INTRODUCCIÓN
En la actualidad, los sistemas empresariales, a partir de diferentes eventos, tienen como función actualizarse, y regularse a partir de las reglas del negocio y analizar el desempeño según los requerimientos de información y el suministro, todo ello hace necesario lograr una interconexión entre los procesos empresariales, así como el intercambio entre estos y la infraestructura, donde la información es el elemento de soporte, conexión y poder a todo nivel, de ahí la necesidad de la definición de la base informativa para el despliegue de los sistemas empresariales y la toma de decisiones.
Para monitorear y gestionar un proceso de negocio se requiere una solución que integre el enfoque BPM (Business Process Management), que consiste en usar un equipo para gestionar los procesos de negocio de una compañía que involucran aplicaciones y personas. El objetivo de este método es crear una mejor perspectiva de los procesos de negocio de una compañía y sus interacciones para poder optimizarlos y, cuando sea posible, automatizarlos en el mayor grado posible mediante el uso de aplicaciones informáticas.
Entre los elementos informáticos que podrían contribuir a perfeccionar los procesos se destacan: TIBCO [Alonso et al., 2006], herramienta basada en estándares BMPN, la cual es capaz de representar procesos, BPMN [Chong et al., 2006], crea una mejor perspectiva de los procesos de negocio de una compañía y sus interacciones para poder optimizarlos y automatizarlos, estas herramientas y notaciones permiten el análisis, la comunicación, regulación y facilitan la comprensión entre los usuarios como analistas, desarrolladores técnicos y personal de negocio.
La utilización de los elementos informáticos crea la necesidad de orientarse a la modelación de los procesos de negocio de manera que se distribuyan las actividades-responsabilidades a lo largo de la estructura organizativa cualquiera que sea su configuración, así como lograr la integración entre sistemas, procesos y funciones para obtener un producto o servicio. El enfoque u orientación a los procesos sólo es una parte del cambio en la gestión moderna, que está orientada al cliente, los empleados y a los resultados. La orientación a los procesos está relacionada con la estructura organizacional de la entidad.
Existen diversos sectores en el mundo encaminados en este sentido. El sector del turismo en Cuba no está ajeno a esta realidad, ya que para lograr su desarrollo se hace necesario diversificar su oferta, mejorar la orientación al cliente, los resultados de las instalaciones hoteleras y los procesos de negocio en dichas entidades; pero el manejo de la información en estas se sigue afectando, debido a las ineficiencias que se presentan en cuanto a los recursos a utilizar, no se cuenta con una representación de los datos, existe pérdida y falta de precisión de la información y no existe una estandarización de esta, lo que provoca en la entidad:

La gestión de procesos en las entidades hoteleras cubanas se basa en los procesos fundamentales que existen en estas organizaciones (alojamiento, animación, alimentos y bebidas y servicios técnicos) y se caracteriza por el déficit existente entre la información ofrecida y recibida para posibilitar el alcance de un nivel detallado de los requisitos del cliente interno y de los requerimientos en la manipulación-procesamiento.
Según [Pérez Pravia, 2010], los distintos recursos utilizados en cada uno de estos procesos constituyen potencialmente restricciones físicas que limitan la capacidad de satisfacer a los clientes, afectan el nivel de servicio percibido, pueden afectar la eficiencia del uso óptimo de los recursos de acuerdo con la demanda máxima de los clientes y la capacidad máxima disponible de recursos. La falta de integración en la gestión de las restricciones físicas a lo largo de todo el flujo logístico de las entidades hoteleras fue determinada a partir de un análisis de la concepción de la gestión por restricciones realizado por [Pérez Pravia, 2010], por lo que en aras de integrar estos procesos y funciones la propia autora plantea un modelo y procedimiento para la gestión integrada y proactiva de las restricciones físicas en entidades hoteleras, en tanto se limita la capacidad de satisfacer a los clientes y se afecta el nivel de servicio, según [Pérez Pravia, 2010], tal afectación se percibe por:

El desarrollo de este proceso de gestión de restricciones físicas se soporta en la existencia de un flujo de información, cuyo volumen, calidad y oportunidad define la eficacia del proceso de gestión de las restricciones físicas, por lo que se puede afirmar que en este, el manejo de información es una condición importante para el éxito. Sin embargo, de acuerdo con las experiencias de [Pérez Pravia, 2010], se puede plantear que los procesos de manejo de información que actualmente se encuentran establecidos en las entidades hoteleras no son capaces de asegurar estas cualidades.
Lo expuesto anteriormente permite plantear que los procesos de manejo de información que actualmente se encuentran establecidos en las entidades hoteleras no son capaces de asegurar el flujo de información que define la eficacia del proceso de gestión de las restricciones físicas. Por lo que en la presente investigación se presenta el diseño de un procedimiento con instrumentos metodológicos que guía como mejorar el proceso de manejo de la información y se aplica al proceso de gestión de restricciones físicas en el hotel Pernik.
ANTECEDENTES DE LA PROPUESTA
La teoría de las restricciones fue descrita por primera vez por el doctor en física Eliyahu Goldratt a principio de los 80, mediante la fusión magistral de varias técnicas de dirección: pensamiento sistémico, teoría de colas, y simulación.
Según el Gran Diccionario de la Lengua Española, 2007 restricción es “…acción o resultado de restringir o reducir una cosa. Limitación o reducción en el uso o gasto de una cosa…”.
Esta idea es sustentada por Goldratt, quien describe a las restricciones como “…todo elemento que impide a una empresa mejorar en relación con un fin que se persigue…”. Este autor establece dos tipos de restricciones:

El desarrollo del turismo en el mundo comienza a partir de los años 50 del siglo XX. Pero no es hasta 1982 que con el Decreto Ley referido a la inversión extranjera se organizan las bases para el crecimiento turístico en Cuba. En 1994 se funda el MINTUR creándose cadenas y organizaciones de infraestructura extrahotelera y hotelera; y se establece el sistema de turismo. Desde su creación el Ministerio del Turismo ha estado inmerso en un proceso de cambios para elevar la eficiencia y eficacia de su gestión. Para los años 90 se hizo énfasis en la construcción de capacidades hoteleras como elemento central del proceso inversionista en el sector.
En aras de asegurar el carácter integrado y proactivo de la gestión de restricciones físicas [Pérez Pravia, 2010] plantea un modelo y procedimiento, del análisis de este se observa que el desarrollo de este demanda de un amplio proceso de manejo de información para los pasos siguientes:

Por lo que se puede inferir la relevancia que posee el proceso de manejo de información para la gestión de las restricciones físicas en entidades hoteleras, que sigue presentando dificultades relacionadas con la pérdida de información, no puede ser utilizada para futuras toma de decisiones, no existe una representación de los datos relacionados con los recursos asociados a cada uno de los procesos fundamentales de las entidades hoteleras, falta estandarización y precisión de la información. Un deficiente proceso de manejo de información puede afectar considerablemente la gestión de las restricciones. Según [Pérez Pravia, 2010] un inadecuado manejo de la información para la gestión de las restricciones físicas en las entidades hoteleras provoca:

Después de analizar las dificultades que provoca un inadecuado manejo de la información para la gestión de restricciones físicas en entidades hoteleras planteadas por [Pérez Pravia, 2010], se puede determinar que existen insuficiencias en el proceso de  manejo de información en dichas entidades, ya que no se cuenta con un instrumento capaz de responder a estas deficiencias, lo que afecta la satisfacción y provoca disgustos, teniendo en cuenta esta situación se procedió a elaborar un procedimiento con cada una de sus etapas y tareas específicas.
PROCEDIMIENTO PARA MEJORAR EL MANEJO DE LA INFORMACIÓN. APLICACIÓN EN EL PROCESO DE GESTIÓN DE RESTRICCIONES FÍSICAS DEL HOTEL PERNIK
El procedimiento propuesto se aplicó al Hotel Pernik, con categoría tres estrellas perteneciente a la División Holguín de la cadena de turismo Islazul del MINTUR.
Etapa 1: Condiciones de inicio
Objetivo: Realizar una caracterización de la entidad, tomando como referencia la elaborada en la fase I del procedimiento propuesto por [Pérez Pravia, 2010].
Decisión de llevar a cabo la modelación del proceso objeto de estudio
Objetivo: Realizar un análisis a partir de la misión y visión de la entidad así como los objetivos de esta para lograr las salidas previstas para el proceso de la entidad objeto de estudio.
Se determinó que existe falta de estandarización, calidad y precisión de la información (no se utilizan las mismas unidades de medida para las ecuaciones de conversión o ecuaciones para la identificación de las restricciones físicas), demora en el procesamiento de la información, información dispersa (no se registra). Se pudo concluir que la entidad cuenta con la infraestructura y disposición para enfrentarse a la solución propuesta, es necesario el logro de mayores niveles de satisfacción de los clientes y la búsqueda de mayor eficiencia en la utilización de los recursos disponibles y es factible para la empresa enfrascarse en la mejora de procesos.
Constitución del equipo de trabajo
Objetivo: Crear un equipo de trabajo.
El equipo de trabajo está integrado por las partes involucradas en el proyecto, con objetivos, responsabilidades e intereses comunes, y no como es habitual, donde partes separadas interactúan independientes para “defender” objetivos, intereses o puntos de vistas. Para llevar a cabo esta tarea se tuvo en cuenta las personas involucradas en cada uno de los procesos claves identificados.
Etapa 2: Modelado del proceso de manejo de información para la gestión de restricciones físicas actual
Objetivo: Analizar el proceso objeto de estudio, y proceder a su modelación.
Modelado AS-IS del proceso seleccionado utilizando TIBCO
Objetivo: Modelar el proceso como ocurre actualmente con los roles definidos así como las operaciones que se realizan y quien lleva a cabo cada una de estas.
La modelación AS-IS para el cálculo de la capacidad de recursos, realizada con la herramienta TIBCO, se encuentra en el Anexo I y para la determinación de la demanda de los clientes (Anexo II). Para ambos casos los equipos de trabajo estuvieron conformados por los involucrados en cada uno de los procesos claves identificados en las entidades hoteleras, así como el informático responsable de la modelación del proceso.
Análisis del proceso
Objetivo: Realizar el análisis preliminar del proceso.
Luego del análisis y modelación del proceso, las entrevistas realizadas a los trabajadores de la entidad, se concluyó que existe un conjunto de errores entre los que destacan:

Etapa 3: Identificaciones de mejoras al proceso
Objetivo: Identificar las oportunidades de mejora de los procesos analizados.
Modelado TO-BE del proceso objeto de estudio
Objetivo: Realizar la modelación TO-BE del proceso mejorado.
La modelación TO-BE del cálculo de la capacidad de recursos se encuentra en el Anexo III. Después de modelar la determinación de la demanda de los clientes es válido mencionar que este se sustenta de modelos matemáticos, lo que trae consigo que las actividades que se realizan en este tengan gran significado.
Comparar el proceso actual con el inicial

Objetivo: Realizar la comparación del proceso actual con el inicial.

Después de realizadas las modelaciones AS-IS y TO-BE del proceso se procedió a comparar ambas, a partir de los costos y el tiempo necesario para simular el proceso en ambos casos. La tabla 1 muestra el costo mínimo, máximo y el tiempo promedio para llevar a cabo los experimentos AS-IS y TO-BE.
Tabla 1. Resultados experimentos AS-IS y TO-BE

Luego de analizar la tabla se demuestra que se obtuvo ganancias en cuanto al costo y al tiempo de simulación del proceso, debido a que se logran eliminar actividades y bifurcaciones innecesarias realizadas por los trabajadores del negocio que tienen un costo asociado por hora, queda demostrado que la mejora a la que fue sometida dicho proceso, aporta ganancias y beneficios a la organización.
Beneficios tangibles

Beneficios intangibles

Etapa 4: Diseñar la informatización del proceso de manejo de información para la gestión de restricciones físicas
Objetivo: Informatizar el proceso mejorado.
Se procedió a diseñar la solución informática, a partir de la construcción de un sistema para el cálculo de las capacidades de los recursos (Anexo IV), a partir de las ecuaciones de conversión propuestas por [Pérez Pravia, 2010] (Anexo V). El encargado de manipular el sistema será el informático de la entidad hotelera.
Etapa 5: Puesta en práctica del proceso mejorado
Objetivo: Poner en práctica el proceso mejorado.

Desarrollar un plan de acción para la puesta en práctica del proceso mejorado

Objetivo: Establecer un plan de acción que permita llevar a cabo una correcta puesta en práctica del proceso mejorado en la entidad.
Tabla 2. Acciones propuestas
Poner en práctica el proceso mejorado
Objetivo: Poner en práctica el proceso mejorado a partir de las acciones que se proponen en la tarea anterior.
Se hizo alusión a la representación AS-IS y se establecieron criterios de comparación, para demostrar la importancia e impacto que traerá para la entidad la mejora del proceso manejo de la información para la gestión de restricciones físicas.
Analizar resultados con el proceso mejorado
Objetivo: Realizar un análisis de los resultados obtenidos a partir del proceso mejorado y entrevistas realizadas a los usuarios finales.
Se pudo determinar qué: proporciona agilidad al minimizar el tiempo, no es necesario incurrir en gastos de infraestructura, no se requiere de personal calificado, aumenta la motivación de los trabajadores, se cuenta con una estandarización de los datos correspondientes a las variables para determinar las ecuaciones de conversión y mejor calidad de la información lo que facilita la toma de decisiones.
Etapa 6: Seguimiento del proceso
Objetivo: Realizar el seguimiento del proceso para evitar que se presenten situaciones que puedan influir negativamente en su desarrollo.
Como parte del seguimiento y control del proceso, una vez que se puso en práctica, se midieron los indicadores de eficiencia y eficacia (Tabla 3) para comprobar el comportamiento de la organización para lograr el éxito.
Tabla 3. Indicadores de eficiencia y eficacia para el proceso
Para la determinación de los indicadores de eficiencia y eficacia se tomó como base los cálculos de indicadores realizados por [Pérez Pravia, 2010] y propuestas realizadas por la autora:

Clientes atendidos proceso mejorado/ Clientes atendidos proceso sin mejorar=500/375= 1.33

Demanda atendida/ Demanda existente=250/400= 0.625

Demanda existente proceso mejorado/ Demanda existente proceso sin mejorar=600/400= 1.5

Seguimiento y control del proceso

Objetivo: Erradicar cualquier situación que se pueda presentar y afectar el éxito de la entidad.
La Tabla 4 muestra los estados que se tuvieron en cuenta para el seguimiento y control del proceso, y las semanas elegidas como prueba para ambos casos.
Tabla 4. Escenarios para el seguimiento y control del proceso
Como se muestra en los resultados de la tabla anterior los valores del tiempo (para llevar a cabo el proceso) y el costo (tiempo para llevar a cabo el proceso por cantidad de hombres que se necesitan para desarrollar el proceso, esto fue determinado a partir de la cantidad de miembros que se tuvieron en cuenta para la constitución del equipo de trabajo), para el estado actual son mayores en todos los casos que los valores del tiempo y los costos de los resultados previstos, queda demostrado el efecto positivo que trajo la mejora para el proceso analizado.

CONCLUSIONES

El procedimiento para la mejora del proceso de manejo de información, se centra en una solución basada en el enfoque BPM (modelación de procesos de negocio), con tareas específicas que contienen los elementos necesarios para definir, modelar y mejorar el proceso de manejo de información y que este se pueda aplicar a la gestión de las restricciones físicas para lograr mejores prácticas, asegurando no sólo las mejoras operativas del proceso, sino también la informatización de las ecuaciones para el cálculo de las restricciones físicas, lo que agiliza el trabajo en la entidad. Con la aplicabilidad del procedimiento para la mejora del proceso de manejo de información para la gestión de las restricciones físicas se obtuvo una definición y modelación del proceso, así como un conjunto de mejoras aplicadas a este, que redundaron en beneficios desde el punto de vista social al contribuir a mejorar la calidad del servicio, la satisfacción de los clientes y trabajadores y un mejor aprovechamiento de los recursos.

REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS