INTRODUCCIÓN
Muchas empresas fabrican o comercializan productos y servicios altamente competitivos y sin embargo, no cuentan con la capacidad necesaria para ofertarlos en el tiempo y lugar, de acuerdo a los requerimientos o solicitudes del cliente.
En mercados competitivos donde los precios están dados por la competencia y la calidad definida en su gran mayoría por los clientes, el servicio de entrega, la agilidad y capacidad de respuesta de la empresa ante los cambios de los clientes y sus necesidades, constituyen elementos diferenciadores que garantizan muchas veces la supervivencia o no de una organización.
Precisamente esta última razón impulsa a las empresas a una mayor orientación hacia el cumplimiento y satisfacción de las necesidades de sus clientes como vía para elevar sus niveles de eficiencia y competitividad y mantener su posición en el mercado. Para lo cual necesariamente deben diseñar adecuadamente su sistema logístico interno y externo. Es por ello que la logística ha adquirido una mayor relevancia al punto que las empresas han creado áreas específicas para su gestión por su decisivo papel dentro del proceso de creación de los productos y/o servicios.
En el caso de la empresa en cuestión, fundamentalmente en su Unidad Empresarial de Base (UEB) de Aseguramiento, Compras y Transporte como unidad de servicios, la gestión logística adquiere vital importancia,  pues esta UEB es la encargada, tal y como describe su nombre, de ejecutar las compras, suministros, distribución y almacenamiento de mercancías hacia las diferentes instalaciones de prestación de servicios que posee la entidad. Sin embargo, ha confrontado dificultades para el cumplimiento pleno de su misión, principalmente en la gestión de compras y el abastecimiento de mercancías, lo cual ha motivado al análisis de la logística interna de la organización.
DESARROLLO
Metódica de trabajo empleada en la investigación
En este algoritmo se parte de cuestionarnos si existen problemas con la logística interna, de ser la respuesta negativa se finaliza el proceso, de ser positiva pasamos a realizar el diagnóstico.
La realización del diagnóstico de la logística interna de la empresa de servicios extrahoteleros tiene como propósito determinar la situación de los elementos siguientes:

Para ello se utilizó la información primaria y secundaria obtenida de la empresa, así como los resultados de la aplicación de una Encuesta elaborada al adaptar la Guía Metodológica de Auditorías de Gestión, en la parte concerniente a la Gestión Logística.
Los resultados más significativos obtenidos del procesamiento de las encuestas se analizaron haciendo una comparación entre las respuestas de los directivos y las respuestas de los trabajadores, según las áreas de trabajo.
Por último se definió un banco de problemas por cada uno de los aspectos analizados y se propusieron acciones para su mejora.
Teniendo en cuenta esto, la entidad elaboraría un plan de acciones detallando el responsable, el ejecutor, el tiempo y los recursos para cada una de las acciones y posteriormente se preguntarían si los resultados se corresponden con los esperados, si la respuesta es negativa pasarían a repetir el proceso para detectar donde se presentó la dificultad. Si la respuesta es positiva volverían al inicio del ciclo.
Diagnóstico de la logística interna de la empresa de servicios extrahoteleros
1. Diagnóstico del aprovisionamiento
La planificación de las compras es llevada a cabo teniendo en cuenta las solicitudes de los productos a comprar realizadas por los jefes de almacenes de la UEB de Aseguramiento  de acuerdo a los Stock  Máximos y Mínimos de inventario de sus Almacenes, que a su vez  viene de acuerdo con las necesidades de las unidades de venta de la entidad, según las solicitudes de los Directores de cada UEB de la empresa.
Por su parte la gestión y ejecución de las compras se lleva a cabo de la manera siguiente:
El comprador elabora las órdenes de compras por Suministrador según los  productos  solicitados. Visita al Proveedor, le entrega (o pide por teléfono en algunos casos) los pedidos. Éste (el proveedor) confecciona sus vales de compras y/o las facturas con el detalle de los productos y  los datos legales del cliente.
Una vez revisada la mercancía, se carga y se transporta para el almacén de destino. En los  almacenes el jefe de almacén le da entrada, confecciona la documentación primaria (tarjetas de  estibas y modelo de recepción), y se le da entrada contable en el Sistema.
En este aspecto de la encuesta se planteó que:
En la pregunta referida a los sistemas de evaluación del desempeño de la actividad de compras el 100 % de los trabajadores señala que estos sistemas no permiten medir el rendimiento de los vendedores.
Por otra parte, más del 90 % de los directivos considera que estos sistemas en ocasiones o nunca permiten medir el rendimiento de los vendedores.
En la pregunta relacionada con el sistema de compras implementado en la entidad el 50 % de los trabajadores señala que el sistema no cumple con los requisitos siguientes: la consideración de la administración de los contratos de compraventa y el control de las desviaciones de los productos comprados con respecto a los requisitos previstos.
Por el contrario, el 95 % de los directivos considera que este sistema cumple en ocasiones o nunca con el requisito de la identificación puntual y precisa de las necesidades.
En cuanto a la selección de proveedores podemos decir que la entidad tiene contratos con todos los proveedores existentes en el país, pero a la hora de elegir a uno de ellos para comprar un determinado producto acuden principalmente a aquellos que brindan las mejores facilidades de pago, que ofrecen productos con una adecuada relación calidad precio y además de ello que tengan disponibilidad de transportación.
Por otra parte la encuesta aplicada señala lo siguiente referido a los proveedores:
En la pregunta relacionada con la existencia de un número adecuado de proveedores el 50 % de los trabajadores dice que no hay un número adecuado de proveedores que permita el manejo eficiente y eficaz del volumen actual de productos y el 100 % que en ocasiones (50 %) o nunca (50 %) permite el manejo eficiente y eficaz del volumen futuro previsto.
El 70 % de los directivos piensa que el número de proveedores existente no permite el adecuado manejo del volumen actual de productos y el 90 % que no permite el manejo del volumen futuro previsto.
2. Diagnóstico del almacenaje y control de inventarios
En lo referente al almacenaje es importante señalar que según el manual de medios de rotación normados, los métodos de evaluación de inventarios que debería utilizar la empresa en su UEB de Aseguramiento, Compras y Transporte son el método del precio ponderado o el primero en entrar, primero en salir. 
La relación actualizada de los productos en existencia en cada almacén se le entrega todas las  semanas a los directores de cada UEB para que a su vez éstos le informen a los administradores de las unidades los productos existentes, para que hagan las solicitudes de las mercancías que necesitan, al almacén que corresponda.
Una vez llegadas las solicitudes de las unidades, a la Dirección de  la UEB de Aseguramiento, se le entrega a cada responsable de almacén los pedidos que le correspondan. Ellos, por  unidades, rebajan en las tarjetas de estibas la cantidad de productos a despachar y envían los vales de solicitud ya rebajados a economía para que confeccionen las Facturas de despacho por las que se distribuirán las mercancías en cada unidad de venta.
En cuanto al control de inventarios, la entidad utiliza como sistema para controlar los inventarios al Hilarión, el cual se encuentra encriptado, por lo que es imposible descargar cualquier tipo de información de los productos, a no ser impresa, haciendo difícil el análisis del 100 % de los productos existentes en el almacén y que se han comprado o vendido.
Debido a esto se decidió realizar el estudio a aquellos productos que garantizan la oferta e identifican a las instalaciones de la empresa  y de los cuales dependen los ingresos de la misma.
Para llevar a cabo este análisis se decidió tomar la Estructura de Ventas de la entidad durante los años 2009, 2010 y el primer trimestre del año 2011, la cual divide los productos en Comestibles, Bebidas, Cervezas, Aguas, Refrescos y Maltas, Confituras y Helados, Cigarros y Tabacos y Vinos, con el objetivo de determinar el peso de cada una de estas clasificaciones dentro de las ventas totales de la empresa.
El resultado mostró variaciones dentro de la Estructura de Ventas tal y como se muestra en la tabla siguiente:

Para llevar a cabo el análisis de los comestibles (comidas y jugos), se tomó el listado oficial de precios de las instalaciones tipos de la empresa y que a la vez tienen las mayores ventas de comestibles de la misma, con el propósito de determinar el total de platos comunes entre ellas, los productos de los cuales depende la elaboración de esos platos y el número de veces que un producto está presente en cada uno de los platos.
Con esto se determinó que de un total de 190 platos, 15 productos garantizan su elaboración.
Con estos resultados se decidió analizar tres de los tipos de productos, que han representado más de un 10% de las ventas durante estos tres años 2009, 2010 y primer trimestre del 2011: las Cervezas (37%, 13% y 30%), los Refrescos, Aguas y Maltas (11%, 12% y 11%) y los Comestibles (21%, 22% y 22%).
En el caso de estos últimos se tomaron el Queso, el Jamón, el Chorizo, la Croqueta y la Albóndiga de pollo, la Res, el Cerdo, el Pollo, las Papas pre- fritas, los Jugos y el Aceite. A pesar de que los Pescados y Mariscos son productos representativos, no se analizaron debido a que estos son llevados a las instalaciones por tiro directo y esta investigación se realiza para los productos que son conservados en el Almacén Central de la empresa. 
2.1 Análisis de los productos. Resultados obtenidos
2.1.1 Aplicación del método ABC o Análisis de Pareto para la clasificación de los productos según las compras, ventas y existencias
El criterio prevaleciente en el análisis es el porcentaje de las ventas, pues éste es el indicador básico para definir qué comprar y qué tener en existencia.
De 67 productos analizados:

2.1.2 Análisis de los inventarios
De un total de 67 productos analizados, 34 exceden los días de cobertura establecidos, lo cual representa más del 50 % (50.25 %). Es importante señalar que de los 67 productos estudiados, 18 no poseen inventario final, este es cero, por lo que fue imposible calcularles los días de cobertura.
De los 67 productos estudiados, sólo 27 tuvieron inventario por más de 180 días, lo cual representa menos del 50 % (40.3 %).
De los 67 productos analizados 48 presentan un inventario promedio mayor que el consumo promedio lo cual representa un 72 % de los productos aproximadamente.
En esta parte de la encuesta se plantea lo siguiente:
En la pregunta referida al almacenamiento de los inventarios el 70 % de los trabajadores considera que a veces o nunca se almacenan adecuadamente los inventarios en inmuebles de manera que garanticen un mínimo de pérdidas.
Por otro lado el 60 % de los directivos señala que en ocasiones o nunca se almacenan los inventarios garantizando un mínimo de obsolescencia.
En la pregunta relacionada con la existencia o no de un sistema de aprovisionamiento, el 90 % de los directivos respondió que no existe un sistema de aprovisionamiento que permita mantener un nivel de inventarios mínimo o de seguridad que garantice las necesidades de los productos.
Por el contrario el 85 % de los trabajadores considera que si existe un sistema que permite mantener un nivel mínimo o de seguridad de los productos.
3. Diagnóstico del transporte y mantenimiento
La  distribución de las mercancías a las  unidades solicitantes, se lleva a cabo según  el  esquema  de  distribución previamente elaborado por la UEB y se traslada hacia estas unidades según los transportes disponibles. En caso de que alguna unidad solicite un determinado producto fuera del esquema de distribución, la UEB de Aseguramiento le lleva la mercancía, en dependencia del motivo por el cual no la tiene en la unidad de venta.
Es importante señalar que el transporte de la UEB de Aseguramiento es utilizado para realizar la distribución interna aunque en algunos casos la unidad se ve obligada a utilizarlo para traer la mercancía a sus almacenes debido a que el proveedor no tiene ningún medio de transporte disponible en ese momento.
En cuanto al transporte, en la encuesta se plantea lo siguiente:
En la pregunta referida a la organización del servicio de transporte el 60 % de los trabajadores considera que esta garantiza a veces de forma efectiva los procesos de transportación y manipulación requeridos en el proceso de servicios de la entidad en base a la selección del medio de transporte que corresponda.
El 95 % de los directivos señala que la organización del servicio de transporte garantiza en ocasiones o nunca la selección del medio de transporte que corresponda y el 70 % que garantiza a veces o nunca la selección del itinerario o flujo de movimiento. 
En lo referente al mantenimiento, la encuesta mostró los siguientes resultados:
En la pregunta relacionada con lo que prevé esta actividad la mayoría de los trabajadores (entre un 65 y un 85 %) considera que esta prevé a veces o nunca el mantenimiento de los vehículos automotores,  los servicios de lubricación, pintura y protección contra la corrosión, la inspección, modificación y protección técnica de las instalaciones.
Por su parte, el 85 % de los directivos señala que esta actividad prevé en ocasiones o no el mantenimiento de los vehículos automotores, la inspección y protección técnica de las instalaciones y contribuir con los medios técnicos necesarios para la eliminación de los desechos y la limpieza tecnológica de las instalaciones.
4. Diagnóstico de la comercialización
Al analizar la comercialización, es necesario señalar que a nivel de empresa existen Procedimientos de Retroalimentación del Cliente, así como de tratamiento de Quejas y Sugerencias, los cuales están enfocados o dirigidos hacia el cliente individual o final de las instalaciones. Estos procedimientos evalúan fundamentalmente los servicios ofertados en cada una de las instalaciones que posee la entidad.
Sin embargo a nivel de empresa no se cuenta con un sistema o procedimiento que permita evaluar el servicio que ofrece la Unidad Empresarial de Base de Abastecimiento, Compras y Transporte a las diferentes instalaciones.
Esta situación se refleja en las encuestas aplicadas, en las cuales se evidenció que:
En lo referente a los planes de comercialización los trabajadores consideran que estos no garantizan ni la cantidad ni la calidad de los recursos humanos necesarios para su ejecución (50 %) asimismo un 25 % considera que estos planes garantizan a veces las entregas a clientes y otro 25 % que no las garantizan. Es necesario señalar que en ambos casos un 50 % no respondió.
Estos resultados coinciden con los obtenidos de los directivos, donde un 93 % señala que los planes garantizan en ocasiones o nunca la disponibilidad de recursos necesarios y un 94 % que se garantizan en ocasiones o nunca las entregas a clientes.
En la pregunta relacionada con el cumplimiento o no de los programas diseñados para la disminución sistemática de los desperdicios en la entidad el 100 % de los trabajadores y el 80 % de los directivos respondieron que no se cumple con estos programas.
En la pregunta referida a los planes de mejora continua el 75 % de los trabajadores considera que no existen planes de mejora continua que incluyan la reducción de residuos, el desarrollo de la capacidad del proveedor, los métodos de procesado y rendimiento del proceso así como la mejora de las infraestructuras.
Los directivos en contraste sólo señalan como aspectos problemáticos en la mejora continua los temas relacionados con la reducción de residuos (80 %), el desarrollo de los proveedores (90 %) y los métodos de evaluación del rendimiento de los procesos (85 %).
En la pregunta relacionada con el funcionamiento o no de las políticas y procedimientos de retroalimentación previstos en el sistema de gestión de la calidad que permitan a la dirección conocer los niveles de satisfacción real de los clientes o beneficiarios con los productos que la entidad oferta el 75 % de los trabajadores  y de los directivos considera que estas políticas y procedimientos a veces o nunca funcionan.
Banco de problemas
Como resultado del diagnóstico de la logística interna se obtuvo el siguiente banco de problemas por cada uno de los elementos:

Propuestas de acciones
A continuación se proponen algunas acciones para la mejora de los problemas detectados durante el diagnóstico:

CONCLUSIONES
La presente investigación permitió arribar a las siguientes conclusiones:

BIBLIOGRAFÍA

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