1.- INTRODUCCIÓN

El modelo de outsourcing o tercerización surge como alternativa en los 80s y se ha establecido como un modelo de negocios que permite a una empresa concentrarse en lo que es su especialidad, con importantes ahorros en tiempo y dinero. La tercerización es un mecanismo para mejorar la competitividad empresarial contratando a empresas especializadas personal o desarrollo de funciones en las cuales no se tiene eficiencia o especialidad profesional. Todas las actividades de una empresa son tercerizables, a excepción de las que componen su "core business". Es decir, la norma básica y más importante es no dar en outsourcing ninguna de las funciones o áreas que se consideran como fundamentales en la empresa.

En Ecuador la tercerización se ha convertido en un negocio rentable y de gran demanda en parte por la legislación laboral existente considerada por muchos patronos como poco favorable para la contratación de personal de planta y por la constante demanda de reducir el tamaño del Estado. Esta solución de tercerizar funciones, no ha sido debidamente normada en el País, y constantemente existen desproporciones entre los beneficios y normas laborales que rigen a los empleados de nomina y a los empleados tercerizados.  La tercerización en muchos casos se ha transformado en un mecanismo de presión para quienes se ven obligados a acogerse a esta modalidad de contratación, lo que perjudica a la hora de recibir beneficios.

Por ello los contratos de prestación de servicios temporales o personal tercerizado, deben establecer claramente que las empresas tercerizadoras tienen las mismas obligaciones que el patrono principal respecto de los profesionales que contrata y que el personal tercerizado debe contar con protecciones laborales y un plan de carrera que asegure su estabilidad laboral y promueva su crecimiento personal y profesional. La tercerización siendo un mecanismo adecuado para promover la competitividad empresarial, mal aplicada se transforma en un modo más de discriminación y explotación así como de despilfarro de los recursos que con su empleo se pretende ahorrar.

1.1.- OBJETIVOS

1.1.1.- OBJETIVO GENERAL

Realizar un estudio técnico del outsourcing y determinar los impactos positivos o negativos en la fuerza laboral del país, utilizando para el efecto el método cualitativo, a fin de recomendar un modelo favorable de outsourcing para las empresas del país.

1.1.2.- OBJETIVO ESPECIFICO

Establecer si el impacto del outsourcing, empleando el método cualitativo, ha sido positivo para los trabajadores.

Analizar el Decreto Ejecutivo No. 2166 de 14 de octubre de 2004 publicado en el R.O. No. 442 que contiene las normas que regulan la tercerización laboral en el Ecuador.

Proponer una estrategia de outsourcing viable para  las empresas, determinando con responsabilidad las áreas que son susceptibles de tercerización.

2.- MARCO TEORICO

2.1.- HISTORIA DEL OUTSOURCING

El Outsourcing es una práctica que data desde el inicio de la era moderna. Este concepto no es nuevo, ya que muchas compañías competitivas lo realizaban como una estrategia de negocios. Al inicio de la era post-industrial se inicia la competencia en los mercados globales.

Después de la segunda guerra mundial, las empresas trataron de concentrar en sí mismas la mayor cantidad posible de actividades, para no tener que depender de los proveedores. Sin embargo, esta estrategia que en principio resultara efectiva, fue haciéndose obsoleta con el desarrollo de la tecnología, ya que nunca los departamentos de una empresa podían mantenerse tan actualizados y competitivos como lo hacían las agencias independientes especializadas en un área, además, su capacidad de servicio para acompañar la estrategia de crecimiento era insuficiente.

El concepto de Outsourcing comienza a ganar credibilidad al inicio de la década de los 70’s enfocado, sobre todo, a las áreas de información tecnológica en las empresas. Las primeras empresas en implementar modelos de Outsourcing fueron gigantes como EDS, Arthur Andersen, Price Waterhouse y otros.

En los años 80, Eastman Kodak era una de las veinte mayores corporaciones industriales de los Estados Unidos. Katherine Hudson, máxima responsable de los sistemas de información, gestionaba un presupuesto de 250 millones de dólares anuales. Un día lanzó la siguiente reflexión a sus colaboradores: “¿por qué estamos gastando tanto en algo que no es fotografía?”, “¿debemos invertir 250 millones de nuestros accionistas en tecnología informática?”. Pronto alcanzó una conclusión revolucionaria: “nuestra misión no es ser un líder informático; ha llegado el momento de explorar nuevas opciones”. Daba comienzo la era del outsourcing o externalización.  Desde entonces, y sin llegar en la mayor parte de los casos a los extremos de Kodak, muchas compañías han interiorizado esta filosofía. La progresiva madurez de la oferta (indicadores, SLA, sistemas de gestión, etc.) y el establecimiento de los mecanismos necesarios para que el cliente guarde el activo más valioso, el conocimiento, han hecho de la externalización una de las tendencias más claras del mercado[1].

La palabra subcontratación empezó a ser conocida ampliamente debido al crecimiento del número de empresas de tecnología en los primeros años 90 que no eran lo suficientemente grandes para mantener departamentos propios de atención al cliente.

2.2.- DEFINICIONES

Subcontratación (del inglés outsourcing), también llamado tercerización o externalización, es el proceso económico en el cual una empresa determinada mueve o destina los recursos orientados a cumplir ciertas tareas, a una empresa externa, por medio de un contrato. Debe concebirse como un mecanismo para mejorar la competitividad.

El Outsourcing de un proceso de negocio consiste en la externalización de la gestión de alguna área o actividad de una organización a un proveedor especializado, en base a un contrato plurianual. Este acuerdo le garantiza una calidad de la prestación a través de indicadores de servicio.  Esto implica un cambio de paradigma en los clientes: delegar la gestión de los medios en beneficio de la gestión de los niveles de servicio.  La evolución de la práctica empresarial del Outsourcing ha sido, claramente, creciente a lo largo de los últimos años, fundamentalmente en el terreno de los sistemas de información. Sin embargo, un nuevo fenómeno emerge en las actuaciones estratégicas de las organizaciones: la externalización de un proceso de negocio, en el que los Sistemas de Información son uno de los soportes, una de las dimensiones del negocio.  A los tradicionales motivos que han potenciado la externalización (concentrarse en las actividades principales del negocio y reducir los costes y convertir los fijos en variables), se han añadido otros que configuran un nuevo escenario de relación con los proveedores; un escenario con mayor compromiso y creatividad: 

• La necesidad de crear estructuras de servicio muy dinámicas y adaptables a los entornos cambiantes en las formas de hacer negocio y prestar servicios. 

• La garantía de disponibilidad de recursos y tecnología especializada a unos costes predecibles. 

• La mejora de la eficiencia global y no sólo de determinadas tareas. 

El Outsourcing es una tendencia actual que ha formado parte importante en las decisiones administrativas de los últimos años en todas las empresas a nivel mundial. 

Outsourcing ha sido definido de varias maneras.  Se pueden mencionar:

1.         Es cuando una organización transfiere la propiedad de un proceso de negocio a un suplidor.  La clave de esta definición es el aspecto de la transferencia de control.

2.         Es el uso de recursos exteriores a la empresa para realizar actividades tradicionalmente ejecutadas por personal y recursos internos.  Es una estrategia de administración por medio de la cual una empresa delega la ejecución de ciertas actividades a empresas altamente especializadas.

3.         Es contratar y delegar a largo plazo uno o más procesos no críticos para un negocio, a un proveedor más especializado para conseguir una mayor efectividad que permita orientar los mejores esfuerzos de una compañía a las necesidades neurálgicas para el cumplimiento de una misión.

4.         Acción de recurrir a una agencia externa para operar una función que anteriormente se realizaba dentro de la compañía.

5.         Consiste básicamente en la contratación externa de recursos anexos, mientras la organización se dedica exclusivamente a la razón o actividad básica de su negocio.

6.         Productos y servicios ofrecidos a una empresa por suplidores independientes de cualquier parte del mundo.

7.         El Outsourcing es más que un contrato de personas o activos, es un contrato para resultados.

2.3.- VENTAJAS

La opinión versada a favor de la subcontratación se basa en cuatro principios económicos fundamentales:

a.- Permite abaratar los costos de producción.

b.- Permite obtener productos de mejor calidad.

c.- Reduce el número de tareas rutinarias.

d.- Permite a la Empresa dedicarse a tareas de mayor rentabilidad

e.- Los costos de manufactura declinan y la inversión en planta y equipo se reduce.

f.- Permite a la empresa responder con rapidez a los cambios del entorno.

g.- Incremento en los puntos fuertes de la empresa.

h.- Ayuda a construir un valor compartido.

i.- Ayuda a redefinir la empresa.

j- Construye una larga ventaja competitiva sostenida mediante un cambio de  reglas y un mayor alcance de la organización

k.- Incrementa el compromiso hacia un tipo específico de tecnología que  permite mejorar el tiempo de entrega y la calidad de la información para las decisiones críticas.

l.- Permite a la empresa poseer lo mejor de la tecnología sin la necesidad de entrenar personal de la organización para manejarla.

m.- Permite disponer de servicios de información en forma rápida considerando las presiones competitivas.

n.- Aplicación de talento y los recursos de la organización a las áreas claves.

ñ.- Ayuda a enfrentar cambios en las condiciones de los negocios.

o.- Aumento de la flexibilidad de la organización y disminución de sus costos fijos.

2.4.- DESVENTAJAS

Como en todo proceso existen aspectos negativos que forman parte integral del mismo.  El Outsourcing no queda exento de esta realidad.

Se pueden mencionar las siguientes desventajas del Outsourcing:

a.- Estancamiento en lo referente a la innovación por parte del suplidor externo.

b.- La empresa pierde contacto con las nuevas tecnologías que ofrecen oportunidades para innovar los productos y procesos.

c.- Al suplidor externo aprender y tener conocimiento del producto en cuestión existe la posibilidad de que los use para empezar una industria propia y se convierta de suplidor en competidor.

d.- El costo ahorrado con el uso de Outsourcing puede que no sea el esperado.

e.- Las tarifas incrementan la dificultad de volver a implementar las actividades que vuelvan a representar una ventaja competitiva para la empresa.

f.- Alto costo en el cambio de suplidor en caso de que el seleccionado no resulte satisfactorio.

g.- Reducción de beneficios

h.- Pérdida de control sobre la producción.

Las opiniones en contra de la subcontratación están basadas en tres percepciones económicas fundamentales:

Los trabajadores subcontratados no son empleados pagados de la empresa que de hecho presta el servicio, por lo cual no tienen un incentivo de lealtad hacia ésta.  Normalmente se contrata a los trabajadores con "contrato de obra", a pesar de que la tarea realizada suele ser continua. Por otro lado la subcontratación no elimina puestos de trabajo, pero hace menos deseables los puestos que son reemplazados y menos valiosos económicamente los puestos subcontratados.

3.- METODOLOGIA

El término método cualitativo significa mucho más que una técnica específica para la recogida de datos.  Resultan más adecuadamente conceptualizado como paradigma.  Un paradigma, tal  como lo definió Kuhn, citado por Cook y Reichardt (2000), es un conjunto de suposiciones interrelacionadas respecto al mundo social que proporciona un marco filosófico para el estudio organizado de este mundo. Los investigadores de inclinación cualitativa muy rara vez asignamos valores numéricos a nuestras observaciones, sino que preferimos registrar los datos que vamos recopilando en el lenguaje de sujetos. Consideramos que las auténticas palabras de los sujetos resultan vitales en el proceso de transmisión de los sistemas significativos de los participantes, que eventualmente se convierten en los resultados o descubrimientos de investigación. Esta es la metodología con la que se elabora este documento.

4.- RESULTADOS Y DISCUSION

4.1.- ANALISIS DE LA SITUACION ECUATORIANA

Existen alrededor de 800 mil trabajadores tercerizados en el país (solo uno de cada tres ecuatorianos tiene trabajo formal, es decir, estable). Cada uno de ellos sufre explotación de su mano de obra y la eliminación de sus derechos laborales, en aproximadamente 200 empresas dedicada a la tercerización, incluye las ilegales[2].

Según la lógica neoliberal, “la tercerización es un mecanismo para mejorar la competitividad empresarial contratando con empresas especializadas personal o desarrollo de funciones en las cuales no se tiene eficiencia o especialidad profesional”.

La actividad de tercerizar funciones no ha sido debidamente normada en el país. En muchos casos se ha transformado en un mecanismo de presión para quienes se ven obligados a acogerse a esta modalidad de contratación, y los empleados tercerizados no reciben los mismos beneficios ni están sujetos a incorporación a nómina cuando pasan a desempeñar funciones especializadas propias del negocio principal de la empresa que contrata la tercerización. Los contratos de prestación de servicios temporales o personal tercerizado, deberían establecer claramente que las empresas tercerizadoras tienen las mismas obligaciones que el patrono principal respecto de los profesionales que contrata y que el personal tercerizado debe contar con protecciones laborales y un plan de carrera que asegure su estabilidad laboral y promueva su crecimiento personal y profesional.

En el Ecuador, tal y como está aplicada, la tercerización facilita la explotación de la mano de obra; elimina los derechos laborales de los trabajadores; permite la inobservancia de los derechos humanos.

El actual régimen pretende eliminar la tercerización y el trabajo de los menores de edad. Hay muchas tercerizadoras que abusan de la necesidad de empleo del ecuatoriano, pero también hay empresas tercerizadoras de servicio que cuidan de su fuerza laboral, que tienen siempre en mente que su capital verdadero es la gente y que son de beneficio para todos.

El tema de la tercerización laboral es muy complejo. Hay quiénes estiman que las tercerizadoras son un instrumento más para perfeccionar la explotación de los trabajadores al evadir el pago de indemnizaciones  por despido o jubilaciones patronales. También se acusa a algunos grupos empresariales grandes de utilizar sus propias tercerizadoras para evitar el reparto de utilidades entre sus empleados. El mecanismo de tercerización ha sido utilizado ampliamente en el Ecuador y ha servido para flexibilizar el reclutamiento e incorporación de empleados a diferentes empresas e instituciones privadas y públicas; al poder contratar de manera más ágil y económica a sus empleados, las empresas han podido arriesgar un poco y han integrado más gente a su fuerza laboral que si no hubiesen las tercerizadoras. Sobre todo en el caso de los grupos empresariales, en los cuales siempre habrá una cierta aprehensión a contratar directamente a sus empleados, sobre todo porque las leyes laborales tienen muchos vacíos y el riesgo de caer en litigios es elevado, sobre todo en la empresa pública.

En un contexto de globalización de mercados, las empresas deben dedicarse a innovar y a concentrar sus recursos en el negocio principal. Por ello el Outsourcing ofrece una solución óptima.

Básicamente se trata de una modalidad, según la cual determinadas organizaciones, grupos o personas ajenas a la compañía son contratadas para hacerse cargo de "parte del negocio" o de un servicio puntual dentro de ella. La compañía delega la gerencia y la operación de uno de sus procesos o servicios a un prestador externo (Outsoucer), con el fin de agilizarlo, optimizar su calidad y/o reducir sus costos.

Transfiere así los riesgos a un tercero que pueda dar garantías de experiencia y seriedad en el área.  En cierto sentido este prestador pasa a ser parte de la empresa, pero sin incorporarse formalmente.

La metodología del Outsourcing es parte de la toma de decisiones gerenciales, la misma incluye los pasos de todo proceso administrativo de evaluación, planeación y ejecución, ayuda a planear y fijar expectativas de negocios e indica aquellas áreas donde se necesitan conocimientos especializados para realizar las distintas actividades de la organización.

Para ello es preciso pasar de un enfoque de abastecimiento tradicional que consiste en un conjunto de actividades que permite identificar y adquirir los bienes y servicios que la compañía requiere para su operación de fuentes internas o externas a una visión estratégica enfocada a aumentar el valor y la calidad de los productos de la empresa.

Es preciso aclarar que Outsourcing es diferente de relaciones de negocios y contratación, ya que en éstas últimas el contratista es propietario del proceso y lo controla, es decir, le dice al suplidor qué y cómo quiere que se desempeñen y se fabriquen los productos o servicios comprados por lo que el suplidor no puede variar las instrucciones en ninguna forma.  En el caso de Outsourcing el comprador transfiere la propiedad al suplidor, es decir, no instruye al mismo en como desempeñar una tarea sino que se enfoca en la comunicación de qué resultados quiere y le deja al suplidor el proceso de obtenerlos.

Contratar los servicios de una empresa externa no es necesariamente subcontratación.

Las organizaciones que ofrecen estos servicios creen que la subcontratación requiere la cesión de la responsabilidad corporativa para gestionar una porción del negocio. En teoría, esta porción no debería ser crítica para el funcionamiento de la empresa, pero la práctica indica lo contrario a menudo. Muchas compañías contratan a empresas especializadas en la subcontratación para encargar la administración de las áreas más propicias a ello. Entre éstas se pueden encontrar las de informática, recursos humanos, administración de activos e inmuebles y contabilidad. Muchas empresas también subcontratan el soporte técnico al usuario y la gestión de llamadas telefónicas, manufactura e ingeniería. En resumen, la subcontratación está caracterizada por la especialización no intrínseca al núcleo de la organización contratante.

Los costes generales del servicio son comúnmente menores si son subcontratados, permitiendo a muchas empresas, desde las de servicios a las de bienes de consumo, cerrar sus propios departamentos de relaciones con el cliente y externalizarlos a terceras empresas. La consecuencia lógica de estas decisiones fue la subcontratación de empresas en países con menores costes laborales, tendencia frecuentemente denominada deslocalización.

4.2.- ASPECTOS LEGALES DEL OUTSOURCING EN EL ECUADOR

Con fecha 14 de octubre de 2004 se publicó en el R.O. No. 442 el decreto Ejecutivo No. 2166 que contiene las normas que regulan la tercerización laboral en el Ecuador. Preliminarmente es cuestionable que se dicte un Decreto Ejecutivo para regular una relación jurídica lícita prevista en el Código del Trabajo, como es la de la tercerización laboral[3].

En forma independiente de la valoración subjetiva que supone calificar a los eventuales abusos cometidos por empleadores por la mala utilización de la figura de la tercerización en el Ecuador, para su propio beneficio, no podemos desconocer que más de setecientos mil trabajadores ecuatorianos se encuentran sujetos a este régimen.

En los considerandos de su Decreto Ejecutivo, el Presidente de la República sostiene que los trabajadores tercerizados no se encontraban en igualdad de condiciones que los demás trabajadores, y fundamenta el Decreto en el Art. 23, numeral 3 de la Constitución Política, que declara la igualdad de las personas ante la Ley. Los demás considerandos del Decreto se refieren a la solidaridad patronal que nace de la Constitución Política y del Código del Trabajo.

Requisitos de las tercerizadoras

Sobre los requisitos que deben cumplir quienes prestan el servicio, se encuentran la exigencia de la exclusividad en la actividad, de tal forma que si se lo hace por medio de una empresa, esta tenga como único objeto, la prestación de los servicios de personal para terceros.

Las disposiciones exigen también la celebración de un contrato escrito entre la prestadora y la usuaria y contiene determinados requisitos que deben observarse en forma obligatoria.

También exige la suscripción de contratos de trabajo escritos entre la prestadora y los trabajadores que se llegaren a asignar para los servicios en la usuaria. Esta disposición es positiva, ya que, si bien es cierto nuestro sistema jurídico no requiere del contrato de trabajo expreso escrito para que se acredite la existencia de la relación laboral, si es útil que en estos casos exista esta exigencia.

Otra de las exigencias novedosas que contiene el Decreto Ejecutivo es el rendimiento de una garantía de la empresa prestadora a favor de la usuaria, que comprenda y asegure las obligaciones laborales con los trabajadores y con el Instituto Ecuatoriano de Seguridad Social (IESS). No obstante no se determina la cuantía ni la forma de cálculo de dicha garantía.

Finalmente, expresa la necesidad de registro que tienen que cumplir las empresas intermediarias o tercerizadoras. Este registro se lo debe cumplir ante el Ministerio de Trabajo y Recursos Humanos. Al efecto el Decreto Ejecutivo prevé la creación del "Registro Nacional de Sociedades de Servicios de Intermediación Laboral o de Tercerización" dentro de los treinta días siguientes a la vigencia del Decreto.

Actividades posibles de tercerización

En cuanto a las actividades, el Decreto Ejecutivo objeto del estudio, en su artículo primero es discrecional, no obstante, en los artículos siguientes se aclaran en forma adecuada las actividades en las que se puede emplear personal tercerizado. Este artículo declara válida la utilización de la figura de la intermediación, para la contratación de personal para servicios temporales, complementarios y de duración indefinida, por lo que para su aplicación subdivide a las empresas prestadoras del servicio y a la naturaleza de los servicios en temporales y complementarios.

En el artículo seis del Decreto Ejecutivo se definen a las empresas de servicios temporales como aquellas que vinculan a los trabajadores con la empresa usuaria, al amparo de contratos laborales individuales suscritos bajo las modalidades previstas en el Art. 17 del Código del Trabajo, estas son, eventuales, ocasionales, de temporada y por hora. En esta norma no se hace discriminación alguna respecto a la naturaleza de las labores prestadas, si son permanentes o transitorias.

Resulta evidente que si la vinculación es por medio de contratos eventuales, ocasionales y de temporada, las actividades serán transitorias, pero si son por medio de contratos de trabajo por hora, las actividades podrán ser permanentes.

Las empresas de servicios temporales tienen también la facultad de intervenir en la gestión y administración de la empresa usuaria, lo que es innecesario y excesivo. Por otra parte se ha limitado el número de los trabajadores tercerizados al 75% de la totalidad de los trabajadores de la empresa usuaria, por lo que el 25% de los trabajadores mantendrán relación de dependencia directa con la empresa usuaria y constarán en el respectivo rol de pagos y planillas del IESS.

El artículo ocho, define a las empresas que prestan servicios de tercerización complementarios, como las que brindan servicios permanentes u ocasionales en actividades no vinculadas a la actividad principal de la empresa usuaria, e incluye a los servicios que requieren de un alto nivel de conocimientos técnicos, científicos o particularmente calificados.

En este caso, la condición de ejecutar labores no vinculadas a la actividad principal de la empresa usuaria es la particularidad más relevante, por lo que no podrán contratarse trabajadores permanentes, bajo ninguna modalidad.

Se definen a las actividades complementarias, entre otras, las de vigilancia, seguridad, alimentación, mensajería, mantenimiento, limpieza y otros servicios de apoyo. Esta norma es discrecional.

Protección de los derechos colectivos y solidaridad patronal

El decreto contiene la declaración innecesaria sobre la protección del ejercicio de los derechos colectivos de los trabajadores contratados bajo esta modalidad

Declara que el Estado garantiza el derecho de libre organización de los trabajadores de las sociedades de servicios de intermediación laboral o tercerizadoras y su libre desenvolvimiento conforme a la Ley.

No ha existido un régimen de excepción, por lo que esta declaración es absolutamente innecesaria.

En cuanto a la responsabilidad solidaria de los empleadores, el Decreto Ejecutivo contiene normas que ratifican el contenido del Art. 35, numeral 11 de la Constitución Política, el Art. 41 y Art. 36 del Código del Trabajo, por lo que estas disposiciones también resultan innecesarias.

Se ha declarado el derecho de repetición que tiene el usuario en caso de ser condenado por incumplimientos de la prestadora de personal. Este es un efecto normal derivado del Código Civil, por lo tanto también resulta innecesario declararlo.

Otros aspectos de interés

Sobre las utilidades, se declara que los trabajadores de las tercerizadoras estarán sujetos a lo dispuesto en el Art. 100 del Código del Trabajo, por lo que percibirán las utilidades que se generen en la empresa que se beneficia del servicio, salvo que las utilidades de la prestadora sean superiores que las de la usuaria. No se ha modificado esta figura.

En cuanto al honorario que tiene derecho a percibir la empresa prestadora del servicio, el Decreto Ejecutivo declara que el valor que se solicite a la empresa usuaria por parte de la empresa de servicio de tercerización para pagar la remuneración a sus trabajadores, será igual al que efectivamente reciba el trabajador tercerizado, salvo los descuentos legales como aportes personales al IESS, Impuesto a la Renta u órdenes judiciales.

Queda la duda sobre el origen de la utilidad que legítimamente le corresponde a la tercerizadora. Preocupa que se generen nuevas figuras para el cobro de dicha utilidad, en perjuicio del fisco y de los propios trabajadores.

El Decreto Ejecutivo también contiene declaraciones reiterativas sobre remuneraciones, que son innecesarias, por la naturaleza propia de las leyes laborales.

Finalmente el Decreto Ejecutivo contiene normas relativas a prohibición de cobros a los trabajadores por el servicio tercerizado y la imposición de multas a la empresa que incumpla con lo ordenado en el mismo.

Se puede apreciar que una empresa puede optar por el outsourcing para conseguir una mayor competitividad en el mercado, pero, antes deberá determinar cuidadosamente que áreas son susceptibles de tercerización, a continuación se describe técnicamente las áreas que pueden entrar en un proceso de outsourcing.

4.3.- AREAS DE LA EMPRESA QUE PUEDEN PASAR A OUTSOURCING

En lo que se ha convertido una tendencia de crecimiento, muchas organizaciones están tomando la decisión estratégica de poner parte de sus funciones en las manos de especialistas, permitiéndoles concentrarse en lo que mejor saben hacer - maximizar el rendimiento minimizando los costos.

El proceso de Outsourcing no sólo se aplica a los sistemas de producción, sino que abarca la mayoría de las áreas de la empresa.   A continuación se muestran los tipos más comunes.

•           Outsourcing de los sistemas financieros. 

•           Outsourcing de los sistemas contables.

•           Outsourcing las actividades de Mercadotecnia.

•           Outsourcing en el área de Recursos Humanos.  

•           Outsourcing de los sistemas administrativos.

•           Outsourcing de actividades secundarias.

Aquí es preciso definir que una actividad secundaria es aquella que no forma parte de las habilidades principales de la compañía. Dentro de este tipo de actividades están la vigilancia física de la empresa, la limpieza de la misma, el abastecimiento de papelería y documentación, el manejo de eventos y conferencias, la administración de comedores, entre otras.

•           Outsourcing de la producción.

•           Outsourcing del sistema de transporte.

•           Outsourcing de las actividades del departamento de ventas y distribución.  

•           Outsourcing del proceso de abastecimiento.

Se puede observar que el Outsourcing puede ser total o parcial.

•           Outsourcing total: Implica la transferencia de equipos, personal, redes, operaciones y responsabilidades administrativas al contratista.

•           Outsourcing parcial: Solamente se transfieren algunos de los elementos anteriores.

4.4.- AREAS DE LA EMPRESA QUE NO DEBEN PASAR A OUTSOURCING

Respecto a las actividades que no se deben subcontratar están: 

-           La Administración de la planeación estratégica.

-           La tesorería

-           El control de proveedores

-           Administración de calidad

-           Servicio al cliente

-           Distribución y Ventas 

4.5.- ESTRATEGIAS DE OUTSOURCING CLAVES PARA DESARROLLARLA DE MANERA EFECTIVA.

Cuando una compañía decide llevar a cabo un proceso de Outsourcing debe definir una estrategia que guíe todo el proceso.

Hay dos tipos genéricos de estrategia de Outsourcing: la periférica y la central.

La periférica ocurre cuando la empresa adquiere actividades de poca relevancia estratégica de suplidores externos.

La central ocurre cuando las empresas contratan actividades consideradas de gran importancia y larga duración para obtener el éxito.

Dicha estrategia debe definirse claramente de manera que asegure que el proceso esté regido por las guías de Outsourcing de la empresa.  La misma debe ser conocida por los empleados envueltos en este proceso y apoyada por la alta gerencia.  Una estrategia de este tipo permite conocer a los empleados las razones por las cuales se debe subcontratar  y cuándo hacerlo.

Otro aspecto a definirse es el tipo de relación entre la compañía que contrata y el suplidor.  En esta relación existen dos componentes:  uno interpersonal que establece como interaccionan el equipo responsable dentro de la empresa con el equipo del suplidor y el componente corporativo que define las interacciones a nivel directivo entre ambas partes.

Las empresas están reevaluando y cambiando las relaciones entre las partes de una subcontratación.  En la actualidad las organizaciones buscan relaciones más formales y a largo plazo donde el equipo interno asume un rol de socio estratégico lo que permite un mejor entendimiento del desarrollo de la estrategia del suplidor.

La ventaja de este tipo de relación es que permite  a ambas partes familiarizarse con el personal y el estilo operativo de la otra empresa y ayuda a que el suplidor pueda satisfacer las expectativas del contratante de manera más efectiva en términos de comunicación y frecuencia en los reportes. Todo esto resulta en una relación más llevadera y beneficiosa ya que a largo plazo se pueden lograr consideraciones en cuanto a precios como respuesta a un volumen de trabajo anual garantizado.

Otra clave es la medición del desempeño del suplidor seleccionado en términos de tiempo, adherencia al presupuesto y al éxito del proyecto medido en base al logro de los objetivos planteados.  Si los niveles de desempeño no pueden medirse numéricamente se pueden crear escalas de medición subjetivas con un rango que abarque desde pobre hasta excelente.

Es recomendable compartir los resultados obtenidos con el suplidor especialmente si se desean tener relaciones de largo plazo.  Hay que hacerle saber al suplidor que cuando se comparten estos resultados no es una forma de castigo o reclamo sino más bien con el fin de buscar áreas de mejoras.  De igual forma es beneficioso pedirle al suplidor como la empresa contratante puede ser mejor cliente de manera que haya una ayuda mutua y se demuestre que el contratante quiere la mejora en ambas partes.

La estrategia de Outsourcing debe definir el equipo de Outsourcing, estableciendo las habilidades mínimas necesarias.  Un equipo de este tipo generalmente esta compuesto por personas de áreas comerciales, técnicas, financieras, entre otras, sin embargo la composición del equipo varía dependiendo del alcance del proyecto.

Por último se debe finalizar la estrategia haciendo partícipes de la misma no sólo a los directores generales sino los gerentes experimentados en proyectos de Outsourcing que puedan proporcionar los aspectos operacionales de la estrategia.

4.6.- PUNTOS BÁSICOS PARA LOGRAR UN OUTSOURCING EXITOSO.

Para lograr un buen resultado en el proceso de Outsourcing hay que considerar tres aspectos principales: La revisión de la estructura de la empresa, la determinación de las actividades a outsource y la selección de los proveedores.

4.6.1.-  Revisar la estructura de la empresa.

Se pueden identificar cuatro puntos básicos para que una empresa cuente con la estructura adecuada.

•           Contar con una buena administración del proceso de abastecimiento.

EL proceso de Outsourcing debe tener una misión definida: aumentar el valor del producto percibido por los consumidores. Un diseño exitoso de la estrategia del proceso de abastecimiento consiste en aprovechar al máximo las ventajas o habilidades principales de la organización y subcontratar todo lo demás.

•           Determinar habilidades principales e identificar cuellos de botella.

Uno de los pasos clave para que una empresa pueda lograr un proceso de Outsourcing exitoso es identificar cuáles de las actividades que realiza son las centrales o principales para el negocio. Estas generalmente son aquellas en las que tiene alguna ventaja sobre sus competidores ya sea mejor tecnología, mejor calidad, menores costos, etc.

•           Cambiar la cultura organizacional.

Un paso importante dentro de proceso de Outsourcing es lograr que los integrantes de las organizaciones entiendan los fundamentos de esta separación de actividades, así como los motivos que llevan a ella y los beneficios que puede traer para la compañía. 

•           Contar con la tecnología de información adecuada.

Una vez que se han establecido los puntos básicos para el Outsourcing es importante que la empresa cuente con la tecnología necesaria para poder mantener una relación de este tipo.

4.6.2.-  Determinar a cuáles actividades aplicar Outsourcing y a cuáles no.

Dentro de una organización existen diversos tipos de actividades que dependiendo de su naturaleza pueden o no someterse a un proceso de Outsourcing.

Dentro de las actividades de una empresa se tienen las actividades estratégicas, las altamente rentables y las rutinarias y/o de apoyo.

Las dos primeras actividades deben conservarse internamente mas, la última es recomendable que se subcontrate.

Se pueden identificar tres criterios para determinar las actividades a subcontratar, estos son:

1.         Actividades que hacen uso intensivo de recursos.

Mediante esta técnica las compañías pueden entrar en un nuevo mercado sin la necesidad de incurrir inmediatamente en inversiones considerables de equipo.  Algunas utilizan esta técnica buscando aumentar su eficiencia y reducir los costos.

2.         Actividades que usan servicios especializados.

La subcontratación ofrece a las empresas gran flexibilidad en sus sistemas, ya que pueden contar con el apoyo de un tercero especializado que pueda adaptarse mejor a los cambios del mercado. 

3.         Actividades relativamente independientes.

Una forma de identificar actividades que no formen parte de las habilidades centrales de una empresa, es observar aquellas tareas que tienen una relativa independencia con respecto a las demás funciones de la compañía.

Respecto a las actividades que no se deben subcontratar están: la Administración de la planeación estratégica, la tesorería, el control de proveedores, administración de calidad y la supervisión de la satisfacción del cliente y de reglamentos como: responsabilidad del producto, calidad, regulaciones ambientales, higiene, seguridad del personal y seguridad pública.

4.6.3.- Seleccionar al proveedor.

Se pueden mencionar ciertos pasos a llevar a cabo en la selección de un proveedor.

•           Analizar la relación costo / beneficio.

Si se obtiene un resultado positivo, es decir que el proveedor puede realizar a un costo menor y con igual o mayor calidad dicha actividad, quiere decir que la empresa ha logrado identificar una actividad que no forma parte de sus habilidades principales.  Cuando el resultado es negativo, es decir, que un proveedor presente un costo generalizado mayor que el que obtiene la empresa, se pueden deducir dos cosas:

1.- La empresa intenta desintegrar una actividad que forma parte de sus habilidades centrales y/o

2.- La selección del proveedor es deficiente y éste no tiene las capacidades suficientes para ofrecer el servicio a la empresa o la actividad no forma parte de sus habilidades principales.

•           Seleccionar cuidadosamente a los proveedores.

Al seleccionar un proveedor las empresas deben buscar proveedores que se enfoquen en la industria en la que ellos se encuentran, además ellos deben comprender el manejo de los productos que se van a subcontratar.

•           Elaborar un contrato escrito y estricto

Por más atractivo y beneficioso que pueda  parecer, no se debe olvidar que la subcontratación es delicada, se están colocando actividades importantes para la empresa en manos de terceros que pueden perjudicar los intereses de la compañía si no se ajustan a sus necesidades.  Es por esto, que uno de los puntos básicos al buscar subcontratar es el contar con un contrato por escrito, que sea claro en establecer todos los puntos necesarios para que el tercero cumpla con la entrega del producto y/o servicio así como con las características requeridas por la empresa.  Una vez escogido el proveedor adecuado para la desintegración, la empresa debe establecer las metas y los costos del proyecto de subcontratación.

5.- CONCLUSIONES

El outsourcing es el método mediante el cual las empresas desprenden alguna actividad, que no forma parte de sus habilidades principales, a un tercero especializado.  Por habilidades principales o centrales se entiende todas aquellas actividades que forman el negocio central de la empresa y en las que se tienen ventajas competitivas con respecto a la competencia.

El outsourcing es una fuente de competencia, le permite a las empresas obtener menores costos de producción subcontratando a empresas que ofrezcan la mejor calidad a un menor precio. En particular, la subcontratación bajo licitación permite exhibir y exponer las mejoras de calidad de los productos cuya cadena de producción ha sido descentralizada.

La desventaja outsourcing es que el suplidor externo puede aprender y tener conocimiento del producto en cuestión y existe la posibilidad de que los use para empezar una industria propia y se convierta de suplidor en competidor, El costo ahorrado con el uso de Outsourcing puede que no sea el esperado. Las tarifas incrementan la dificultad de volver a implementar las actividades que vuelvan a representar una ventaja competitiva para la empresa.

La decisión de subcontratar es como la decisión de expandir el negocio al extranjero, incorporar nuevas tecnologías o contratar nuevos trabajadores. Si la compañía lo hace correctamente, redundará en mayores beneficios.

Algunos economistas han argumentado que la subcontratación es una forma de innovación tecnológica análoga a las máquinas en la cadena de ensamblaje de automóviles.

El tema de la tercerización laboral es muy complejo. Hay quiénes estiman que las tercerizadoras son un instrumento para perfeccionar la explotación de los trabajadores al evadir el pago de indemnizaciones  por despido o jubilaciones patronales.

Se constata que existen eventuales abusos cometidos por empleadores por la mala utilización de la figura de la tercerización en el Ecuador, para su propio beneficio, no se debe desconocer que más de setecientos mil trabajadores ecuatorianos se encuentran sujetos a este régimen.

6.- RECOMENDACIONES

Los contratos de prestación de servicios temporales o personal tercerizado, deben estar claramente establecidos que las empresas tercerizadoras tienen las mismas obligaciones que el patrono principal respecto de los profesionales que contrata y que el personal tercerizado debe contar con protecciones laborales y un plan de carrera que asegure su estabilidad laboral y promueva su crecimiento personal y profesional.

Cierto es que hay muchas tercerizadoras que abusan de la necesidad de empleo del ecuatoriano, pero también hay empresas tercerizadoras de servicio que cuidan de su fuerza laboral, por lo que el Gobierno Nacional antes de eliminar la tercerización debe normarla apropiadamente para que los trabajadores estén garantizados bajo cualquier tipo de contrato laboral y para que las empresas también obtengan oportunidad de mejorar la competitividad de sus productos.

El mecanismo de tercerización debe utilizarse en el Ecuador y seguir sirviendo para flexibilizar el reclutamiento e incorporación de empleados a diferentes empresas e instituciones privadas y públicas; al poder contratar de manera más ágil y económica a sus empleados, y con ello las empresas integrar a más gente a su fuerza laboral.

El outsourcing debe entenderse como una metodología que sirve para la incorporación de la toma de decisiones gerenciales, y básicamente se trata de una modalidad según la cual una organización o grupo de personas ajena a la compañía es contratada para hacerse cargo de una parte del negocio o de un servicio puntual dentro de ella, con el fin de agilizarlo, optimizar la calidad y reducir costos.

7.- BIBLIOGRAFIA

Business Process Outsourcing o BPO

Knowledge Process Outsourcing o KPO

Information Technology Outsourcing o ITO

SCHNEIDER, Ben. 2004. Outsourcing. Grupo Editorial Norma.

DEL PESO NAVARRO, Emilio. 2003 Manual del Outsourcing Informático. Análisis y Contratación. 2ª Ed. Ed. Díaz de Santos.

"http://es.wikipedia.org/wiki/Subcontratación"

DATOS DEL AUTOR

Nombre:                     Carlos Alfredo Uquillas

Profesión:                   Economista MBA

Cargo:             Director De Proyectos Y Consultor Privado

Institución:                  Fundación De Apoyo Espiritual A Madres Solteras Y/O Maltratadas FAESMASOMA      

Experiencia:                Asesoría Especializada, Consultaría Financiera A Programas Educativos, Ong, Empresa Privada, Desarrollo De Proyectos En Juntas Parroquiales, Etc.

Dirección:                   Mariano Poso Oe2b N76 78 y Tadeo Benítez Ap. 205 A

                                    2486374, 093735005, alfuquillas@hotmail.com Quito-Ecuador