I- INTRODUCCIÓN
La Resolución Económica del V congreso del PCC que habla sobre la elevación de la calidad de la producción, tanto para el consumo nacional como para la exportación que comprende integralmente de los requerimientos de los elementos que se utilizan en su proceso, como maquinarias, locales, materias primas y materiales, la higiene y seguridad de trabajo, la fuerza de trabajo, la preservación del medio ambiente y otros aspectos hasta el producto final y su presentación.
Se propone el diseño de un Sistema de Gestión  de los Costos, que le proporcionará al CAI Arrocero un registro eficiente de los costos y su cálculo tiene un lugar de relevancia para el cumplimiento del objetivo principal  que es suministrar a la dirección información relevante para la toma de decisiones, empleándose  presupuestos y normas actualizadas que garantizan  una base de comparación confiable. Manteniendo en esta dirección la aplicación del sistema para los procesos productivos o prestación de servicio como mecanismo para medir la calidad de sus producciones y el costo de lograr o no esa calidad.
Dentro de las producciones agrícolas fundamentales de la provincia Granma se encuentra  el arroz, que representa el 35 y el 40% de las producciones de consumo nacional.
El arroz húmedo deberá cumplir con los parámetros de la calidad eficientemente aceptados contando con las condiciones  climáticas, la carencia de insumos, medios de producción  e inversiones. Las entidades que tributan al cultivo del arroz dentro de nuestra provincia ocupan un papel importante en los resultados productivos de la agricultura nacional, por lo que se hace necesario el perfeccionamiento de los mecanismos contables y de análisis de la información que permitan elevar la eficiencia en le uso de los recursos y la información  para la toma de decisiones administrativa a los diferentes niveles la necesidad de encontrar métodos y procedimientos actuales que  resulten  favorables  para la gestión   de los costo de calidad, y un mejor uso eficiente de los recursos  materiales, humanos  y financieros. 
Es necesario  mantener  en esta dirección la aplicación de un sistema de gestión  satisfactoriamente, para los procesos productivos  o prestación de servicios como mecanismo  para alcanzar y medir  la calidad de sus producciones y  el   costo de lograr  o no esa calidad. De aquí quede demostrado que esta problemática constituye  un  problema social  que urge resolverse pues la  mala calidad se refleja  en el nivel de satisfacción del cliente y en el precio para propiciar el desarrollo sostenible de la sociedad cubana.
Problema Científico: La deficiente calidad en los productos y servicios obtenidos en la producción agroindustrial del arroz, está incidiendo en la eficiencia económica, la productividad y la rentabilidad.
Objetivo General: Diseñar un Sistema de Gestión de los Costos de Calidad en la Agroindustria Arrocera del CAI  Fernando Echenique, que propicie información relevante para la toma de decisiones.
Objetivos Específicos:

Hipótesis: Si se diseña un sistema de Gestión de Costos de la Calidad en la Agroindustria Arrocera, se obtendrá información relevante para la toma de decisiones.
Métodos:

                                                                                                     
II- DESARROLLO:
2.1 Diseño de  un sistema de gestión de costos de calidad en la producción arrocera de la provincia Granma
2.1.1 Descripción del diseño de un sistema de gestión de costos de calidad (SGCC)
Para la descripción de este diseño se tendrán en cuenta los antecedentes expuestos en el capítulo anterior. El diseño del Sistema de Gestión de Costos de Calidad contribuirá al aumento de la satisfacción del cliente, ya sea por el producto o el servicio prestado, cumpliendo con sus expectativas. El diseño contará con los siguientes pasos.
1- Identificación  de ciclo de gestión de la calidad.

2-Medición del ciclo de gestión de calidad.

3-Clasificación del ciclo contable de la gestión de calidad.

4-Control del ciclo de gestión de calidad.

5-Mejora de los procesos  de calidad.

2.1.2 Descripción de los pasos del SGCC
Paso 1 -Identificación  del ciclo de gestión de calidad.
a) Estructuras organizativas en unidades estratégicas de base (UEB).
Para la implantación de un sistema contable de calidad, es necesaria la estructura organizativa  en unidades de base de la producción arrocera donde se puede observar que se hace más difícil la gestión de información hacia los directivos, debido a que su estructuración no es la más conveniente. A razón de lo anteriormente mencionado se propone sustituir la actual estructura  por  unidades estratégicas de base.
b) Competencia y funciones por niveles en las UEB:  
Se describe en forma sintetizada las funciones a desempeñar por las distintas partes en la que estarán compuestas las UEB. Para esta descripción se tomará como criterio la formulación de dos niveles estructurales, el primero que recibirá la denominación de competencias en el que aparece el carácter estratégico, definiéndose la misión, visión y objetivos estratégicos que se derivan de la planeación estratégica de toda la organización a nivel central y de la estrategia elegida para el posicionamiento. El segundo nivel táctico donde se valorará como se aplicarán las estrategias en el que aparece el carácter operacional y por último el nivel operativo que relaciona las funciones de ejecución directa de las actividades encargándose de transformar el producto o brindar el servicio. Esta composición de la estructura  se representa a continuación:

En este nivel se crearán estrategias que harán cambios a largo plazo para aumentar la calidad de las producciones, descripción de las actividades de Gestión de la Producción e Innovación, Gestión Económico-Contable, Finanzas, Gestión de los recursos humanos, Control de la Producción y Calidad. 
- Nivel 2- Funciones del nivel táctico:
Se valoraran como se desarrollaran las estrategias y los que ejecutaran el trabajo, desempeñado por los jefes de las pequeñas unidades, departamentos productivos, lotes u otro tipo de gestión vinculada con la producción o prestación de los servicios.

Se valoraran como se desarrollaran  las estrategias y los que ejecutaran el trabajo, desempeñado por los jefes de las pequeñas unidades, departamentos productivos, lotes u otro tipo de gestión vinculada con la producción o prestación de los servicios.

 

c) Elaboración del mapa de actividades.
Para la confección del mapa de actividades se partirá del principio de que el mismo debe abarcar todo el ciclo de las relaciones entre las funciones, los procesos y las actividades, una será  Estructural y  Identificación de eslabones.
Reflejará una visión integral del conjunto de las actividades de las entidades estudiadas, recogiéndolas en un catálogo o inventario.
De forma sistemática, se llevará una descripción de las mismas, la vinculación al correspondiente proceso o centro de actividad en el que se desarrollan, así como la descripción de su inductor de costo de calidad  etc., todo ello con el fin de servir de herramienta básica informativa para la gestión de la calida en las actividades.
Estructural:
El mapa de actividades debe contar de dos partes fundamentales: una vertical donde se muestran las distintas funciones a las que corresponde la actividad, una horizontal, donde se relacionan las diferentes actividades.
Las funciones dentro del mapa de actividades ocupan un lugar importante, ya que definen la razón de ser de la generación del valor, es decir, interrelacionan con las principales estructuras de la organización.
En el caso de las actividades, vistas de forma horizontal, conforman una estructura acorde a las necesidades de las relaciones en el proceso.

Paso 2- Medición del ciclo de gestión de calidad.
a) Clasificación  y análisis de las actividades que generan valor.
Este paso se tomo como base la cadena de valor realizadas en investigaciones anteriores, el cual  permite la clasificación de las actividades de acuerdo a que las mismas generen valor a los productos, al cliente, a las entidades estudiadas, así como a las actividades que no generan valor, las mismas se describen a continuación:
Las actividades que generan valor a la entidad: Sin que el cliente las valores; se impone minimizar sus costos.
Las actividades que generan valor al producto: su eficacia esta  en buena parte asegurada, por lo que habrá que aumentar su eficiencia mediante la optimización en el consumo de los recursos. Para identificarla se requiere un buen conocimiento del producto.
Las actividades que no generan valor: aquellas actividades que solo generan costos deben ser objetos de eliminación.
Para mostrar el paso se utilizará el siguiente modelo: 

b) Clasificación del Pool de costos de calidad por actividades.
La clasificación del Pool de costos o conjunto de costos generales para el SGCC, relaciona los consumos de recursos con las actividades, que deberán ser asignados o repartidos de forma directa para aquello que se consideran directo e indirecto a la actividad, los cuales se repartirán a través de los inductores ya definidos.
Para obtener la clasificación del Pool del SGCC, solo habrá que identificar los recursos insumidos con cada actividad de forma directa e indirecta utilizando un modelo para tal efecto que se muestra el modelo a emplear.
Al confeccionarse la tabla de organización y codificación de las actividades, se realizará la definición de los recursos a consumir por actividades, el inductor seleccionado y la clasificación de los recursos dentro del pool del método de costeo por actividades.

Para el cálculo de los inductores se propone la determinación del costo unitario de los inductores dividiendo los costos totales indirectos de cada actividad principal entre el número del inductor.
Este representa la medida del consumo de recursos que cada inductor ha necesitado para llevar a cabo su misión, o en otros términos el costo de calidad que cada inductor genera dentro de una actividad concreta.
Para la determinación de los inductores de costos de calidad en cantidades se realiza a través del siguiente modelo:

Después de localizado todos los centros de actividades, definidos en la cadena de valor  realizada en investigaciones anteriores, se determinan los costos indirectos, que se le asignarán a cada uno de ellos y se utilizará para prorratear los mismos que pueden coincidir con las empleadas en los sistemas tradicionales de reparto.
Para facilitar la explicación  de la distribución de los costos indirectos se presenta un modelo donde aparece como quedaría conformada la estructura de la tabla, que se muestra a continuación.
En esta segunda etapa, el prorrateo de los costos de cada centro de actividad entre las distintas actividades que en él tienen lugar, suele llevarse a efecto, generalmente de una manera sencilla, por cuanto en la mayoría de las ocasiones resultará fácil identificar esos costos con las actividades, sobre todo cuando se han de diseñar actividades de tal manera que todos los costos sean directos respecto a ellas. Para ejemplificar el cargo de los costos indirectos identificados en cada centro de actividad, entre las actividades que lo conforman, se muestra el siguiente modelo.
La tabla modelo anterior, mostrada como ejemplo, se confeccionará tantas veces como centros de actividad se hayan definido en la construcción de la cadena de valor interna. La distribución mostrada por esta tabla se realiza con el empleo de inductores de costos, los cuales se han determinado en etapas anteriores.
En esta segunda etapa, el prorrateo de los costos de cada Centro de Actividad entre las distintas actividades que en él tienen lugar, se desarrollara a través de los inductores de los cuales se determinarán las cantidades que los van a medir.

Es importante conocer los inductores de costos por cada actividad y para ello se muestran en la siguiente tabla los inductores utilizados; la selección partió de escoger los inductores, que mejor representen la relación causa-efecto (consumo de recurso – actividad –producto.)
Se definirán en esta etapa los generadores de costos por  cada actividad, en lo fundamental, a partir de que se relacionan con el efecto de la actividad, así como la participación de los inductores en los productos, por lo que se rompe con el sistema de distribución tradicional de utilizar el volumen de producción como elemento fundamental, al utilizarse inductores de costos que representan acciones que reflejan dentro de los diferentes centros de actividad, la relación causa-efecto entre los costos y las actividades que generen valor. 
Para el cálculo de los inductores se propone la determinación del costo unitario de los inductores dividiendo los costos totales indirectos de cada actividad principal entre el número del inductor.
Reparto de los costos de las actividades secundarias entre las principales.
Conociendo el costo unitario por inductor se procede a asignar los costos de las actividades secundarias a las principales y luego se asigna el costo de las actividades principales a los objetivos de costo. Posteriormente se procederá a totalizar el costo final de las actividades principales para distribuirlo entre los objetivos de costos (productos y/o servicios).
Para ejemplificar la distribución de los costos de las actividades secundarias entre las actividades principales se muestra el siguiente modelo.
Segunda fase: Determinación de los costos de los objetivos de costos.

Una vez  obtenido los costos por inductor se puede proceder a asignar los costos de las actividades principales a los objetivos de costo (grupo de productos y/o servicios). El costo por unidad de cada Pool de SGCC, es asignado a los productos y/o servicios, que se hace utilizando el ratio de Pool calculado en la primera etapa y la medida del montante de recursos consumidos por cada producto y/o servicio. El resultado es el costo unitario de costos generales de producción, añadiendo este costo al unitario por materiales y por mano de obra directa, se obtiene el costo unitario de producción.
Para definir de una forma más precisa el procedimiento empleado para asignar los costos a los productos, se empleará el siguiente modelo que se presenta como ejemplo.

La asignación de los costos directos a los objetivos productos en el SGCC, que se propone en este procedimiento, parten del concepto de que solamente se distribuye el consumo material, en este caso incluye las materias primas y materiales (semilla).
El modelo de costeo y gestión propuesto, proporciona la asignación de la mano de obra directa a las actividades y su reparto de las actividades a los objetivos de costos, de acuerdo con un inductor de costo representativo.
Por cuanto, la mano de obra directa representa una parte del costo de todas las actividades analizadas, por lo que si no se tiene en cuenta, se estaría deformando el costo real de los mismos.

Antes de determinar el costo total de producción por producto y/o servicio, se tiene que separar el costo de la producción en proceso y terminada para la venta para cada uno de los productos y/o servicios. A continuación se muestra en un modelo el resumen de la participación en cada período de los costos directos e indirectos dentro del costo total en todos los objetivos de costos, así como los costos unitarios.

4-Control del ciclo de gestión  de calidad  de los procesos
    -Control y determinación de los inductores de competitividad.
Los inductores de la ventaja competitiva son una serie de factores que influyen en el comportamiento de los costos de las actividades que las entidades desarrollan dentro del sistema de creación del valor en el que están inmersas. En el caso de la contabilidad tradicional, el costo es fundamentalmente función de un solo inductor, relacionado con las actividades vinculadas con el volumen de producción, el mismo sólo determina una pequeña parte del costo, puesto que los inductores competitivos, que generalmente están incidiendo en las actividades son múltiples y de muy distinta naturaleza, por ejemplo:
- La calidad de las piezas recibidas para realizar una actividad, es un factor determinante en el trabajo requerido por dicha actividad, ya que la calidad afecta a los recursos que se necesitan para llevarlo a cabo.
Cuanto mejor sea la calidad de las piezas en cuestión, menor tiempo se destina a comprobaciones y mayor es la fiabilidad de los productos.
- La distribución es otro ejemplo de inductor de competitividad, que determina el costo derivado de los desplazamientos efectuados entre operaciones.
Si se reorganiza  la distribución de tal modo que las operaciones queden unas al lado de otras, se eliminara o se reducirá drásticamente el costo de los mencionados desplazamientos.
- La escala es un inductor competitivo importante para una empresa líder en costo, aquellas empresas que operen de forma eficiente a escala estarán en  mejor posición para proteger sus beneficios, contra el potencial de los competidores o de los suministradores y de las amenazas de los productos substitutivos o de los competidores potenciales.
- El servicio rápido y fiable es un inductor de competitividad el cual puede ofrecer una mejor posición para obtener  mejores beneficios que sus rivales, que ofrecen menor fiabilidad y mayor tiempo de respuesta.
- La habilidad de una entidad para aprender como llevar a cabo una actividad mejor que sus competidores es un inductor de competitividad.
Si la misma  aprende rápidamente puede responder con más celeridad a los cambios en las necesidades y en las preferencias de los clientes.
Sin embargo, se requiere diferentes activos para llevar a cabo estas ventajas, como son:

El inductor de costo es una ventaja competitiva cuando la entidad basa sus actividades en reducir sus costos.
El mismo se puede definir como el factor que crea o influye en el comportamiento del costo, el cual origina cambios en los rendimientos de una actividad, por tanto, afecta a los recursos requeridos para el realizar la actividad.
El costo esta causado o generado por muchos inductores que se relacionan entre si de forma compleja, lo que dificulta la identificación .os inductores de costo se pueden clasificar en las siguientes categorías:

En relación con el mercado cabe destacar como más importantes los siguientes inductores de costo, los cuales condicionan el comportamiento de los mercados, así como los productos y servicios que deben ofrecer las entidades.

Este inductor desempeña un papel clave en la competitividad de una entidad ya que no solo esta condicionado a los propios productos, sino que también esta condicionado a los procesos productivos. El desarrollo definitivo del producto debe ir coordinado con el desarrollo del proceso productivo correspondiente.
Por tanto, dentro de este ámbito se pude mencionar como indoctores de costo del producto, si bien también podrían considerarse inductores de costo relacionados con el proceso, los siguientes:

La calidad es un inductor cuyo objetivo es aumentar la calidad del producto y la satisfacción del cliente a un costo real que decrece de forma continua. La misma  se adapta a los cambios de los factores claves de éxito de la entidad.
Por tanto, bajo esta perspectiva  se pueden considerar inductores de la calidad los siguientes:

Por tanto  actuación del personal genera inductores positivos de costo, tales como:

-Elección y análisis de las actividades generadoras de valor.
Recepción y clasificación de la semilla.
El objetivo de la clasificación de la semilla es para conocer su por ciento de germinación y calidad de la  misma, sobre la base de esto se planifica la fecha de siembra y los fertilizantes que se deben aplicar y en que momento.
Preparación de la semilla para la siembra (Pregerminación). 
A partir de una correcta clasificación de la semilla, la misma se moja para provocar la Pregerminación y garantizar el nacimiento del arroz con mayor seguridad.
Limpieza y mantenimiento de los sistemas de riego:
Esta actividad garantiza que los sistemas estén en óptimas condiciones para llevar el agua  hasta los campos y drenarla oportunamente.
Aplicación de pases de agua al terreno según lo establecido:
La aplicación de los pases de agua inicialmente es para que la tierra quede en mejores condiciones para la siembra y  para lograr el nacimiento y crecimiento de las plantas, así como su posterior desarrollo.
 Preparación de la tierra en el momento previsto y con las condiciones establecidas:
La realización de esta actividad en el momento oportuno garantiza el cumplimiento según cronograma, de los planes de siembra  y que esta se realice en el momento óptimo y al cumplir con los requisitos establecidos se garantiza la germinación adecuada.
Supervisión por parte del jefe de lote el cumplimiento de los requisitos para la preparación de tierra:
El control por parte de los jefes de lote como máximos responsables garantizará que las actividades desarrolladas cumplan con los requisitos establecidos.
Aplicación en tiempo de los fertilizantes y herbicidas correspondientes:
No es suficiente con aplicar fertilizantes  y herbicidas, es necesario hacerlo en  el momento establecido y en la forma prevista, sin descuidar las necesidades eventuales de aplicación de herbicidas.
Efectuar la cosecha en tiempo y forma:
La recogida del arroz en el tiempo y la manera prevista garantizará que este cumpla con los parámetros de humedad e impurezas establecidos, logrando con esto que no se penalicen los precios para el pago del arroz cosechado.

 

Superación y capacitación del personal:
EL capital humano juega un papel importante en el desarrollo del proceso productivo y su superación es la vía idónea para que cumplan con mayor empeño la tarea encomendada.
-Determinación de las ventajas competitiva.

De los aspectos anteriores se ha tenido en cuenta la variable costo como la más aplicable a las entidades estudiadas en la búsqueda de ventaja competitiva. Para el paso se presenta el siguiente modelo:
-Aplicación de la técnica de fidelización y satisfacción al cliente.
La aplicación de esta técnica en resultados anteriores demostró que la satisfacción al cliente es  una de las técnicas de Fidelización, herramienta central en la filosofía de gestión empresarial que permite obtener mayor lealtad, determinar los factores y funciones. Elaborar los documentos vinculados con la calidad del producto o servicio. La granja se ve obligada a velar por la entrega de arroz húmedo al secadero con los parámetros establecidos para poder obtener mejores resultados según lo establecido en el sistema de pago de acuerdo a una tasación o tarifa  acorde con el nivel de humedad e impureza, de acuerdo a la escala donde se ubique así se penalizará o estimulará a la granja. Para esta aplicación se utilizarán los cuestionarios.
- Gestión de las actividades generadoras de valor.
Expresiones para el cálculo de los elementos de gastos por cada categoría

Prevención

Costos para el control  del proceso productivo (Ccpp).
Ccpp = htcp * th, donde
Http = Horas trabajadas en el control del proceso
Th = Tarifa horaria
Costos de mantenimiento correctivo (Gmc)
Gmc = Prcm * åHmtto * thmec,                                                     
Donde:
Prcm = Precio de los recursos consumidos en el mantenimiento
Hmtto = horas de trabajo en función del mantenimiento
Thmec = tarifa horaria del mecánico

Evaluación

 Costos para medir cumplimiento con las especificaciones (Gmce)
Gmce = åHtmc * thtc,                                                                      
Donde:

Htmc = Horas de trabajo para la medición y control de la calidad

htc = tarifa horaria del técnico de calidad

Fallas internas.
1. Costos de  materiales auxiliares (Gma)
Gma = (Qrma – Qpma) * prma,                                                 
Donde:

Qrma = cantidad real consumida de materiales auxiliares.

Qpma = cantidad plan a consumir de materiales auxiliares

Prma = precio real de materiales auxiliares

2. Costos por reelaboración  (Greelab)
Greelab = Htmaqnp * th,                                                            
Donde:
Htmaqnp = horas de trabajo de la maquinaria no planificadas
Th = tarifa horaria
3. Costos por reproceso de actividades culturales (Grac)
Grac = Qnps * pr +Qnpu * pr + Qnpf * pr + åHtra * th,             
Donde:
Qnps = cantidad no planificada de semilla
Qnpu =cantidad no planificada de urea
Qnpf = cantidad no planificada de fertilizante
Htra = horas de trabajo de actividades que es necesario repetir

Pr =  Precio real de los productos consumidos al repetir las actividades                 

 Costos de salario no planificado (Gsnp)
Gsnp = Qhtnp * thtdp,                                                              
Donde:
Qhtnp = Cantidad de horas no trabajadas no planificadas

htdp = tarifa horaria de los trabajadores directo a la producción

 Costos por roturas en el proceso productivo (Grpp)
Grpp = Pp + åHppr * thoc + åHppr *thmec,                          
Donde:

p = Precio de la pieza defectuosa

ppr = horas de trabajo perdidas por rotura

hoc = tarifa horaria del operador de la combinada

Thmec = tarifa horaria del mecánico
Fallas externas

Ccrp = [(P1ra – P2da) * qq2da] + [(P1ra-P3ra) * qq3ra],             
Donde:

1ra = Precio de venta de arroz de 1ra calidad

P2da = Precio de venta de arroz de 2da calidad
P3ra = Precio de venta de arroz de 3ra calidad
Qq2da = cantidad de quintales de arroz vendido a precio de segunda
Qq3ra = cantidad de quintales de arroz vendido a precio de 3ra
De existir otros niveles de calidad se hace el mismo análisis comparándolo con el P1ra.
- Análisis de los indicadores e índices de gestión de la calidad.
La mejor manera de medir las diferencias en los costos de calidad es tomar como base los porcentajes o en relación con cierta base apropiada.
Los costos totales de calidad, bien sea de la empresa o de un proceso, comparados con un indicador base, dan como resultado un índice que puede ser graficado y analizado periódicamente. Lo más adecuado sería tener varias bases y a medida que vaya tomando experiencia con los reportes mantener solo las más significativas.
Para  comparar se recomienda las siguientes bases:
Porcentaje del costo de prevención con respecto al costo total de calidad.

Porcentaje del costo total de evaluación con respecto al costo total de calidad.

Porcentaje de fallas internas respecto al costo total de calidad.     
Porcentaje de fallas externas respecto al costo total de calidad.

Porcentaje de los costos de prevención y evaluación con respecto al costo total de calidad.

Porcentaje de fallas externas y fallas externas  respecto al costo total de calidad.

Porcentaje del costo total de calidad con respecto al costo total de producción.
        
Porcentaje del costo total de calidad en el valor de las ventas.

2.2 Validación de los resultados
2.2.1 Caracterización de la entidad en estudio
La Granja No. 10 “Bartolomé Masó” está ubicada en el municipio de Yara, Ferrocarril No. 24, al Norte colinda con la carretera Bayamo- Manzanillo, al Sur con el camino a Yara Arriba, el poblado de Jibacoa y la UBPC cañera “Mateo Romás”, al Este con el Canal Magistral de la Presa Paso Malo y áreas de la arrocera del sector campesino, la CPA “René Vallejo” y la comunidad “José Martí” y al Oeste con el Río Jibacoa. Esta granja, pertenece al Complejo Agroindustrial Arrocero “Fernando Echenique” del Ministerio de la Agricultura, presenta varias producciones entre las que encontramos:

Producciones para autoconsumo:

Brigada de reparación y construcción.
La granja tiene un área total  3503.88 hectáreas dedicadas a:

Su fuente de abasto de agua es la presa “Paso Malo”, cuenta con  sistemas de riego semi-ingeniero y tradicional.
La estructura de dirección se ajusta a las características establecidas para una granja de producción estatal, permitiendo el flujo de información entre las distintas áreas que la conforman, facilitando la toma de decisiones correctivas en algunos aspectos de la dirección. Ver anexo 1.
La entidad cuenta con:

-Un Departamento de Economía integrado por un Jefe Económico, un Jefe en Contabilidad y Finanzas, un Planificador Estadístico y cuatro Técnicas en Contabilidad, los que tienen como función recibir toda la información  primaria para contabilizarla y confeccionar el balance de comprobación, informes financieros, análisis de gastos y costos, etc., necesarios para  la dirección y la toma de decisiones.
-Una unidad pecuaria compuesta por un encargado en la actividad administrativa y un estadístico.
-Un Departamento de Recursos Humanos integrado por un Jefe de Departamento y una Encargada de actividades administrativas, teniendo como función garantizar que se cumpla la política de gestión de estos recursos.
-Una unidad de maquinaria integrada por un Jefe Económico, uno de Taller, un pelotón de preparación de tierras y uno de cosechas,  encargados de preparar la tierra con calidad en el momento que se solicite el servicio y cosechar la producción en su fase de terminación.
-Una unidad de aseguramiento integrada por un Jefe Económico y un Auxiliar “A” en Contabilidad, encargados del abastecimiento de la granja y de la entrada de forma oportuna de los recursos necesarios para el funcionamiento de esta, subordinándosele el almacén, el comedor y el autoconsumo animal.

Caracterización de la fuerza laboral

Graduados Técnicos Medios por especialidad

 

 

Graduados de Nivel Superior por especialidad

Misión: Satisfacer con alta calidad la producción de arroz húmedo para el consumo nacional, a través del empleo eficiente de los recursos a su disposición, contando con un colectivo de trabajo abnegado y dispuesto a alcanzar los más altos niveles de eficiencia y satisfacción del cliente.
Visión: La organización se encuentra entre las Granjas líderes en la producción agrícola del arroz, satisfaciendo a sus clientes con producciones de alta calidad y el mínimo de costos con el uso de tecnología de avanzada y poca repercusión en el medio ambiente.
Esta granja tiene varias producciones tales como cultivos varios, ganadería, pero la principal es el arroz húmedo, a la que se le prestará mayor atención en el desarrollo del trabajo debido a la importancia de este producto para el consumo nacional y la necesidad de una profunda investigación en el uso de los recursos productivos de la entidad; la actividad arrocera comienza partiendo de un plan técnico-económico elaborado por la dirección del CAI, por campañas, estas se distribuyen en lotes arroceros. La  facultad en la distribución de los recursos destinados a la producción, tanto de los materiales como activos fijos y otro, esta en manos del director, haciendo que cada especialista sea responsable de lo que se le entrega.  El  Jefe de Producción es el encargado de controlar y velar por la producción de la entidad y los Jefe de lote o unidades chequear y controlar la fuerza  que tiene a su mando y los medios  que se le asignan para la producción. El cultivo del arroz atraviesa por cuatro fases durante su proceso productivo: primeramente se preparan los suelos, donde intervienen varios procesos como roturas, cruce, levantamiento de diques, compactar estos últimos y fangueo con rodillos. La segunda fase comienza con la siembra que se realiza utilizando la aviación o maquinarias agrícolas y que debe hacerse en un día, sin condiciones adversas; de no ocurrir así resultaría necesario recurrir a la resiembra, incurriendo de esta forma en mayores gastos. La tercera fase consiste en el control fitosanitario, que es la aplicación de pesticidas durante el crecimiento y desarrollo del arroz. La cuarta fase, y final, del proceso productivo es la cosecha realizada por el pelotón de maquinaria, trasladándose la misma hacia los secaderos, concluyendo así la actividad productiva de la granja.
2.2.2 Aplicación del diseño de un sistema de gestión de costos de la calidad en la entidad seleccionada
Paso 1 -Identificación  del ciclo de gestión de calidad.
a) Estructuras organizativas en unidades estratégicas de base (UEB).
La estructura organizativa propuesta para la Granja Arrocera, a partir de este análisis denominada UEB-Agrícola Arrocera # 10. Bartolomé Masó se muestra en el anexo 2. 
b) Competencia y funciones por niveles en las UEB:  
Competencias del nivel estratégico.

Funciones del nivel táctico.

c) Elaboración del mapa de actividades.
El mapa de las actividades se muestra en el anexo 3.
Paso 2- Medición del ciclo de gestión de calidad.
a) Clasificación  y análisis de las actividades que generan valor.
 La clasificación de las actividades generadoras de valor se muestra en el anexo 4.
b) Clasificación del Pool de costos de calidad por actividades.
La clasificación del Pool de las actividades se muestra en el anexo 5.

Todos los aspectos que se relacionan en este paso se localizan en los anexos 7, 8, 9,10 y 11.
4-Control del ciclo de gestión  de calidad  de los procesos.
    -Control y determinación de los inductores de competitividad.
Los inductores de la ventaja competitiva aparecen en el anexo 12.
- La calidad de las piezas recibidas para realizar una actividad, es un factor determinante en el trabajo requerido por dicha actividad, ya que la calidad afecta a los recursos que se necesitan para llevarlo a cabo.
Cuanto mejor sea la calidad de las piezas en cuestión, menor tiempo se destina a comprobaciones y mayor es la fiabilidad de los productos.
- La distribución es otro ejemplo de inductor de competitividad, que determina el costo derivado de los desplazamientos efectuados entre operaciones. Si se reorganiza  la distribución de tal modo que las operaciones queden unas al lado de otras, se eliminara o se reducirá drásticamente el costo de los mencionados desplazamientos.
- La escala es un inductor competitivo importante para una empresa líder en costo, aquellas empresas que operen de forma eficiente a escala estarán en  mejor posición para proteger sus beneficios, contra el potencial de los competidores o de los suministradores y de las amenazas de los productos substitutivos o de los competidores potenciales.
- El servicio rápido y fiable es un inductor de competitividad el cual puede ofrecer una mejor posición para obtener  mejores beneficios que sus rivales, que ofrecen menor fiabilidad y mayor tiempo de respuesta.
- La habilidad de una entidad para aprender como llevar a cabo una actividad mejor que sus competidores es un inductor de competitividad. Si la misma  aprende rápidamente puede responder con más celeridad a los cambios en las necesidades y en las preferencias de los clientes. Sin embargo, se requiere diferentes activos para llevar a cabo estas ventajas, como son:

En relación con el mercado cabe destacar como más importantes los siguientes inductores de costo, los cuales condicionan el comportamiento de los mercados, así como los productos y servicios que deben ofrecer las entidades.

Este inductor desempeña un papel clave en la competitividad de una entidad ya que no solo esta condicionado a los propios productos, sino que también esta condicionado a los procesos productivos. El desarrollo definitivo del producto debe ir coordinado con el desarrollo del proceso productivo correspondiente.
Por tanto, dentro de este ámbito se pude mencionar como indoctores de costo del producto, si bien también podrían considerarse inductores de costo relacionados con el proceso, los siguientes:

La calidad es un inductor cuyo objetivo es aumentar la calidad del producto y la satisfacción del cliente a un costo real que decrece de forma continua. La misma  se adapta a los cambios de los factores claves de éxito de la entidad.
Por tanto, bajo esta perspectiva  se pueden considerar inductores de la calidad los siguientes:

La  mano de obra, materiales, inventarios, transporte y distribución, calidad tecnológica, mantenimiento y energía, aumento de la variedad de productos, mejoras en las características del producto y en la calidad.

-Elección y análisis de las actividades generadoras de valor.
Recepción y clasificación de la semilla. El objetivo de la clasificación de la semilla es para conocer su por ciento de germinación y calidad de la  misma, sobre la base de esto se planifica la fecha de siembra y los fertilizantes que se deben aplicar y en que momento.
Preparación de la semilla para la siembra (Pregerminación).  A partir de una correcta clasificación de la semilla, la misma se moja para provocar la Pregerminación y garantizar el nacimiento del arroz con mayor seguridad.
Limpieza y mantenimiento de los sistemas de riego: Esta actividad garantiza que los sistemas estén en óptimas condiciones para llevar el agua  hasta los campos y drenarla oportunamente.
Aplicación de pases de agua al terreno según lo establecido: La aplicación de los pases de agua inicialmente es para que la tierra quede en mejores condiciones para la siembra y  para lograr el nacimiento y crecimiento de las plantas, así como su posterior desarrollo. Preparación de la tierra en el momento previsto y con las condiciones establecidas: La realización de esta actividad en el momento oportuno garantiza el cumplimiento según cronograma, de los planes de siembra  y que esta se realice en el momento óptimo y al cumplir con los requisitos establecidos se garantiza la germinación adecuada.
Supervisión por parte del jefe de lote el cumplimiento de los requisitos para la preparación de tierra: El control por parte de los jefes de lote como máximos responsables garantizará que las actividades desarrolladas cumplan con los requisitos establecidos.
Aplicación en tiempo de los fertilizantes y herbicidas correspondientes: No es suficiente con aplicar fertilizantes  y herbicidas, es necesario hacerlo en  el momento establecido y en la forma prevista, sin descuidar las necesidades eventuales de aplicación de herbicidas.
Efectuar la cosecha en tiempo y forma: La recogida del arroz en el tiempo y la manera prevista garantizará que este cumpla con los parámetros de humedad e impurezas establecidos, logrando con esto que no se penalicen los precios para el pago del arroz cosechado.
Superación y capacitación del personal: EL capital humano juega un papel importante en el desarrollo del proceso productivo y su superación es la vía idónea para que cumplan con mayor empeño la tarea encomendada.
-Determinación de las ventajas competitiva.
Los inductores de la ventaja competitiva aparecen en el anexo 13.
-Aplicación de la técnica de fidelización y satisfacción al cliente.
Para la validación de las técnicas de satisfacción en la Granja Arrocera Bartolomé Masó, específicamente en el producto arroz partiendo que: Determinar los factores y funciones que utilizarán para medir el grado de satisfacción a partir de la visión del cliente; y determinar cómo elaborar los documentos contables para validar el grado de satisfacción a partir de la visión del cliente.
Con la aplicación de los pasos anteriores se llegó a los siguientes resultados: la granja, tiene delimitado los clientes de su producción fundamental, que son los secaderos que el CAI designe para entregarle sus producciones, estableciéndose un sistema de pago de acuerdo a una tasación o tarifa acorde con el nivel de humedad e impureza que implica la penalización o estimulación. Por otra parte la satisfacción de los secaderos es relativa ya que es su obligación secar todo el arroz entregado por la granja con las condiciones que se explicaron anteriormente por lo que el resultado de las entrevistas no dio ningún tipo de insatisfacción.
Está obligada la granja a velar por la entrega de arroz al secadero con los parámetros establecidos para poder obtener los ingresos. En cuanto a la fidelización de los secaderos, no es posible medirla ya que existe un convenio que exige, asumir las producciones de las granjas independientemente de las calidades u otro tipo de arbitrariedad. Por otra parte las CCSF, UBPC, CPA, campesinos individuales y otras empresas que cultivan el arroz, se quejan de los servicios que presta la granja, sobre todo la entrega tardía de recursos, pero siguen obligadas por no tener la oportunidad de cambiar de proveedor.
- Gestión de las actividades generadoras de valor.
Los inductores de la ventaja competitiva aparecen en el anexo 14 y 15.
- Análisis de los indicadores e índices de gestión de la calidad.
Los inductores de la ventaja competitiva aparecen en el anexo 16.

Prevención
Costos para el control del proceso productivo.
Por concepto de control a  las actividades previas del proceso productivo  se gastaron $366.72.  Este importe está dado por el salario que se le paga al técnico del lote para la supervisión de las actividades que garantizan el proceso productivo, como son, la preparación de tierra  y la limpieza de los sistemas de riego.
Costo de mantenimiento preventivo (Gmc)
En cuanto al mantenimiento preventivo, el costo fue de $3671.70, lo que representa el 2.38% de los costos de calidad, determinado por las reparaciones hechas a las máquinas cosechadoras  para lograr que estuvieran listas en el período más alto de la cosecha.
Evaluación
1. Costos  para medir cumplimiento con las especificaciones (Gmce)
Estos gastos ascendieron a $1622.40, lo que representa el 1.05% de los costos de calidad. Se corresponden con el salario que se paga a los técnicos para la medición de los índices de calidad e impurezas del arroz que se vende al secadero, ya que de los niveles de estos parámetros, depende el precio que pagará el secadero a la entidad.
Fallas internas
Costos  por reelaboración  (Greelab)
Los gastos de reelaboración alcanzaron la cifra de $16701.00 lo que representa el 10.82% de los costos totales de calidad provocado en muchos casos por roturas de maquinarias en la preparación de la tierra.
También por violar en algunos casos las normas de fangueo, la falta de equipos pesados, y también por las inclemencias del tiempo.   
Costos de  materiales auxiliares (Gma)
Este importe $ 60951.10, corresponde a los gastos de materiales auxiliares que representa el 39.48%.
Los mismos se producen por sobregirar los gastos de consumo de materiales, principalmente por realizar actividades del proceso productivo en más de una ocasión por falta de calidad o por no poseer los requerimientos técnicos establecidos.
Costos  por reproceso de actividades  (Grac)
Esta cifra $ 36945.64 corresponde a los gastos por reprocesos de actividades que representa el 23.93%, provocado por dificultades en la calidad de las semillas, incumplimiento de las normas técnicas establecidas, malas condiciones de la maquinaria, la llegada fuera de fecha de los fertilizantes y productos químicos a los campos, lo que obligó en muchos casos a repetir actividades del proceso productivo, por ejemplo la siembra, aplicación de fertilizantes, etc.
Gastos de salario no planificado (Gsnp)
Por gastos de salario no planificado se ascendió a $6989.23 provocado por la utilización inadecuada de la fuerza de trabajo, lo que representa el 4.53% del total de los costos de calidad.
Está dado porque fue necesario repetir algunas actividades del proceso productivo, ya que las mismas no contaban con la calidad requerida, esto trajo consigo que se  le tenga que pagar de más  a los obreros que realizaron estas actividades.  
Costos  por roturas en el proceso productivo (Grpp)
Estos $5057.16 pertenecen a los gastos por rotura de de la maquinaria en el proceso productivo representando el 3.28% del total de costos de calidad, consecuencias del inadecuado mantenimiento a los equipos en el período de preparación para la cosecha.                                          
Fallas externas.

Por las variaciones de precio tuvieron pérdidas por $22067.16 que representó el 14.29% del costo total. 
Esto es consecuencia de la incorrecta atención cultural del arroz y de la aplicación fuera de tiempo de los fertilizantes, lo que provocó que se cosechara arroz de muy mala calidad.
Establecimiento de las bases para comparar los costos obtenidos.

El 2.62% del total de los costos de calidad es producido por los costos de prevención, por lo que podemos apreciar que la empresa desarrolla muy pocas actividades en función de garantizar la calidad de su producción. 

El 1.05% del total de los costos de calidad es producido por los costos de evaluación, esto indica que los recursos que se destinan a la evaluación de la calidad son mínimos, lo que demuestra que la calidad no es prioridad para la empresa.

 

El 82.04% del total de los costos de calidad es ocasionado por los costos de fallas internas, significa que por cada peso de costo de calidad, 82 centavos corresponden a las fallas internas,  o sea, la mayoría de los costos de calidad son desembolsados por errores en el proceso productivo, lo cual constituye una fuente de suma importancia para establecer proyectos de mejora, teniendo en cuenta que las fallas internas son fruto de la ineficiencia de la organización en la utilización de los recursos.

Como consecuencia de los errores en el proceso, que disminuyen la calidad del producto final y que llegan hasta el cliente, afectando directamente al mismo, la entidad genera un 14.29% de los costos de calidad, o sea, por cada peso de Costo total de Calidad, 14 centavos son por los errores que van a parar a manos del cliente.

De los Costos Totales de Calidad, los Costos de Calidad representan solamente un 3.67%.  Es importante señalar que si tenemos en cuenta que como indicador, los Costos de Calidad pueden aumentar, siempre que esto influya en el rendimiento de la organización, o en la disminución de los Costos de no Calidad, aquí la entidad tiene una buena oportunidad para incrementar el nivel de utilidades gestionando correctamente estos indicadores.

Este resultado obtenido nos muestra que por cada peso de costo total de calidad, 96.33 centavos son originados por los costos de no calidad, lo que provoca de manera directa una disminución de la rentabilidad, pues los recursos que se pierden en todo el proceso por estas, se hubiesen convertido en  ingreso neto de no ocurrir estas fallas.

Esto indica que del total de los  costos de producción el 25.76 % corresponde a los costos de calidad, es decir, de cada peso de Costo de producción, alrededor de 26 centavos son ocasionados por los Costos Totales de Calidad.

Este por ciento indica que por cada peso de  ventas, 23.01 centavos corresponden al costo total de calidad. La generalidad de las empresas con buenos índices de rentabilidad y eficiencia tienen sus costos de calidad en alrededor de un 5 o un 15% del importe de las ventas, de aquí se deduce de que el valor de este índice para esta entidad es alto, lo que influye entre otras cosas, en los resultados económicos desfavorables que tiene la entidad e indican la necesidad de implementar un programa de mejoras de la calidad en todos los órdenes.
III- CONCLUSIONES
Después de realizarse la siguiente investigación se arribaron a las siguientes conclusiones:

 

IV- RECOMENDACIONES
Después de realizarse la siguiente investigación se recomienda que:

V- BIBLIOGRAFÍA.

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