciones aplicadas por Liverpool.

Innovación comercial – primera vía

Son muchas las historias de compañías que han vueltos sus ojos hacia las alternativas que han dejado sus competidores para crear mercados nuevos atacando a las masas y no a los segmentos (Kim y Mauborgne 2005), desde su fundación Liverpool le aposto a la diversificación en productos y servicios lo que le valió evolucionar y tener un crecimiento empresarial que hoy en día es reconocido. La exploración y posterior incursión en diversas industrias se puede clasificar en tres etapas principales: el arranque, la maduración y la consolidación.

Inicia con la comercialización de textiles al mayoreo, para después incursionar en la importación de mercancía desde la ciudad de Liverpool en Inglaterra. Incentivado por los beneficios fiscales, decide abandonar el negocio del mayoreo y dedicarse de lleno al comercio detallista, ofertando productos nacionales solamente (Tabla 4). Para Kim y Mauborgne la pregunta estratégica es ¿Por qué los clientes tendrían que elegir entre una tienda y otra? Para la época, sería fácil responder que la poca o nula competencia fue un factor que ayudo al crecimiento sostenido en la exploración de nuevos mercados. En la segunda etapa, la maduración ocurre a partir de 1945 cuando su giro comercial cambia a las ventas al menudeo y en 2006 realiza importantes alianzas estratégicas; ocurren algunas innovaciones importantes en productos (Hernández, Domínguez y Caballero 2007), incursionando en la creación de sus propias marcas de ropa creando un océano azul, ofreciendo una buena calidad en sus textiles a un costo más bajo, comparado con las marcas que comercializa en sus tiendas, a la fecha siguiendo esté mismo concepto ha logrado consolidar las marcas: That’s it, Mon Caramel, JBE, MAP y Haus entre otras.

En este lapso ya contaba con una serie de competidores en diversos rubros. Con la llegada en 1992 de la española ZARA, Liverpool tuvo que desprenderse de gran parte del mercado joven que transitaba en sus tiendas, consciente de ello y con el fin de recuperar este mercado en 2006 hace una importante alianza con “El Corte Inglés”, una de las principales tiendas departamentales españolas que opera la marca SFERA, principal competidor de ZARA en España, con la encomienda de operar esta marca en México, diversificando sus productos creando una alternativa más en tiendas de corte juvenil, y generando otra fuente de ingresos. En la tercera y última etapa, Liverpool ya cuenta con bastante experiencia y todo el aprendizaje que acumuló a lo largo del tiempo. En esta época implementó lo que Ochoa (2010) denomina “factores duros”, pues la alta gerencia consiente de los cambios que se viven en el mundo de los negocios, comienza a implementar acciones de mejora y crecimiento, destacando la renta de espacios en sus tiendas a diseñadores, generando ingresos por la renta del propio espacio y la publicidad dentro de sus tiendas, así como la compra de acciones en 2010 del 50% del capital de Regal Forest Holding empresa líder en el sector de comercialización en América Central y el Caribe, integrando a su modelo de negocio la incursión en la industria de arrendamiento y de inversiones.

En 2009 crea una alternativa más, al aprovechar la tecnología para atraer y atender a sus clientes por medio de las Vitrinas Interactivas, así como de pantallas de televisión que anuncian lanzamientos de marcas, promociones e información de servicios; para 2010 surge una innovación radical que propone un cambio revolucionario en el sector (Pedersen y Dalum, 2004) poniendo a disposición de sus clientes el probador virtual, un escáner que se ubica en algunas tiendas, donde los clientes crean un registro que determina exactamente la talla y pueden elegir dentro de un catálogo (aún limitado) las prendas que mejor ajusten al cuerpo. La idea es que los probadores virtuales apoyen las compras en línea, para que quienes cuenten con su escaneo, puedan adquirir lo que deseen sin acudir a la tienda, consolidando así las ventas por internet y teléfono, además de buscar mayor acercamiento con sus clientes por medio de las redes sociales.

Es la sexta empresa de retrail en América Latina y la 222 del mundo, según la consultora Deloitte. Su participación en el mercado es de 65% contra 17% del Palacio de Hierro y 20% de Sears, esto ocasiona que facture 10% más de los ingresos de su competencia más cercana Sears y casi el doble del Palacio de Hierro. A través del tiempo, ha incursionado en otras industrias lo que le ha permitido diferenciarse y permanecer en el mercado, a la fecha el área comercial reporta el 90.3% de sus ingresos.

Innovación en Crédito – tercera vía

Liverpool innovó en el panorama de las ventas a crédito, encontró un área de oportunidad, que ha explotado, incentivando esté por medio de eventos como: las ventas nocturnas, la gran barata, noviembre navideño, adiós a las mercancías, entre otras. Cuyo atractivo es regalar un porcentaje de las compras hechas, que acumula en una tarjeta denominada monedero electrónico, misma que es canjeable en cualquiera de las tiendas de la cadena. Domínguez y Caballero (2007) explica: “Una innovación en producto que mejoró el formato de otras ventas similares, generando valor por la remuneración que se ofrece al cliente y que incentiva la rotación de mercancía periódicamente”.

 El mayor índice de ventas se reporta en los meses de Mayo, Junio y el último trimestre de cada año, elevando el inventario en estas fechas para satisfacer la demanda que se genera. Sin duda la creación y diversificación en las tarjetas de crédito que ofrece Liverpool, han marcado una innovación incremental (Nieto 2000) para la tienda con el fin de acaparar un mayor número de compradores; al crear una gama que abarca varios formatos de crédito por medio de cuatro tarjetas principales, dos de ellas para uso exclusivo en sus tiendas: la Departamental general y Universitarios; otras dos: Liverpool Premium Card y Galerías Fashion Card, tarjetas de crédito que cuentan con el respaldo de VISA y son aceptadas en cualquier establecimiento a nivel internacional, convirtiendo hasta ahora como la única departamental que cuenta con sus propias tarjetas de crédito. A últimas fechas ha explorado un nuevo mercado, la incursión en la opción de otorgar créditos hipotecarios a sus clientes que reporten un buen historial crediticio.

La cadena opera 2.6 millones de tarjetas con marca propia (eran 2.1 millones en 2006), tiene un portafolio de créditos de 18,635mdp. Más de 53% de sus ventas se concretaron con la tarjeta de marca propia (Informe Anual Liverpool, 2010). Ha sabido explotar sus posibilidades para generar nuevos negocios al crear eventos que incentiven el crédito, obteniendo grandes beneficios al lanzar estás innovaciones (Aboites y Guzmán, 2002). El Puerto de Liverpool es el cuarto emisor de tarjetas, después de Banamex, Bancomer y Santander. Su cartera vencida es de 3%, por debajo de 18 ó 20% del sector bancario. Se comenta que al interior del Consejo de Administración, están evaluando la viabilidad de apertura de un banco. Hacer amigable el crédito y acercarlo a su cadena de compradores de una forma innovadora, creó un océano azul, generando valor para sus clientes al ofrecer nuevos servicios crediticios que su competencia no tiene.

Innovación de servicios – cuarta vía

Son escasos los productos y servicios que se utilizan de manera aislada, la clave de esta variable se centra en la definición total que los compradores buscan cuando eligen un producto o servicio (Kim y Mauborgne 2005). La  Estrategia de Océano Azul es evidente cuando decide ampliar los servicios que el sector de las departamentales había considerado como intactos y explora otras industrias para competir con ellas, creando valor gracias a la incorporación de un listado de nuevos productos que facilitan la compra en un sólo lugar. Según su reporte anual de 2010, Liverpool, ofrece 13 servicios adicionales como: el restaurante, salón de belleza, óptica, alteraciones y sastrería;  extensión de garantías, entrega a domicilio, mesa de regalos, equipos de decoración, diseño de interiores,  instalaciones y confecciones personalizadas de muebles; así como la venta de tiempo aire para celulares, aparte de los dos que se mencionaron al inicio. Algunos otros servicios desaparecieron con el paso del tiempo, en algún tiempo existió también el departamento funerario (Argueta, 2010), muchos de estos han marcado claras innovaciones incrementales y en los productos, aprovechando al máximo toda su infraestructura siempre con el fin de captar un mayor mercado a nivel nacional.

Innovación Inmobiliaria – quinta vía

Liverpool es guiada claramente por los elementos emocionales generando valor por medio de su infraestructura, Al cierre de 2010, contaba con 84 almacenes, en 52 ciudades de la república: 57 Liverpool, 23 Fábricas de Francia y 5 en el formato Duty Free (Informe Anual Liverpool, 2010: p.16). Al 31 de Marzo de 2011 la empresa operaba 16 centros comerciales propios, de la marca “Galerías” en diversos puntos del país, para 2011 proyecta construir 6 almacenes y 2 centros comerciales más, para abrir en 2012. Aunque mantiene la propiedad de almacenes en varias ubicaciones de México, renta el espacio para sus tiendas en 16 puntos del país.

Como lo plantean Kim y Mauborgne: “Cuando las compañías están dispuestas a cuestionar  la orientación funcional o emocional de su industria, muchas veces descubren espacios desconocidos”. La trasformación de Liverpool desde sus inicios denota esté cuestionamiento, al ver la evolución que ha tenido su infraestructura (Tabla 5).

Para explicar los factores emocionales que intervienen cuando se decide hacer las compras en una departamental, Germán Argueta (2010) antropólogo y narrador oral escénico, explica que este fenómeno surgió a raíz de la fusión entre las tiendas departamentales y los centros comerciales; creando las nuevas ciudades del consumo, espacios lúdicos y de transito donde tienes todo: diversión, comida, compras etc. Generando valor gracias a su infraestructura, pues ahora más que ir de compras se va de paseo, es un espacio de identidad, de posición, de sentirse dentro; por eso son capsulas, que en esencia son ciudades pequeñas que tienen todo, en un sentido psicológico dime qué consumes y te diré adónde vas.

Dichos factores han sido bien explotados por Liverpool, conjuntando propuestas arquitectónicas de vanguardia que evolucionan constantemente y que generan un atractivo más de sus tiendas; descubrió en la actividad inmobiliaria un área de oportunidad que ha sabido aprovechar pues actualmente construye y opera sus propios centros comerciales.

El negocio inmobiliario reporta un crecimiento considerable, a 2007, se tenía un aumento anual de 10 nuevas tiendas, con el propósito de cubrir la demanda en ciudades pequeñas que representarán un mercado rentable, el elemento diferenciador  con su competencia más cercana “El Palacio de Hierro”. La cadena destina casi 300 MDD para sus planes de crecimiento y remodelaciones. La mayor parte de la inversión se logra con recursos que se generan de forma interna y por su participación en el mercado de valores.

En 2009 se incorporó a la fachada de Liverpool Insurgentes la pantalla de leds más grande de Latinoamérica, que catapulta una nueva generación de eventos y contactos con el cliente convirtiendo con esta y otras acciones en una experiencia emocional  la atmosfera, en la cual los clientes realizan sus compras. “Hay una oleada de océanos azules en la industria de servicios, pero está avanza en dirección contraria de lo emocional a lo funcional” (Kim y Mauborgne: 2005: p.105) la esencia de la estrategia de océano azul de Liverpool, fue convertir la industria emocional de las tiendas departamentales en una industria altamente funcional, al ofrecer la opción de satisfacer las necesidades de consumo bajo un mismo techo. Abandonó su orientación de tipo comercial para promover un estilo de vida en una atmósfera en la cual los clientes disfrutan haciendo sus compras.

Innovación Administrativa-Organizacional, la sexta vía

Liverpool supo manejar la evolución del comercio y logró crear una tendencia, creando el concepto de una tienda departamental en México, desde sus inicios con los cajones de ropa y con los antecedentes prehispánicos del tianguis. Adoptó el modelo de las tiendas departamentales creadas en París por Arístides Boucicaut para consolidar una tendencia que vislumbraba como un área de oportunidad no sólo en México sino a nivel mundial,  sin duda marcando una innovación radical que modificó la forma de comercializar productos en la época.

Al analizar la información histórica de Liverpool, se observa que ha puesto énfasis en innovar en dos tendencias principales: las administrativas y las organizacionales. Administrativamente, como sociedad mercantil ha sufrido varios cambios guiada por la evolución comercial y fiscal que se ha vivido en México. La adquisición de otras departamentales como: Fábricas de Francia, Salinas y Rocha y Las Galas, reforzó su liderazgo, fortaleciendo la marca Liverpool, con ello crece su cobertura a nivel nacional. En el año 2000, considera elemental la gestión y desarrollo de una cultura organizacional, y funda la Universidad Virtual Liverpool (UVL) con el fin de profesionalizar a su personal ofreciendo programas educativos desde cursos y diplomados,  hasta licenciaturas y maestrías relacionadas con el área comercial, lo que le permite contar con un factor humano más calificado.

De la intersección multidimensional viene la innovación – segunda vía

Aun cuando el apartado de grupos estratégicos es la segunda parte descrita en el esquema de las seis vías, se menciona como último punto, ya que se considera como el conjunto de todas las innovaciones mencionadas con anterioridad en las áreas comercial, de crédito, servicios, inmobiliaria y administrativa-organizacional que diferencian a Liverpool de sus competidores. Para Kim y Mauborgne la mayoría de las compañías ponen su atención en mejorar su posición competitiva dentro de un grupo y se concentran en aventajarse unas a otras en el mismo segmento, concentrándose en superar  a sus competidores sin comprender cuales son los factores que inciden sobre la decisión de los clientes para pasar de un grupo a otro. Podrían sugerirse dos grupos estratégicos, estratificados por nivel socioeconómico, el primero de ellos aglutina a Liverpool, Palacio de Hierro y Sears. El segundo, a Coopel, Elektra, Famsa, Suburbia.

Aun cuando, Liverpool se encuentra en el segmento de la clase media, ha innovado mediante estrategias que le han permitido interactuar en ambos grupos estratégicos, a través de una gama de servicios complementarios. Esto le ha permitido construir un océano azul, al brindar los mismos servicios de las departamentales de la clase baja pero ofreciendo estatus y distinción al asistir y hacer las compras en sus tiendas. Siendo una organización flexible, con la visión de anticiparse a los cambios y tendencias de consumo de la clase media.

Como se observó, la apuesta por la innovación en las áreas comercial, de crédito, servicios, inmobiliaria y administrativa-organizacional, son los factores que le  han permitido a Liverpool trascender como negocio por más de un siglo. Sería aventurado decir que las innovaciones hechas a lo largo de su historia fueron planeadas, muchas de ellas tal vez fueron cambios inconscientes que ayudaron al crecimiento del negocio; pero en la era del conocimiento, necesariamente los negocios que pretendan ser innovadores, deberán planear ésta como herramienta fundamental de éxito. Esté análisis profundo, es una línea de continuidad de la investigación.

Siendo un hecho que Liverpool ha evolucionado de ser un negocio tradicional a un ser un negocio innovador. Se adaptó rápidamente a los cambios del contexto y creció paulatinamente; creando nuevos nichos de mercado incursionando y consolidando el concepto de una tienda departamental en México.

Hoy en día continúa utilizando su conocimiento adquirido por más de un siglo, como la mayor herramienta para crear ventajas competitivas. Por tanto la propuesta de su modelo de negocio, a través del análisis de las seis vías, refleja un cúmulo de conocimiento que han moldeado a la organización, a través del tiempo, donde la principal propuesta de valor, es la localización de sus tiendas que siempre va acompañado de una excelente plusvalía y el valor que como marca genera (Figura I).

Cada elemento de su modelo de negocio- competencias centrales, red de aliados, atención a clientes, flujo de ingresos, etc.- es analizado a detalle por sus directivos, con el fin de explorar nuevas oportunidades y crear alternativas que generen valor a sus clientes, comprobando finalmente que el factor clave de los negocios innovadores, es el “conocimiento” y lo siguen aplicando como una filosofía. Esto abre la posibilidad de continuidad de la investigación, pues el conocimiento tiene una correlación muy alta y positiva en el éxito organizacional (Nonaka y Takeuchi, 1995), dado que se vislumbra que dicho análisis permitirá proponer un modelo replicable en micros y pequeñas empresas en México

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