Introducción
En la actualidad es imposible permanecer ajenos a la lucha por ofertar productos y servicios que satisfagan las expectativas de los clientes, por lo que la calidad se ha convertido en uno de los pilares para alcanzar el éxito y ha permitido que la competencia y el flujo de conocimientos se incrementen a un ritmo vertiginoso. Resulta evidente por tanto, que cualquier esfuerzo o modelo de investigación desarrollo- innovación que asuman las organizaciones, tenga en cuenta los postulados de la gestión de la calidad como referencia obligada.
El mejoramiento de  la gestión para  lograr productos y servicios de calidad, es por sí mismo un relevante cambio organizacional, y constituye una  importante vía para  lograr ofertas atractivas para  los clientes,  lo cual  contribuye  a  la eficacia  y  competitividad  de  la  organización. Significa  un  compromiso  con  la evaluación constante de los procesos, en busca de mejores métodos para lograr los objetivos marcados, y no  debe  concebirse  como  una meta  en  sí misma,  sino  como  un  proceso  que  debe contener  ciclos  de planificación, ejecución y evaluación.
Los directivos están cada vez más convencidos de las ventajas que produce trabajar desde la perspectiva de la calidad; en primer lugar, por generar productos y servicios mejorados que satisfagan expectativas y necesidades de los clientes, tener como meta la disminución de los costos de producción y por lo tanto perseguir el aumento de la rentabilidad financiera de  la organización; en segundo lugar, es un factor de motivación y de integración de los trabajadores, ya que los procesos de calidad involucran a todos y cada uno de los miembros de una empresa (Armijos Valdivieso, 2007). 
En Cuba, como en el resto del mundo, la necesidad de realizar productos y servicios de calidad se impone. Al existir un mayor nivel de exigencia en el medio en el que se desempeñan las organizaciones, es necesario conseguir una gestión de la calidad concisa a fin de lograr competitividad, para lo cual dicha gestión ha de ser eficaz y globalizada. Así se reconoce en el Lineamiento no. 236 del VI Congreso del PCC, el cual señala la necesidad de incrementar la competitividad de Cuba en los mercados a partir de la elevación de la calidad de los servicios. 
En esta dirección se encuentran las empresas cubanas, inmersas en la mejora continua de la calidad como un importante cambio organizacional, lo que representa un papel relevante debido a su incidencia sobre el ahorro y el uso racional de los recursos, lo cual influye de forma favorable en el costo, como aporte principal a la eficiencia y por constituir una importante vía que permita lograr productos y servicios que resulten necesarios a los clientes. 
La gestión de la calidad se entiende en la norma ISO 9000 como el conjunto de actividades coordinadas para dirigir y controlar una empresa en lo relativo a la calidad. Es una herramienta fundamental para la competitividad de las organizaciones que incluye el  establecimiento de la política, los objetivos, la planificación, el control, el aseguramiento y la mejora continua de la  calidad, potenciando al máximo la satisfacción de las necesidades del cliente. 
Se han identificado ocho principios de la gestión de la calidad que deben ser utilizados por la alta dirección con el fin de conducir a la organización hacia una mejora en el desempeño, (ISO 9000:2000), ellos son:

Estos principios son refrendados por el Decreto 281/07 en el marco del desarrollo del Sistema de dirección y gestión empresarial estatal en Cuba. En ellos como en las definiciones más actuales de la calidad y el proceso asociado a su gestión se valida la importancia del cliente y con ello la necesaria medición de su nivel de satisfacción como expresión del desempeño  y fuente de retroalimentación obligada si se quiere emprender un proceso de mejora continua que coadyuve  a la legitimación de la razón de ser de las organizaciones, que es la satisfacción de las necesidades y expectativas de sus clientes. Visto así, la satisfacción de las necesidades  y deseos del cliente es la justificación económica y social de la existencia de la empresa y la base de la estabilidad económica  está en determinar esas necesidades y deseos y satisfacerlos (Díaz, Hernández y Barreiro, 2006).
La satisfacción del cliente forma parte de la administración de la calidad total, al fijar expectativas y exigencias de rendimiento, el cliente es quien conduce el management de la calidad total, y esta, a su vez, se concentra en considerar a los productos y servicios como soluciones a los problemas del cliente. La investigación sobre este tema tiene que facilitar  el proceso de toma de decisiones y en consecuencia intensificar el compromiso de la dirección con el cliente (Dutka, 1998). Si las empresas no miden como se sienten sus clientes en relación a su desempeño como proveedores de productos o servicios, nunca podrán iniciar acciones concretas que aumenten su eficacia, mantener a sus actuales clientes complacidos y captar otros. Se hace necesario entonces, conocer los requerimientos de los clientes y se debe investigar qué es lo que él demanda de la empresa. 
Teniendo en cuenta que el cliente es la razón  de ser de cualquier organización y en virtud de  insuficiencias asociadas al principio  de enfoque al cliente, detectadas en la División DESOFT Las Tunas, se realizó una investigación cuyo  objetivo fue diseñar un procedimiento para medir el nivel de satisfacción del cliente externo en esa organización.
La División tiene la Misión de “Contribuir a la informatización de  la sociedad cubana y a una mayor efectividad de nuestros clientes, mediante el despliegue y soporte de soluciones informáticas integrales basadas en tecnologías de avanzada  y un personal competente  y comprometido, con calidad y eficiencia sostenibles en nuestra gestión.” Su Visión es “Somos una organización líder en el despliegue y soporte de servicios y soluciones informáticas de calidad reconocida, con especialistas competentes y comprometidos y un efectivo sistema de dirección y gestión empresarial”. 

Procedimiento para la medición del nivel de satisfacción del cliente externo en la División DESOFT Las Tunas
 Un procedimiento es la sucesión cronológica  y secuencial de operaciones concatenadas entre sí, que constituyen una unidad, en función de la realización de una actividad o tarea específica dentro de un ámbito predeterminado de aplicación (Avilez, 2006; Frenk Mora, Ruelas Barajas, & Hernández Torres, 2004). Es reconocido como el conjunto de pasos o actividades que se realizan para obtener un resultado deseado, o la forma específica de acometer una actividad y que generalmente contiene el objeto y campo de aplicación de la misma especificando qué debe hacerse y quién debe hacerlo, cuándo, dónde y cómo se debe llevar acabo, qué aseguramientos  deben utilizarse y cómo debe controlarse y registrarse (Parra Ferie, Negrin Sosa y Gómez Figueres, 2009). 
Para el desarrollo del procedimiento es necesario prefijar condiciones que garanticen el cumplimiento de los objetivos propuestos en cada una de sus fases. Estas condiciones se constituyen  en  los  supuestos  del  procedimiento,  los  cuales  son  relacionados  a continuación:  
1. La filosofía de trabajo de la División Desoft  Las Tunas prioriza la orientación al cliente. 
2. Existe  un  clima  propicio  donde  prima  el  reconocimiento  de  la  necesidad  de  la disposición para la mejora continua, la medición, análisis y seguimiento de la satisfacción del cliente como su sustento y el liderazgo del equipo directivo en la gestión de los procesos.  
3.  El proceso de medición de la satisfacción del cliente en la División Desoft Las Tunas es una actividad autofinanciada con un margen para la implementación del mismo. 
A continuación se documenta el procedimiento que se propone para medir la satisfacción del cliente externo en la División DESOFT Las Tunas.
OBJETIVO / FINALIDAD DEL PROCESO
El proceso de medición de la satisfacción del cliente externo de los productos/servicios que ofrece la División Desoft Las Tunas se realiza para obtener la información suficiente, precisa y fiable, relativa a la percepción del cliente acerca de si la organización cumple con los requisitos que exige el cliente, la cual permitirá llevar a cabo la mejora de los procesos en cada una de las áreas, influyendo en la satisfacción del cliente final. El proceso incluye la planificación de las mediciones, su realización, y la provisión de información para realizar planes de mejora de los procesos y la revisión y mejora del propio proceso de medición.
RESPONSABLE DEL PROCESO
El máximo responsable del desarrollo del proceso es el Gerente General, el cual orienta y controla su desarrollo. El encargado del desarrollo del proceso es el Gerente Comercial, quien delega en los especialistas comerciales el desarrollo de las actividades. 
ACTIVIDADES
El proceso para la medición de la satisfacción del  cliente externo toma como referente teórico el modelo de confirmación de expectativas e integra las propuestas de Reyes Benítez (2010) y Aguilar Coto (2011). Se realiza en tres fases: Planificación del proceso de medición, Medición del nivel de satisfacción del cliente externo, y Revisión y mejora del proceso de medición.
Fase 1: PLANIFICACIÓN DEL PROCESO DE MEDICIÓN
La planificación del proceso de medición se realiza en seis pasos: involucrar a toda la organización en el proceso, identificar los procesos que generan satisfacción, determinar atributos de satisfacción, presentar los resultados a la organización, diseño del cuestionario para la medición de la satisfacción a partir de  los elementos de satisfacción identificados y determinar el tamaño de muestra. A continuación se describe cada uno de ellos.
1.1 Involucrar a toda la organización en el proceso
 Toda acción emprendida por la organización debe ser de conocimiento de sus miembros en aras de garantizar el compromiso con las acciones de mejoras que se propongan. De allí que el proceso de medición de la satisfacción del cliente debe iniciarse con la sensibilización de todos los trabajadores de la División acerca del desarrollo del mismo y su importancia para mejorar los resultados de la organización. Para su desarrollo se sugiere que el Gerente general conciba un espacio donde este reunida la masa de trabajadores, y se de a conocer las actividades a realizar en el proceso de medición planificados por la Gerencia comercial para dar cumplimiento a la primera fase del procedimiento propuesto.
Debe explicarse cómo los  resultados del proceso contribuirán al desempeño de cada subgerencia, para que ante la necesidad de cooperación eventual de algunos trabajadores, estos muestren disposición y responsabilidad ante las tareas que les sean asignadas.
1.2 Identificar los procesos que generan satisfacción
Los aspectos teóricos relacionados con la  satisfacción del cliente sugieren que para determinar el nivel de satisfacción se tome en consideración tanto las percepciones como las expectativas del cliente. Para ello resulta conveniente conocer a priori los procesos donde interviene el cliente y aquellos donde se forman los atributos del producto o servicio y que pueden generar satisfacción o insatisfacción, por cuanto contribuye a enriquecer la determinación de los atributos de satisfacción.
Para su realización es aconsejable se  seleccione al menos  un trabajador de cada Subgerencia, de manera que se conforme un  grupo de trabajo dirigido por el Gerente Comercial. La técnica a utilizar para la obtención de información puede ser la “tormenta de ideas”, la cual consiste en conformar un grupo pequeño donde se  presenten ideas o propuestas entorno a una cuestión sin restricción o limitación (Ander-Egg; en Sppragon, s.a). De esta manera, cada miembro del grupo podrá presentar sus consideraciones acerca de los procesos que intervienen en la satisfacción del cliente, pudiendo tomar como referencia la identificación existente en la División de procesos estratégicos, operacionales y de servicios.
1.3 Determinar atributos de satisfacción
La determinación de los atributos de satisfacción se realizará por los especialistas comerciales, siguiendo la lógica del Incidente crítico. El incidente crítico es una técnica que permite obtener informaciones relevantes de los clientes acerca de las interacciones que tienen lugar entre ellos y la organización, y que se pueden considerar como generadoras de un impacto sobre los clientes (De  la Varga Salto, [s.a]; en Betancourt, 2009). En el ámbito de la satisfacción del cliente, un incidente crítico es un ejemplo específico del desempeño organizacional desde la perspectiva del usuario (Pérez Rave, 2007; en Betancourt, 2009), y  posee dos características: es específico, y describe al proveedor del producto en términos de comportamiento, o describe la transacción mediante adjetivos específicos. Es específico si describe un comportamiento o una característica individual. Estas características deben explicarse a los clientes responsables de generar los incidentes críticos. 
Siguiendo esta línea, el primer paso es captar los incidentes críticos, en este caso, asociados tanto al producto como al servicio, a través de entrevistas a 20 clientes. Se recomienda se seleccionen los clientes que han adquirido productos y⁄o servicios diversos o en más de una ocasión, de manera que tengan mayor experiencia y puedan aportar más información. 
La entrevista debe iniciar con la explicación al cliente del proceso que se está desarrollando, la importancia de su participación y los beneficios que aportará a la mejora de los procesos de la empresa, que redundarán en mejorar la calidad y por tanto su satisfacción. A los clientes debe preguntárseles 10 aspectos positivos y 10 negativos asociados no solo a las prestaciones básicas del producto o servicio, sino también a los aspectos procesales, ambientales e interpersonales. Aunque se debe  dar libertad al cliente para expresar sus criterios, se recomienda formular esas preguntas relacionadas a los procesos identificados en el paso anterior, en aras de contribuir a la obtención de la información.
Posteriormente, se listarán los incidentes aportados y se eliminarán los que se repiten, para luego formar grupos homogéneos. La clave para agrupar estos incidentes es en un adjetivo o verbo común. Finalmente, se redactará una frase para cada grupo que refleje el contenido de su incidente, denominada artículo o elemento de satisfacción. 
1.4 Presentar los resultados a la organización
La retroalimentación es un factor clave en el funcionamiento de una organización. De allí que sea oportuno mantener una comunicación frecuente con las partes interesadas sobre los resultados parciales del proceso. En este sentido, resulta oportuno que se presente a los miembros del Consejo de dirección los resultados obtenidos hasta el momento, de manera que se conozca cuáles son los aspectos que conformarán el cuestionario para medir la satisfacción del cliente.
Para esto se puede aprovechar  el Consejillo que se realiza con frecuencia semanal, correspondiente a la semana donde se programe realizar esta tarea. Se sugiere se realice por el Subgerente Comercial, a través de medios informáticos donde se presenten los procesos identificados y los atributos resultantes, de manera que las diferentes áreas se vean reflejadas en el estudio.
1.5 Diseño del cuestionario para la medición de la satisfacción del cliente 
El diseño del cuestionario está a cargo de especialista en gestión comercial. El contenido esencial del cuestionario para medir la satisfacción del cliente con el producto/servicio que ofrece Desoft. División Las Tunas son los elementos de satisfacción identificados con antelación. De esta manera, para el diseño  del cuestionario se debe  tener en cuenta lo siguiente (Reyes Benítez, 2010):
1.  Objetivos: se hace referencia al objetivo de la encuesta de una forma clara y breve. 
2.  Instrucciones: explica la escala a utilizar y la forma de cumplimentar el cuestionario. 
3.  Afirmaciones: Se redactan afirmaciones positivas que describan casos concretos del requerimiento de los clientes, pues aunque los incidentes críticos se identificaron a partir de aspectos positivos y negativos del servicio, la mezcla de terminologías en forma positiva y negativa lleva a dificultades de comprensión del enunciado por parte de los encuestados y, consecuentemente, a interpretaciones erróneas.
4.  Despedida: se debe agradecer al encuestado por su ayuda. 
La escala que se utiliza para medir el nivel de satisfacción del cliente es la escala Likert. En este tipo de escalas se ofrecen afirmaciones a los sujetos y se pide que la califiquen del 1 al 5 según su grado de acuerdo o desacuerdo con la misma. En esta investigación se utiliza para medir las percepciones del cliente con respecto al desempeño de Desoft. División Las Tunas en cada atributo de satisfacción. Se le pide a la persona encuestada que plasme su opinión teniendo como opción cada una de las cinco categorías de la escala en cuestión: 1 es el valor más bajo y el 5 es el valor más alto.

De igual manera, se le solicita al encuestado que indique, basado en sus experiencias de consumo, el nivel esperado de desempeño de la División en cada elemento de satisfacción en una escala de 1 a 5, donde: 5 equivale a un nivel esperado muy alto; 4, alto; 3, medio; 2, bajo; y 1 significa un nivel esperado muy bajo. 
Así, se conforma un instrumento de medición de doble entrada para medir: 1) percepciones de los clientes sobre el desempeño de la División en cada uno de los atributos de satisfacción identificados; y 2) nivel de expectativas de los clientes para cada atributo de satisfacción. Esta perspectiva guarda relación con los postulados esenciales del modelo confirmatorio, referenciado en el capítulo anterior. Tomando en cuenta lo anterior, el autor propone un formato para el diseño de la encuesta análogo al de Reyes Benítez (2010).
1.6 Determinar el tamaño de muestra
 El especialista en gestión comercial determina el tamaño de la muestra a partir de la cantidad total clientes que se encuentran  registrados en la base  de datos existente en Desoft. En esta investigación se justifica la utilización del muestreo  aleatorio simple, pues cada elemento de la población objeto de estudio tiene una probabilidad conocida de formar parte de la muestra, esto es, la muestra está formada por un fenómeno del azar y los componentes de la misma entran a formar parte de ella, independientemente de la voluntad del investigador. Este tipo de muestreo permite calcular el grado hasta el cual el valor de la muestra puede diferir del valor de interés en la población (error muestral). En el muestreo aleatorio simple para calcular el tamaño de la muestra para una población finita se utiliza la siguiente fórmula: 

Donde: n: tamaño de muestra Z: distribución normal estándar para un nivel de significación de 0.05 p: probabilidad del éxito (=0.5) q: probabilidad de fracaso (=0.5) N: tamaño de la población E: error (=0.05)

Fase 2: MEDICIÓN DE LA SATISFACCIÓN DEL CLIENTE EXTERNO
Esta fase se realiza en cuatro pasos: aplicación de la encuesta para  la medición de la satisfacción del cliente, análisis de fiabilidad y validez de la encuesta según la escala propuesta, procesamiento de la información  obtenida de la aplicación de las encuestas, medición del nivel de satisfacción del cliente por cada atributo identificado. A continuación se describe cada uno de ellos.
2.1 Aplicación de la encuesta para la medición de la satisfacción del cliente
El personal destinado a la aplicación de la encuesta se conforma por los especialistas comerciales de la División, capacitados sobre los requisitos indispensables para el desarrollo de esta etapa y, además, sobre la necesidad de mantener comunicación sistemática con los clientes, a fin de disipar las confusiones que, según varios autores, pudieran surgir como consecuencia de la operacionalización de una escala a través de una doble entrada de información. 
Antes de aplicar la encuesta a la muestra de clientes calculada, es necesario tantear entre una pequeña cantidad de los mismos, con el objetivo de verificar el grado de dificultad para contestar las preguntas, problemas que pudieran afectar a la comprensión del cuestionario, detectar anomalías en la redacción, comprobar que el instrumento diseñado tiene una longitud y duración adecuadas (Galeana Figueroa, 2004; Reyes Benítez, 2010), y tener en cuenta las deficiencias para realizar los ajustes pertinentes. 
La aplicación de la encuesta puede ser realizada  “cara a cara” o vía correo electrónico, en ambos casos debe darse una explicación al cliente de la importancia de su participación en el proceso y que en caso de alguna dificultad en el llenado de  la misma pueda dirigirse al personal responsabilizado.   
2.2 Análisis de fiabilidad y validez de la encuesta según la escala propuesta
Como segundo paso dentro de la segunda fase, el especialista comercial realiza un análisis de fiabilidad del instrumento para  medir el nivel de satisfacción  del cliente, a través del modelo de consistencia interna de Cronbach mediante el uso del paquete estadístico SPSS (Software de Estadística para las Ciencias Sociales). 
Una de las propiedades que determinan la utilidad de los  resultados de una escala de medición es el grado de homogeneidad, consistencia interna o interrelación de las variables de la escala con respecto a la característica que se pretende medir, en este caso, el nivel de satisfacción del cliente. La fiabilidad se refiere a la estabilidad de las mediciones cuando no existen razones teóricas ni empíricas para suponer que la variable a medir haya sido modificada diferencialmente por los sujetos, por lo que se asume su estabilidad mientras no se demuestre lo contrario. 
El modelo de consistencia  interna de Cronbach asume que la escala está compuesta por variables homogéneas que miden la misma característica y que la consistencia interna de la escala puede evaluarse mediante la correlación existente entre todas sus variables. También calcula la medida en la cual un  especialista está presente en cada variable.
Requiere de una sola aplicación del instrumento de medición y produce valores entre cero y uno. La fiabilidad es alta si la correlación entre los ítems es alta, existe coherencia entre las respuestas y si los sujetos de la muestras son distintos (heterogeneidad de la muestra). La forma más sencilla de calcular el valor del alfa de Cronbach es multiplicar el promedio de todas las correlaciones observadas en los ítems por el número de ítems que componen una escala, y luego dividir el producto entre el resultado de la suma de uno más el producto de la multiplicación del promedio de todas las correlaciones observadas por el resultado de la resta uno al número de ítems: α= (n * p) /(1 + (n-1) * p) . Donde: n es el número de ítems; p: es el promedio de las correlaciones entre ítems. 
Como el instrumento está compuesto por  varias dimensiones que responden a un mismo especialista, se calcula un coeficiente de alfa estratificado para cada dimensión o principio para evitar una falsa consistencia interna. De acuerdo con lo expresado se define para que la fiabilidad de la escala sea consistente un coeficiente alfa de Cronbach ≥ 0.7, aunque se prefieren valores de alfa superiores a 0.90 para la toma de decisiones El análisis de los criterios expuestos en este paso permite afirmar si la escala ha sido desarrollada en el marco de la metodología más habitualmente empleada, a fin de confirmar su validez de contenido y de criterio.
2.3 Procesamiento de la información obtenida de la aplicación de las encuestas
El especialista de la Subgerencia Comercial de la División Desoft Las Tunas, realiza el procesamiento estadístico de la información obtenida luego de la aplicación de las encuestas. Para ello, se debe habilitar una plantilla en una hoja de cálculo de Microsoft Excel donde se introducen los datos obtenidos, a partir de los cuales se procede a calcular las percepciones sobre el desempeño de la División Desoft Las Tunas en cada atributo de satisfacción (entendido en lo adelante como las percepciones) y el nivel esperado de desempeño para cada elemento de satisfacción,  esta última, asumida como el valor que confieren los encuestados a sus expectativas. 
Para el cálculo de las percepciones sobre cada atributo de satisfacción,  se colocan las cantidades de encuestados de acuerdo con  las aseveraciones identificadas en cada segmento de respuestas (los que están totalmente de acuerdo, los que están de acuerdo,los que no están de acuerdo  ni en desacuerdo, los que están en desacuerdo, y los que están totalmente en desacuerdo). El valor de las percepciones para cada elemento de satisfacción se obtiene a través del cálculo de la moda (función que devuelve el valor que se repite con más frecuencia en una matriz o rango de datos) de los valores de los segmentos de respuesta. Igualmente, se determina el valor de las expectativas por elemento de satisfacción. Las tablas II.5 y II.6 muestran cómo registrar la determinación de las percepciones y las expectativas respectivamente para cada elemento de satisfacción de la División, a partir de los resultados obtenidos tras la aplicación de la encuestas. Los números resaltados en negrita, ilustran los intervalos de respuesta que se repiten con más frecuencia en el rango de datos obtenidos.
2.4 Medición del nivel de satisfacción del cliente por cada atributo identificado
Este paso se realiza con la finalidad de medir el nivel de satisfacción del cliente. A partir de los resultados de la etapa anterior, el Subgerente comercial de la División, mide el nivel de satisfacción del cliente para cada atributo mediante el cálculo de la diferencia entre las percepciones sobre su desempeño y las expectativas, expresado en la siguiente fórmula, y sustentado en los planteamientos del paradigma desconfirmatorio, operacionalizados en la escala SERVQUAL: 
Donde:
Sj = Satisfacción del cliente con el atributo de satisfacción j
Pj = Valor modal de las percepciones sobre el desempeño del atributo de satisfacción j en la División.
Ej = Valor modal de las expectativas sobre el desempeño del elemento de satisfacción j en la División.

Basado en lo anterior, la satisfacción del cliente a nivel global se calcula como sigue:

Donde: S: Satisfacción global del cliente K: Número de atributos de satisfacción Pj: Valor modal de las percepciones sobre el atributo de satisfacción j Ej: Valor modal de las expectativas sobre el atributo de satisfacción j

La implementación de este paso, en correspondencia con lo que se ha enunciado en su descripción, permite medir el nivel de satisfacción del cliente de la División para cada atributo de satisfacción identificado y a nivel global.

2.5 Presentar los resultados a la organización
La presentación de los resultados del proceso se realiza por el Subgerente Comercial a los miembros del Consejo de Dirección, quienes se encargarán a su vez de transmitirlos a sus subordinados. Los resultados pueden presentarse a través de un gráfico de barras  (fig. II.1) donde se visualice para cada elemento de satisfacción el desajuste entre las percepciones y expectativas. 
Siguiendo la lógica del Modelo SERVQUAL existen tres posibilidades para la interpretación de los resultados obtenidos: a) que la percepción sea superior a la expectativa y por tanto la diferencia sea positiva (P>E), b) que la percepción sea inferior a la expectativa, o sea que la diferencia sea negativa (P<E); y, c) que ambos valores sea iguales (P=E) y por tanto una situación donde el cliente recibe aquello que espera.
Teniendo en cuenta esto, los resultados pueden presentarse en una tabla donde se agrupen los atributos en los cuales las percepciones igualan,  superan o sean inferiores a las expectativas, respectivamente (Tabla II.8). A  partir de esta información cada subgerencia estará en mejores condiciones de emitir juicios de valor sobre el nivel de satisfacción del cliente para cada atributo, identificar las causas de las insatisfacciones y establecer entonces las acciones preventivas y correctivas pertinentes.
FASE 3: REVISIÓN Y MEJORA DEL PROCESO DE MEDICIÓN
Finalmente, se desarrolla la fase de revisión y mejora del proceso de medición. Para ello se realiza la valoración del desarrollo del proceso de medición y como resultado se establecen los ajustes pertinentes al proceso de medición. La información generada en este paso puede contribuir significativamente a mejorar posteriores procesos  de medición de la satisfacción del cliente, de manera que se constituye en un elemento importante de retroalimentación del desarrollo de dicho proceso.
La valoración del desarrollo del proceso debe considerar aspectos como la calidad de la información obtenida, la colaboración de los clientes y trabajadores en el proceso, las principales incidencias y obstáculos encontrados, y la utilidad de la información para promover la mejora. Es importante la comprobación de si la información obtenida es completa. Por ejemplo, puede que un elevado número de preguntas no haya sido contestado o que el número de respuestas sea menor del esperado. En tales casos, habría que revisar el cuestionario y motivar a los clientes. 
También se sugiere se valore la posibilidad de segmentar la clientela de acuerdo a los productos⁄ servicios adquiridos, en aras de obtener una información más precisa, y por tanto dirigir las acciones de mejora hacia los productos⁄ servicios donde existan insatisfacciones. En este sentido tendría que realizarse el proceso diferenciado para cada producto y servicio, o para los productos y servicios de forma independiente, lo que resultaría en cuestionarios diferenciados y el uso del muestreo estratificado por asignación proporcional. Sería conveniente además, una vez realizada la primera medición de la satisfacción de los cliente, establecer  indicadores para el seguimiento continuado de la eficacia del proceso de medida de la satisfacción con aspectos como los plazos para que la información esté disponible, sea completa y precisa, etc. 
En el caso de no alcanzarse los resultados planificados, será necesario efectuar correcciones sobre el proceso. 
CRONOGRAMA
El proceso de medición se desarrollará con una frecuencia anual, durante el último trimestre del año. La conveniencia de realizarlo en este periodo responde a que durante los meses de enero-febrero se presenta el informe sobre el Plan Empresarial para el Ejercicio Productivo, donde se da a conocer a los trabajadores los resultados de la gestión de la empresa en el año precedente y los objetivos y criterios de medidas del año en curso. Para ello resulta necesario contar con la información acerca del nivel de satisfacción del cliente de manera que se prevean acciones para la mejora de los procesos que generan satisfacción.
En sentido general, es posible afirmar, a partir del procedimiento diseñado, que este constituye una herramienta para la toma de decisiones en la División Desoft Las Tunas, en tanto genera información útil para encauzar las acciones de mejora en la organización. Además, promueve el cumplimiento de los principios de gestión de la calidad al contribuir a: la comprensión de las necesidades y expectativas del cliente desde  la óptica de este (enfoque al cliente); la orientación y control del proceso de medición por parte de los directivos, y el mantenimiento de un clima interno favorable que propicia la participación y el compromiso del personal (liderazgo y participación del personal); que las decisiones se basen en el análisis de información relevante proveniente de la experiencia del cliente (enfoque basado en hechos para la toma de decisiones); y entender la medición como un proceso de planificación, medición, revisión y mejora (enfoque basado en procesos y mejora continua).

Conclusiones
El  procedimiento diseñado para medir el nivel de satisfacción del cliente externo en la división DESOFT Las Tunas brinda a la División una herramienta para obtener información desde la perspectiva del cliente acerca de su desempeño, lo que propicia que esté en mejores condiciones de emitir juicios de valor sobre el nivel de satisfacción del cliente para cada atributo, identificar las causas de las insatisfacciones y establecer entonces las acciones preventivas y correctivas pertinentes, por lo que se puede afirmar que ofrece la  posibilidad  de  contribuir  a  minimizar  las insuficiencias en la gestión de la calidad y con ello tributar al cumplimiento a la misión de la entidad.

Bibliografía