RESUMEN

Define, ante la agresividad de la competencia mundial y la perdida de competitividad en México, el desarrollo de un modelo de intervención que integra los paradigmas de la consultoría, gestión del cambio organizacional, análisis y diseño orientado a objetos y una caja de herramientas organizacionales y de tecnología de información, como posible instrumento que permita el desarrollo económico en el país.

Palabras Claves: mipyme, desarrollo, modelo de intervención, consultoría, gestión del cambio organizacional, tecnología de la información.

Abstract

Consulting Model for the development of Mexican economy

It defines, in front of the aggressiveness of the world-wide competition and the lost of competitiveness in Mexico, the development of a consulting model that involve the paradigms of the consultancy, management of the organizacional change, Objetc Oriented Analysis and Design and a toolbox of organizacional technology and technology of information, like possible instrument that allows the economic development in the country.

Keywords: small business, development, consulting model, consultancy, management of the organizacional change, technology of the information.

Introducción

En tiempos recientes, las economías latinoamericanas se han visto mermadas por la agresiva competencia internacional, tan sólo en México, en el año 2002 las exportaciones no petroleras hacia los Estados Unidos de Norte América crecieron en 1.1%, pero las de China lo hicieron en 22.4%, logrando finalmente, en el año 2003, desplazar al país como el segundo proveedor más importante de Estados Unidos (58) (NOTA: China superó con 13 mil 420 millones de dólares de exportaciones a México en julio, por cuarto mes consecutivo. [Reporte del 2 trimestre del 2004], logrando, al finalizar ese año un incremento de su Producto Interior Bruto del 9,5%.)

Esta situación pone en evidencia la pérdida de competitividad que registra la economía nacional, debido a que la principal ventaja comparativa que atraía a los inversionistas (la mano de obra barata y abundante), resultó ser efímera frente a los costos salariales promedio de la economía china. Peor aún, al concluir el año 2004, del millón doscientos mil trabajadores que se incorporaron al mercado de trabajo, 500,000 quedaron en el desempleo, 300,000 migraron y 400,000 pasaron al sector informal (28)(58).

El Gobiernos Mexicano ha reaccionado a este embate apoyando al sector económico que le es más rentable: la Micro, Pequeñas y Medianas Empresa (mipyme), ya que se ha clasificado como un eslabón de apoyo crítico para el crecimiento económico y contribuye significativamente a la creación de empleo (14)(189)(200). Los intentos de fortalecimiento han adquirido formas de estímulos fiscales, créditos y fomentos económicos, entre otros. Sin embargo, en consideración del autor, esto no es suficiente si las mipymes mantienen su misma “forma de hacer las cosas”; se requiere por tanto, de herramientas (como la que se propone en este artículo) que permitan el incremento de la eficiencia y eficacia organizacional y por ende, de la competitividad.

1. Rasgos fundamentales de las mipymes

El aspecto familiar imprime un modo especial de ser a la mipyme, de las diversas definiciones consultadas para conocer sus rasgos (34)(38)(39), se cita la que caracteriza a las mipymes en el caso mexicano, por más del 90% (12)(28), por tal motivo el autor la toma como suya para esta investigación:

“Una empresa familiar es en la que la dirección general y los puestos clave en la estructura ejecutiva son miembros de la familia” (3).

Ventajas y desventajas de la empresa familiar

Dentro de los rasgos comunes que fortalecen a las empresas familiares se encuentran (15)(18)(29)(41)(42): compromiso, el conocimiento de los procesos productivos, la flexibilidad para reaccionar a los cambios del entorno, una cultura estable, rapidez en la toma de decisiones, comunicación, comprensión, aceptación de la autoridad, atención más personalizada al cliente, la inserción dentro de la comunidad, además de ser fuente de desarrollo de otras empresas pequeñas especializadas (contable, jurídica, consultoría, entre otras).

Entre las principales desventajas se encuentran (29)(42)(50)(59): falta de financiamiento, conflictos internos en el interior de la familia y con los no miembros de la misma, la no profesionalización, pérdida de competitividad, rigidez, sucesión, liderazgo y legitimidad, limitaciones en la capacitación y desarrollo de los recursos humanos en las empresas familiares y finalmente, la falta de estudios de mercado.

En el análisis de las ventajas y desventajas de las empresas familiares es posible encontrar aparentes contradicciones como la flexibilidad, rigidez y cultura estable, aceptación de la autoridad, el liderazgo y la legitimidad, entre otras; en experiencia del autor, estas características se presentan como ventajas si es que la empresa las ha desarrollado o desventajas, en caso contrario. En dependencia del dominio de esas ventajas y desventajas, las empresas familiares pueden clasificarse en tres grandes grupos (2)(8)(29):

1.       Organizaciones caracterizadas fundamentalmente por la separación de la propiedad de la empresa y la toma de decisiones.

2.       Empresas en donde la propiedad y la toma de decisiones se encuentran reunidas en una persona o en un grupo familiar y no existen rutinas y procedimientos de gestión que garanticen su desarrollo.

3.       Establecimientos económicos fundados y operados por individuos que han sido expulsados del mercado laboral o que responden a las necesidades de un mercado emergente.

Existen rasgos fundamentales que traspasan los sectores en que se clasifican las mipymes (10)(27)(28), sobre todo en estos dos últimos grupos (2)(8)(12)(27)(28)(29); de estos rasgos, los de mayor interés son los que afectan su desarrollo y que se presentan como problemas internos en el siguiente epígrafe, validando la afirmación, en el caso mexicano, del Gobierno Federal, al decir que “comparten rasgos, tienen problemas similares y por tanto un mismo programa de intervención puede darles solución” (58).

2. Situación problémica

Menos de la mitad de las mipymes mexicanas nuevas sobreviven por más de dos años (35%), y las que sobreviven lo hacen con pocas posibilidades de éxito, las caracteriza la incertidumbre al no existir precedentes o experiencia previa en la gestión de empresas, así como la falta de recursos de todo tipo. De ellas, una pequeña fracción se desarrolla dentro del grupo de empresas de alto rendimiento que lleva a la innovación y desempeño industrial, el 24% de las mismas sobreviven a través de la segunda generación, y solo el 14% trasciende a la tercera (28)(58).

Problema y sus principales causas

Lo anteriormente expresado, marca la brecha entre las características de las mipymes y su desarrollo, el cual depende de los siguientes factores:

• Internos. Principalmente se encuentran: la falta de financiamiento, la capacidad para buscar oportunidades y relacionarse con el entorno, de ser eficaz y eficiente, la forma de dirección, la falta de profesionalización de la empresa y la formación. Estos tres últimos elementos son, en opinión del autor, centrales para lograr el desarrollo de la mipyme en el proceso de cambio.

• Externos. Condiciones del mercado, políticas y restricciones gubernamentales, entre otros.

La profesionalización de las Empresas Familiares

De los tres elementos internos centrales para el desarrollo de la mipyme, el autor profundiza en la profesionalización de la empresa ya que es un paso decisivo para manejar los conflictos potenciales entre los valores, metas de la familia y la organización, una ventaja significativamente importante para la mayoría de las firmas familiares. Para el autor, profesionalización significa: “llevar a la empresa de una gestión empírica a una científica, que conduzca al desarrollo empresarial permitiendo la transición de la empresa a través de etapas que la hagan más competitiva”.

El desarrollo de una empresa es un proceso de cambio no estructurado, ya que el empresario conoce la situación actual de su organización, pero no conoce los procedimientos y en muchos casos, no tiene definida su visión (el lugar hacia donde quiere ir).

Uno de los principales objetivos de la profesionalización, implica modificar su estructura; los problemas que hay que resolver en este aspecto se resumen en los siguientes puntos (8)(29)(47)(48)(49): cómo funcionará la comunicación en la empresa, cómo se tomarán las decisiones, cómo se establecerán las pautas de manejo, cómo se determinarán las responsabilidades y se delegará autoridad, cómo se reconocerá y compensará el rendimiento.

3. Solución problémica

En opinión del autor, lo que se busca con la solución problémica es el desarrollo de las mipymes, el cual, él mismo define como “el crecimiento o mejoramiento de la eficiencia y eficacia, es llegar a una cualidad diferente de la situación actual”. El desarrollo se puede lograr por la generación de una ventaja competitiva o las características del segmento del mercado, lo que le permite a una empresa crecer por la falta de competencia; cuando el mercado está saturado, el desarrollo va a depender de la competitividad. Por tanto, el autor expresa que estos dos términos (crecimiento y desarrollo), son diferentes.

Para solucionar los problemas y lograr el desarrollo de la mipyme, se requiere de participación:

• Interna. El empresario debe de colaborar de manera activa para cambiar su forma de dirección y la profesionalización de su empresa.

• Externa. La ayuda de los gobiernos para el financiamiento y agentes externos para la consultoría y la formación.

De ahí que es necesario que se defina un proceso básico de consultoría, que tenga en cuenta los rasgos y particularidades de las mipymes, en conjunto con las herramientas necesarias que apoyen el proceso.

En lo que respecta a la participación externa, se plantea la colaboración de profesores y estudiantes universitarios en un proceso interactivo de definición e implantación de las mejoras a la productividad y competitividad de las empresas, mediante un proceso de intervención de consultoría. Buscando con ello la integración de los Centros de Educación Superior en el mundo empresarial y al mismo tiempo bajar los costos del servicio de intervención, con el objeto de vincular al profesor a la realidad empresarial, proporcionar al alumno experiencias laborales y lograr el desarrollo de las empresas de las regiones.

Para dar solución a la situación problémica es necesario, entonces, definir un procedimiento de intervención que ayude en el desarrollo organizacional de las mipymes, que permita hallar un justo equilibrio entre el cambio y la estabilidad, que satisfaga las necesidades de los implicados en el proceso (Consultor-Empresario), que pueda aplicarse en un período comprendido de seis a ocho meses, sea adecuado a los rasgos, características, realidades, necesidades particulares y las condiciones del entorno de las mipymes, partiendo de los siguientes hechos:

• El dueño de la organización puede ser capaz de proyectar el futuro de su empresa, no obstante, la consultoría es esencialmente parte de la solución del problema ya que las empresas, a medida que sean más pequeñas requieren de este tipo de ayuda.

• La organización no puede cambiar si no hay participación (esto como un principio de cambio) de los involucrados en el proceso: Consultor-Empresario.

• La mipyme tiene rasgos comunes independientemente del sector al que pertenezca, y partiendo de que la consultoría es en esencia una solución del problema, el modelo deberá proporcionar la estructuración de la solución para el desarrollo, seleccionando los instrumentos necesarios para dar cumplimiento a las singularidades de la empresa.

Para las características de las mipymes, restricciones del tiempo de intervención y los intereses de los implicados este procedimiento deberá cumplir con las siguientes características:

• El modelo debe ser especificado no para resolver un problema concreto como contabilidad, sino para tipificar un proceso de intervención.

• Debe tener resultados en un plazo comprendido de seis a ocho meses.

• Apoyarse en los pequeños cambios para estimular.

• Debe de utilizar técnicas que permitan proveer y recoger la información de forma expedita.

• Debe buscar respuestas rápidas a través de todos los participantes.

• Debe ser un proceso de intervención en donde participen activamente los integrantes de la mipyme, utilizando el menor tiempo posible de los mismos en el proceso de recolección de información.

• Que la ayuda tenga en cuenta las características particulares del sistema de dirección de las mipymes y su cultura organizacional.

• Que el servicio sea económicamente factible para los empresarios y rentable para los consultores.

• Que promueva la Gestión del Cambio Organizacional (GCO) y rompa la resistencia al desarrollo.

• Que las herramientas utilizadas en el modelo constituyan la base mínima suficiente para efectuar el cambio.

• Que sea flexible y pueda aplicarse con la colaboración de profesores universitarios y estudiantes.

4. Concepción teórico-metodológica para la elaboración del proceso de intervención

La concepción teórico-metodológica para elaborar el modelo, parte de la integración de tres paradigmas organizacionales en un proceso único: Consultoría, GCO y Análisis y Diseño Orientado a Objetos (ADOO); éstos, son acompañados de herramientas inherentes a sus procesos: diagnósticos empresariales, herramientas organizacionales y aplicaciones de software para la gestión y el control. Esta selección de materiales está en función de las premisas mencionadas anteriormente

La Figura 1, presenta la consultoría como procedimiento de intervención para llevar a la mipyme de una situación actual al desarrollo deseado, por tanto, es ineludible un proceso de cambio; por medio del ADOO se modela la estructura y los procesos necesarios para la nueva forma organizativa del negocio, existiendo una retroalimentación hacia la consultoría para mantener un control durante el proceso de intervención. 

 

Integración de modelos en un proceso único

 

 

 

Figura 1. Fuente: Elaboración propia en base a la bibliografía consultada.

 

Las razones y justificación por las que se van a integrar estos elementos son:

Consultoría. Las empresas competitivas requieren asimilar constantemente conocimientos para innovar y mejorar sus procesos y productos. Para lograrlo, se utiliza como herramienta el modelo de consultoría como proceso de cambio (para detectar un problema y modificar un estado) con el objeto de descubrir la oferta oportuna de técnicas de operación y administración. Se utiliza fundamentalmente la consultoría por procesos, aunque puede ser, si es necesario, la selección y/o combinación de otras técnicas de consultoría (experto o médico-paciente) (6)(19)(20)(40)(44)(51)(57).

Si las diversas tareas de consultoría tienen alguna característica común, ésta es que contribuyen a la planificación y la aplicación de cambio en las organizaciones-clientes. Por tanto, la GCO por medio de la consultoría se hace fundamental para el éxito del modelo propuesto.

Se usa el diagnóstico organizacional como herramienta para recabar información y realizar propuestas de mejora, son considerados como medida de control de los cambios organizacionales y para adecuar el modelo a las pequeñas transformaciones. Además, sirve de termómetro para medir la resistencia, así como los progresos en el proceso de cambio.

Cambio Organizacional. La planificación del cambio da a la organización la posibilidad de ser preventiva y de crear el futuro para lograr la adaptabilidad e incrementar la competitividad en un mundo globalizado.

De los diferentes modelos de cambio organizacional estudiados (9)(13)(36)(37)(43)(45), el autor toma el modelo de la teoría del cambio de Lewin (con el que se busca modificar el comportamiento de las personas; esto implica cambiar por lo general los valores, actitudes, habilidades, expectativas y percepciones de los empleados afectados por el cambio), como base fundamental del modelo propuesto, para llevar a la empresa de la situación actual a la deseada, de forma programada y sin contratiempos, ya que representa los estadios por los que pasa la organización o cualquier proceso de cambio.

En la Figura 2 se esquematizan las fases del cambio de Lewin (en donde se hace énfasis en el cambio del comportamiento humano), pero en el modelo propuesto se realizan en paralelo, siendo esto una novedad científica (área iluminada). La fase del cambio aparece en líneas punteadas por que es allí en dónde se integran otros modelos de cambio organizacional (Levitt y Hammer) (22)(26) a través del ADOO, para dirigir el cambio de estructura organizativa y tecnológica, los cuales son más fáciles de diseñar y controlar; la retroalimentación que se da de la fase de congelamiento y descongelamiento permiten integrar el modelo de Senge (55) para darle una visión sistémica al proceso de cambio y al mismo tiempo tener control durante el mismo.

 

Integración de los modelos de cambio Lewin-Levitt-Hammer-Senge

 

 

 

Figura 2. Fuente: Elaboración propia en base a los modelos de cambio consultados

 

Análisis y Diseño Orientado a Objetos. Se utiliza en el modelo propuesto como herramienta para modelar por aproximaciones los procesos y subprocesos de la empresa-cliente en su estado más aceptable; determinar la situación actual, la situación deseada y el esfuerzo para llegar a ella, en función a las peculiaridades y problemáticas de la misma, garantizando rapidez en el proceso, logrando en una sola etapa cambiar:

·    La estructura organizativa. Consiste en modificar ciertos papeles, acciones o relaciones que constituyen el patrón de funcionamiento de la empresa.

·    La tecnología: Entre otras, pueden implicar desde modificaciones en los equipos que se utilizan, la forma de emplearlos y en las interrelaciones entre actividades operativas.

Para ello se utiliza el Lenguaje de Modelado Unificado (UML, por sus siglas en inglés), que permite modelar el paradigma del ADOO al igual que la planta y el alzado de una figura en dibujo técnico; el UML no modela en términos de lenguajes de programación, modela la forma en que las personas comprenden la realidad y no sólo la del procesamiento de datos (46). Se puede usar para modelar distintos tipos de sistemas: organizaciones del mundo real, sistemas de software y sistemas de hardware (1)(7)(30).

El diseño de los procesos tiene como objetivo establecer la documentación, las normas y procedimientos a considerar en su funcionamiento. Constituye una herramienta para formar y guiar a los trabajadores que intervienen en el desarrollo del proceso en cuestión, constituyendo la referencia para determinar la calidad del mismo.

Caja de Herramientas Organizacionales y de Tecnología de Información. Se utiliza para detectar la situación actual, cumplir con las restricciones, reducir el coste, asegurar alta velocidad y lograr en un período de seis a ocho meses la situación deseada.

Se utilizan herramientas de gestión para dar solución a las singularidades de las mipymes y darle validez al modelo propuesto, el cual está enfocado en los rasgos más generales de este tipo de empresas. Se aplica software de sistemas cómo medida de control y para acelerar el tiempo de intervención.

La caja de herramientas fundamentales se pueden clasificarse en:

·         Organizacionales: Observación, encuesta, entrevista no estructurada, diagnóstico empresarial, cuestionarios, tormenta de ideas, tarjetas CRC, los seis sombreros para pensar, matriz de n espacios, matriz objetivo-impacto, matriz impacto-viabilidad, matriz de análisis de datos, documentos y registros, matriz de prioridades, matriz de procesos clave, matriz FODA, diagrama de afinidad (método KJ), diagrama de relaciones, diagrama de Pareto, diagrama de decisión de proceso, diagrama de árbol de las metas y estrategias, diagrama matricial de metas-estrategias, diagrama causa-efecto, diagramas de flechas para la planificación de proyectos, diagrama de contingencia y Costeo Basado en la Actividad (ABC)

·         Informáticas.

Microsoft Visio®: Herramienta para la creación de Modelos Orientados a Objetos sin recomendar ningún proceso de desarrollo determinado. Da la posibilidad de convertir el modelo del diseño a dos plataformas posibles de desarrollo: Microsoft Visual C++® o Microsoft Visual Basic®, acelerando el desarrollo y generación de herramientas automatizadas de Tecnología de Información para los procesos de la empresa.

MindManager®: Herramienta visual para la planificación, organización, comunicación de  información e ideas, se utiliza para asegurarse que el nuevo diseño cumpla con los objetivos estratégicos de la organización y que exista factibilidad económica, operativa y técnica en su adopción.

Microsoft Project®: Herramienta que se utiliza para controlar proyectos. Ayuda a programar y realizar un seguimiento de todas las actividades para supervisar su progreso, permite realizar los cambios necesarios para mantenerlo según lo previsto y de acuerdo al presupuesto.

·         Formación

Se utiliza una cartera de cursos técnicos, para la generación de competencias y habilidades gerenciales a través de talleres y simuladores de negocios, con el objeto de reducir la resistencia al cambio y para consolidar la nueva forma de hacer y ver las cosas en la empresa.

5. Diseño del modelo

Para crear su modelo de intervención, el autor utilizó la expresión sintetizada de los siguientes parámetros (45):

• Premisas o restricciones. Son la base para poder simplificar la situación compleja

• Objetivo. Responde a la posibilidad de poder hacer las precisiones de las predicciones complejas

• Principios. Son regularidades que deben tenerse en cuenta a la hora de aplicar el modelo

• Procesos. Son las grandes etapas que reflejan las entradas y las salidas; teniendo como salida el objetivo y a partir de la salida determinar la entrada.

• Procedimientos. Son las etapas rutinarias y secuenciales. Son las acciones o tareas necesarias, dada una entrada obtener una salida.

• Herramientas. Constituyen los instrumentos en los cuales se apoyará el modelo para llevar a cabo los procedimientos.

• Sistema de control o retroalimentación. Punto de evaluación sistemática que utiliza el modelo para el mejoramiento de los objetivos y el ajuste de los procedimientos.

No obstante, en opinión del autor un modelo no es aplicable a todas las situaciones, ni una situación del mundo real se aborda por un solo modelo, pero el autor expresa, en base a su experiencia, que los rasgos más generales de las mipymes permiten la aplicación de un modelo de intervención generalizado, siempre y cuando, la singularidad de la empresa sea tratada detalladamente con una caja de herramientas organizacionales y de TI encaminada a darle a la empresa un tratamiento personalizado; de ahí que el buen uso de la misma sea un factor determinante para lograr la profesionalización y el desarrollo de la mipyme. La utilización de estas herramientas, a criterio del autor, dependerá del plazo de intervención, del costo y de la calidad de los resultados esperados. Aunque pueden ser utilizadas otras herramientas, las que ofrece el autor constituyen las mínimas suficientes para la aplicación del modelo propuesto.

6. Explicación del desarrollo del modelo

A continuación, se presenta el desarrollo de la metodología para la creación del modelo propuesto.

Premisas

• Las restricciones de tiempo para intervenir a la mipyme son: pre-diagnóstico, una semana y la intervención, de 6 a 8 meses. Por tanto, el modelo debe ser flexible para contemplar las peculiaridades de las mipymes y ajustarse a ellas.

• La información analizada con respecto a los rasgos de las mipymes, son estáticos y de igual proporción en todas las empresas de este sector económico, además comparten características, se enfrentan a situaciones comunes y requieren soluciones en problemas similares. No obstante, la experiencia del autor ha demostrado que existen particularidades en las mipymes que las hacen únicas, no estando en contradicción con el modelo propuesto, de ahí que, es competencia del consultor elegir la herramienta organizacional y de TI adecuada atendiendo a esas particularidades.

Objetivos

Crear un modelo de intervención que ayude en el desarrollo organizacional y competitivo de las mipymes, que permita hallar un justo equilibrio entre el cambio y la estabilidad, que sea eficaz y eficiente, con resultados positivos en corto tiempo, centrándose en las necesidades particulares, los rasgos y restricciones de cada una de ellas, que se ajuste a las condiciones del entorno en que se desenvuelven.

Principios

·         El cambio en las organizaciones no es un fin en sí mismo, sino sólo un medio necesario para ajustarse a nuevas condiciones y sostener o aumentar la competitividad, el rendimiento y la eficacia.

·         Las empresas constantemente están haciendo pequeños cambios, generalmente reactivos, de ahí que los procesos de cambios deben ser cortos en la época actual, ya que pueden ser esenciales para aumentar el impulso y conservar el entusiasmo en los miembros de la organización.

·         Las organizaciones y los individuos pueden absorber sólo una cantidad limitada de cambio en un cierto período, y esta capacidad de absorción no es la misma para cada uno de ellos, por ende, la determinación cuidadosa de su ritmo y las herramientas que lo apoyen, es uno de los principales elementos de la planificación y puesta en práctica del cambio en el modelo propuesto por el autor.

• Aunque el autor propone un conjunto básico de herramientas sistematizadas, es competencia del consultor saber cuáles de ellas, sea de consultoría, de gestión, de control o informáticas, aplicará.

• En el modelo propuesto se consideran los factores que influyen directa o indirectamente en la organización, tomándolos como objetivos del cambio organizacional.

• Se basa en los principios de la teoría del cambio de Kurt Lewin, con la particularidad de que en el modelo propuesto por el autor, el ciclo se realiza mensualmente debido a las restricciones de tiempo, y el proceso de cambio en sus fases descongelamiento-cambio-congelamiento se realiza en paralelo, siendo esto una novedad científica.

Procesos

Para definir el proceso de intervención, el autor analizó diversas metodologías de la Gestión por Procesos (16)(24)(25)(53)(60), en base a ellas diseñó los pasos, que según su experiencia, pudieran adaptarse en tiempo y forma a las necesidades de las mipymes, las cuales hacen énfasis en las herramientas de TI y su influencia en el modelo de intervención propuesto por el autor.

1.- Proceso de consultoría

Se establecen los objetivos estratégicos de mejoramiento en base a la visión que tiene fijada la organización desde antes de la intervención. Se comparan los resultados arrojados por el diagnóstico con los objetivos que fija el marco estratégico de la empresa. Se identifican los asuntos críticos del negocio y se determinan los procesos que buscarán el mapa de la solución.

2.- Herramientas de Tecnología de Información

Se realiza la aplicación de las tarjetas CRC (Lluvia de ideas entre un grupo de expertos, dando como resultado los objetos del dominio del problema) (5), que como entrada debe recibir de la consultoría el objetivo de la intervención, los integrantes del equipo de cambio, la identificación de los procesos claves de la organización. Así como las dificultades que presentan en la práctica actual las funciones y actividades asociadas a los procesos clave objeto de estudio.

Se identifican y evalúan los procesos existentes para ver si frenan o contribuyen al logro de los objetivos de la intervención. Se modelan y documentan los procesos y subprocesos de la empresa-cliente a nivel de empresa, proceso y tareas, clasificados en: procesos de dirección, claves y auxiliares, con el objeto de dar a conocer las actividades, recursos, comunicaciones, roles y requerimientos de TI. Se utiliza el Microsoft Visio® para el modelado de los procesos en UML.

Se realizan los registros de los procesos para determinar los costos del mismo. A partir del estudio de los registros de las transacciones enmarcadas en el proceso, se determina el historial del mismo con vista a definir las regularidades principales de su funcionamiento y la estructura del costo agregado por el proceso, apoyándose en el concepto de ABC (Activity Based Cost) (31)(32)(33).

Mediante el MindManager®, se modela el mapa mental del análisis de las medidas o acciones de mejoramiento de cada actividad, para conformar los campos de perfeccionamiento del proceso en tareas relacionadas con: inversiones, procedimientos y normas, cambios estructurales, desarrollo de los recursos humanos y otras. Se exporta el mapa mental generado a Microsot Project® y se identifican roles, responsabilidades, plazo de ejecución y recursos. Se identifica la resistencia al cambio y se desarrollan planes de contingencia.

3.- Gestión del cambio

En esta etapa se evalúa el impacto o efecto de las acciones de mejoramiento del proceso. Los efectos pueden estar relacionados con resultados económicos, financieros, sociales, ecológicos, de servicio al cliente, entre otros. Sin embargo, en esta etapa el interés se centra en el efecto social, en donde la formación del personal afectado por el cambio se reviste de una importancia primaria para el éxito del proceso de intervención propuesto por el autor, donde se reduce la resistencia para la formalización de las nuevas propuestas de mejora.

Posteriormente, mediante los diagnósticos, se realiza la nueva iteración, hasta que se cumpla con la restricción de tiempo.

Procedimiento

1.- Se inicia el primer contacto con la empresa-cliente obteniendo una aproximación de la problemática desde la perspectiva de los altos mandos de la misma. Se configura el tipo de escala y los ítems a evaluar por el pre-diagnóstico (al que el autor ha denominado “diagnóstico clip”), atendiendo a la problemática determinada por el mismo y a las características de la organización (como su clasificación, naturaleza, forma de dirección y el estilo de liderazgo, entre otros), se determina el objeto de la intervención. Se firma el contrato con la empresa-cliente.

2.- Conforme al objetivo de la intervención, se inicia el proceso de consultoría con la aplicación de los diagnósticos y el análisis de la información proporcionada por éste.

3.- Se utiliza la tarjeta CRC para recolectar información, y en base a ella modelar los procesos de la empresa en todos sus niveles, atendiendo a un objetivo particular en cada iteración; se realiza el plan de acción en base al análisis de la información de los diagnósticos, las tarjetas CRC y el modelado ADOO para determinar los requerimientos técnicos y financieros, se identifican las resistencias y se ejecuta el cambio estructural y tecnológico. Se gestiona el cambio social a través de la formación, con el objeto de reducir las resistencias detectadas.

4.- Si no han pasado de 6 a 8 meses, se reinicia el proceso mes a mes desde la fase de aplicación del diagnóstico (paso número 2).

5.- Una vez concluida la intervención, se realiza el plan de acción y de seguimiento para que la organización continúe con su reforzamiento, buscando que la nueva manera de hacer y ver las cosas se convierta primero en una rutina, un hábito, una costumbre y finalmente en una cultura.

Conclusiones

El modelo propuesto por el autor se aplicó a cinco mipymes de los sectores comercio, servicio e industrial. En donde se comprobó la eficiencia del modelo, manifestando con sus resultados que el mismo puede adaptarse a los rasgos más generales de las mipymes, no obstante, tuvieron que utilizarse diferentes estrategias y herramientas organizacionales para solucionar sus problemáticas particulares. Las situaciones por las que atraviesan las mipymes intervenidas, representan claramente el contexto en el que se desenvuelven miles de organizaciones en México.

A manera de ejemplo, se presenta como resultado la empresa que tuvo mayor impacto después del proceso de intervención (Distribuciones CATUSA S.A de C.V.), la cual  alcanzó y rebasó sus metas. La implementación de la propuesta resultó en un Retorno Sobre la Inversión de más del 60% y una reducción del 42% en su cartera vencida al final de la última iteración, además de los siguientes indicadores planteados durante el diagnóstico clip: disminución de los gastos de venta en un 55.5%, de administración en un 23.6% y gastos financieros en un 34.1%.

Se lograron los siguientes objetivos que el Gobierno Federal utiliza como indicadores para medir el éxito de un proceso intervención (58): mayor participación de las empresa a la hacienda pública, aumento del nivel de competitividad, profesionalización de sus estructuras organizacionales, reducción las actividades sin valor añadido, incremento de la flexibilidad de la organización, eliminación de las barreras organizacionales y la complejidad de los procesos, aumento de la calidad de sus servicios, mejoramiento de la administración de los recursos.

Bibliografía