2.1 Situación actual en la micro localización.

El modelo toma como objeto de aplicación práctica  la región de Coatepec Veracruz México.  Esta región eminentemente agrícola con predominancia en el cultivo del café se ha visto afectada seriamente por la crisis del aromático, cuyos precios son tan bajos que no cubren los costos de producción, circunstancia que ha obligado a los dueños de las fincas en su mayoría pequeños propietarios a abandonar el cultivo, vender sus propiedades a inmobiliarias, que las han destinado a la construcción de viviendas, y migrar hacia las ciudades o a luchar por su conservación dedicándose a actividades y cultivos complementarios. El modelo que se desarrolla en esta investigación está dirigido precisamente a este último grupo.

Con el fin de desarrollar y validar el modelo que se propone, es necesario en primera instancia seleccionar a un grupo de familias rurales. Para ello, se deben tener en cuenta ciertas condiciones que determinan su selección, aunque vale aclarar que no todas constituyen, en igual medida, barreras insalvables para su constitución. A continuación se relacionan éstas:

Uno de los objetivos a alcanzar por el modelo que se propone es  la disposición de las familias involucradas para trabajar colectivamente. Éste sería el primer paso hacia la constitución de la empresa, donde resulta importante no violentar las relaciones interpersonales y mantener la cohesión familiar.

3.1 Base conceptual del Modelo.

El modelo desarrollado se sustenta en cuatro concepciones de cambio organizacional:

Estas concepciones se basan en las posibilidades teóricas que brindan la “Teoría de la ecología organizacional”, la “Inercia estructural” y las vertientes hacia el “Cambio Evolutivo de las organizaciones”; que plantean la posibilidad de que al propiciarse las condiciones adecuadas, es posible favorecer el cambio de organizaciones tradicionales llevadas por la inercia, que las ha conducido a un circulo vicioso de pobreza, a organizaciones que a través del aprendizaje se transforman en nuevas empresas detonadoras de un circulo virtual hacia la mejora, al ser imitadas por las otras organizaciones de su entorno.

Como Objetivos Generales del Modelo. Se pueden plantear los siguientes:

Cualquier propuesta de transformación dirigida hacia las empresas familiares rurales que signifique una alteración en su manera tradicional de hacer las cosas, debe considerar la mejor manera de influir y convencer a estos grupos sociales, de la necesidad de modificar sus patrones ancestrales de trabajo.  Para asegurar su éxito, es fundamental que la propuesta de cambio organizacional tome en cuenta y valore la cultura de las comunidades rurales, lo que garantizará su aceptación y permanencia en el grupo en cuestión.

La cultura organizacional es un proceso acumulativo, a través del cual se va generando un patrón de suposiciones básicas compartidas que el grupo aprende, en la medida que soluciona sus problemas de adaptación externa e integración interna, que han funcionado lo suficientemente bien para ser consideradas válidas y, por lo tanto, deben ser enseñadas a los nuevos miembros la manera correcta de percibir, pensar y sentir en relación con esos problemas.  Se caracteriza por un mayor o menor grado de interiorización de proyectos sociales, importancia y delimitación de las jerarquías, diversidad de intereses y estilos de comunicación.

En las organizaciones mexicanas, existen valores culturales profundos que son los que norman el comportamiento de los individuos. Estos valores son en orden de importancia: la familia, la religión y las relaciones interpersonales y éstos se reflejan en las relaciones de trabajo y la manera en que sus individuos realizan sus actividades y las prioridades que otorgan al trabajo mismo.

La transformación de un grupo de empresas familiares rurales en una empresa colectiva de producción requiere tener siempre presente que existe una muy estrecha interrelación entre sus miembros, que como familias tienen sus códigos propios y jerarquías establecidas, así que es necesario conocerlos para orientar la mejor forma en que esta nueva organización  poco a poco debe conformarse y cómo sus integrantes deben aprender a establecer las reglas para trabajar y mantener la cohesión entre ellos.

En una cultura como la campesina, donde todo se hace a la palabra y la buena fe, donde todos son hermanos o parientes, donde todos saben o creen saber cómo hacer las cosas y donde no se obedece mas que al cabeza de familia, establecer relaciones de subordinación bajo la dirección a un jefe que ordena y dirige requiere de mucho tacto y sensibilidad, por lo que las funciones directivas deben estar a cargo de aquellos miembros de las familias, cuya autoridad sea reconocida y estén dispuestas a trabajar bajo su dirección.  Esta dinámica, fácil de enunciar pero bastante difícil de lograr, permite que poco a poco los integrantes de la nueva empresa la  vayan constituyendo, este proceso de tratar de conciliar los valores culturales a las dinámicas que requieren los sistemas modernos de la administración permite dotar a esta organización de un sistema productivo propio, único,  producto de innumerables discusiones y polémicas que finalmente les permitan llegar a  acuerdos unánimes.  Tras estos logros se está un arduo trabajo de educación y capacitación, el cual debe sustentarse a través de la implementación de un programa el cual a partir de la detección de sus necesidades poco a poco proporcione y facilite los elementos necesarios hacia la comprensión de nuevas formas de trabajo, del establecimiento de responsabilidades, de autoridad y atribuciones.

4.2. La Cultura de la Calidad y el servicio al cliente.

Este otro elemento a considerar como condicionante para el logro de la transformación de las empresas rurales de este modelo, consiste en el hecho de que la Cultura de la Calidad sea comprendida y aceptada y en consecuencia, el servicio conlleve a la satisfacción de los clientes.  En este sentido la experiencia en procesos de calidad y el conocimiento del mercado resultan novedosos y limitados, debido a que el contacto que las empresas familiares campesinas tienen con los clientes se restringen a transacciones locales o venta de los productos a acaparadores los que les compran sus productos a granel y bajo precio  sin ninguna transformación ni exigencias en la calidad.  Nuevamente la capacitación y la transferencia de información son fundamentales.

Integrados como equipo de trabajo y con la necesidad del perfeccionamiento que deben dar a sus productos, se obligan a aceptar y comprender que la calidad en los procesos y la mejora continua son elementos fundamentales del éxito que les asegurará una permanencia en los mercados.  De ahí que el siguiente cambio organizacional está referido a la producción dirigida al mercado, a la satisfacción de las necesidades y deseos de sus clientes como elementos principales de su quehacer y, el aprendizaje de los principios que rigen las premisas básicas que sustentan la Cultura de la Calidad: los valores, la estrategia operativa, los nuevos significados de la Calidad, la mejora continua y la participación de todo el personal de la organización, que debe culminar con la implementación y certificación de sus procesos.

El desafío consiste en que este sistema debe ser consensualmente aceptado por todos los integrantes, donde la capacitación, el trabajo en equipo, la integración grupal y sensibilización deben ser empleados para aminorar la resistencia al cambio y propiciar la cooperación en un proyecto de desarrollo empresarial que surge como la representación de sus anhelos.

El logro de la calidad en los procesos productivos a través de la implementación del Sistema de Gestión de la Calidad basado en la norma ISO 9001:2000 se convierte en una herramienta de gran utilidad ya que  asegura la organización de la empresa y la adopción de la Cultura de Calidad.  El implementar un SGC basado en esta norma representa un gran esfuerzo de creatividad, constancia y voluntad de parte de los miembros de la organización así como de una consultoría muy fuerte que conlleva a una gran dedicación. 

Inmersos en la dinámica del cambio no debe olvidarse la inclusión de los clientes en el proceso de los mercados que demandarán los productos. 

Es fundamental el conocimiento de los mercados, sus tendencias, nichos y oportunidades que pueden ser aprovechadas.  Una ventaja competitiva de las empresas objetos de aplicación de este modelo,  radica en el segmento de población al que están dirigidos los productos, que por su característica de exóticos o no tradicionales lo limita a publico conocedor que está dispuesto a pagarlos siempre y cuando reúnan los requisitos de calidad, diferenciación y protección al ambiente.  Estas atribuciones los distinguen de los demás productos agrícolas o pecuarios que no necesitan competir en volúmenes o bajos precios. Adicionalmente los productos no tradicionales han sido incorporados recientemente a las exportaciones mexicanas y han tenido gran aceptación en consumidores europeos.  Lo anterior lleva a reconocer las posibilidades de diferenciación que pueden atribuirse al producto de la empresa apícola a fin de otorgarle un valor agregado adicional que asegure el éxito y distinga a ésta de las demás empresas.

En base a la experiencia de los apicultores es posible hacer una diferenciación de la miel de abeja resultado de origen de la floración donde las abejas recolectan el néctar que le proporciona sabor, color, consistencia y aromas diferentes. 

Durante la floración de cítricos y del café durante los meses de Enero a Marzo se obtiene una miel denominada  Azahar, cuya consistencia es ligera, aroma de flores, de color café claro y menos dulce.  De los meses de Abril, Mayo y Junio las abejas recolectan el néctar de la floración de chalahuite, juncal  y caña de azúcar, obteniéndose la miel Multiflor, cuyas características son miel más oscura, sabor más dulce, aroma a  bosque a campo silvestre.  En los meses de Agosto y Septiembre recolectan el néctar de flores silvestres y acahual y la miel obtenida es denominada por ellos cremosa, es una miel de un color amarillo pálido, que se solidifica dándole apariencia de mantequilla, es suavemente dulce y con ligero aroma a flores, y estos productores han logrado obtener a través de un proceso propio la consistencia deseada y conservarla sin alteración.

Reconociendo estas características surge la primera diferenciación de la miel de acuerdo a tres categorías: Miel de azahar, multiflor y cremosa.

En los supermercados únicamente se vende miel de abeja, ya que las industrias compran a granel la miel, la emulsionan y centrifugan a fin de uniformarla y obtener un solo producto.  Esto da una ventaja competitiva a la empresa y le permite satisfacer en una mayor variedad de gustos a los consumidores.  Así mismo el envasado, etiquetado de la miel tiene diferentes presentaciones así como la garantía de la calidad de los procesos otorgados por la ISO y el Consejo Regulador de la miel mexicana que garantizan su pureza.