INTRODUCCIÓN

La ausencia de una estrategia clara, precisa y bien formulada que permita la solución de problemas de forma óptima y científicamente argumentada es una de las dificultades que tienen muchas de muestras empresas, bien sea por insuficiencias metodológicas para enfrentar una tarea de tal envergadura, por las tareas cotidianas que les absorbe todo el tiempo, porque no es orientado por el organismo superior o porque el entorno es muy fuerte y existen barreras que ellos no pueden romper.

De igual manera también resulta evidente la complejidad de las decisiones a corto plazo y su tributo al logro del objetivo de la empresa. De hecho, la determinación del fondo de maniobra como medida resultante de las decisiones relacionadas con el activo y el pasivo circulante tiene una dimensión más corta que las operaciones corrientes y otras a largo plazo en las operaciones de capital. Si se desea que este ciclo económico se desarrolle armónicamente es preciso partir de un equilibrio financiero a corto plazo, de ahí que la administración de las cuentas por cobrar se convierta en uno de los elementos fundamentales de las decisiones a corto plazo, lo cual indica por lo general un dilema entre liquidez y productividad.

Todos los problemas que se plantean existen en la práctica empresarial por lo que es pertinente el diseño de una estrategia para la administración de las cuentas por cobrar, cuyas sugerencias metodológicas se proponen a continuación.

DESARROLLO

Se comienza con un análisis de la proyección estratégica de la empresa, un análisis financiero a corto plazo para determinar su situación financiera, un análisis de la antigüedad de las cuentas por cobrar y un análisis de los orígenes de los fondos y su aplicación, con el objetivo de apreciar tanto la posición financiera como la política financiera desarrollada por la empresa.

Todos estos estudios y análisis desarrollados sobre la base de encuestas, entrevistas, estados financieros, del cálculo de razones financieras y de los porcientos integrales, así como la confección del Balance General condensado y el Estado de Origen y Aplicación de Fondos permitirá evaluar el desempeño financiero de la entidad con el fin de proporcionar una estrategia de trabajo nutrida de procedimientos, variantes y recomendaciones para lograr una eficiente administración de esta partida del activo circulante.

El trabajo debe estar dirigido en los primeros 10 días a la confección y ejecución práctica de un cronograma de visitas y entrevistas por diferentes empresa y organismos con el objetivo de adquirir experiencia acerca de lo que han hecho otras entidades para administrar correctamente sus cuentas por cobrar.

Esta actividad debe ser realizada por un equipo de trabajo dividido en equipos, pues esto permite el trabajo en grupo que no es más que el conjunto de destrezas, habilidades y actitudes provenientes de los miembros de un grupo que se ponen en función de la solución de un problema. Este período debe concluir con la redacción de pequeños informes valorativos de la situación real de la visita. Los mismos se reproducirán y se harán llegar a cada miembro del equipo, quedando resuelto el primer problema: que todos los participantes tengan la misma información.

Al culminar esta etapa de trabajo se debe pasar a la fase de entrenamiento del grupo, que puede extenderse hasta 3 días. Todo este proceso puede realizarse a través de videos, conferencias, conversatorios, etc., logrando un nivel participativo alto de los trabajadores a través de la propia experiencia que tienen en el trabajo.

Una vez creada todas las condiciones se debe iniciar el trabajo de elaboración de la estrategia. En esta actividad se deben plantear dos interrogantes fundamentales para el personal que está implicado en ella:

1. ¿Cuáles son las expectativas que esperan ellos de este trabajo

2. ¿Qué no quieren que suceda?

En cada caso se deben listar las respuestas más significativas.

En las sesiones de entrenamiento se puede detectar si existe definida de manera clara y explícita una misión para la administración eficiente de las cuentas por cobrar. En el caso de que no exista, la tarea debe estar dirigida a buscar una definición para esta área sobre la base de los posibles criterios a obtener mencionados anteriormente. La misma puede quedar de la forma siguiente:

Lograr un control sistemático de las cuentas por cobrar, así como de los planes de ventas a créditos para evitar saldos envejecidos que se conviertan en cuentas incobrables mediante la aplicación de una estrategia para la eficiente administración de las cuentas por cobrar, con trabajadores eficaces y motivados en clima de trabajo favorable, la introducción de las ciencias informáticas y acudiendo cuando proceda a las prácticas internacionalmente aceptadas para agilizar los ciclos de cobro.

Esta misión debe ser dominada y comprendida por todas las personas implicadas con el manejo de esta cuenta, fundamentalmente por el responsable de los cobros y pagos.

El siguiente paso en el diseño de esta estrategia es la realización del Diagnóstico, lo que permitirá determinar cuál o cuales problemas impedirán que se cumpla la misión y de que manera alcanzar la solución de los mismos. Para validar el diagnóstico es aconsejable utilizar la LA MATRIZ DAFO, la cual da la posibilidad de realizar un análisis tanto interno como externo de la empresa a través de sus fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas y con esta herramienta formular el Problema Estratégico General, y arribar a la Solución Estratégica General, para resolver el problema de la ineficiencia de las cuentas por cobrar.

Una vez concluido este análisis se toman las variables que están ubicadas de 3 a 5 puntos, con este resultado se formula el Problema y la Solución Estratégica General:

Al concluir este profundo análisis de la empresa debe haberse alcanzado una unidad de pensamiento respecto a los problemas que existen. Después utilizando la técnica de tormenta de ideas se pueden ver las causas que generan las debilidades de la empresa. Este proceso es muy interesante pues se recogen todas las ideas necesarias. Luego, mediante el método de concenso, se determinan cuáles son las verdaderas causas que originan el problema. De acuerdo a estudios previamente realizados y entrevistas con los trabajadores se consideran que algunas de estas causas pueden ser comunes para la mayoría de las empresas:

• No se realizan investigaciones previas a los clientes (empresas o corporaciones) antes de realizar las ventas a créditos a estas.

• No se cuenta con una base de datos con información general de los clientes que negocian tradicionalmente con esta entidad.

• Existe morosidad en la gestión de cobro

• La informalidad e incumplimiento de los clientes en el pago de sus obligaciones.

• No existencia de una estrategia que impulse la motivación y una correcta combinación de estímulos materiales y morales para los trabajadores relacionados con las operaciones de cobro.

• No capacitación de este personal sobre técnicas y procedimientos de la práctica internacional, aplicables con sus adecuaciones al sistema empresarial.

• El Departamento de recursos humanos no interviene activamente en la búsqueda de personal idóneo para cubrir las plazas de Financiero, Planificador y Auditor Interno.

• Los trabajadores no se encuentran vinculados a los resultados finales del trabajo.

Una vez conocido el ahora, es necesario identificar el futuro y la estrategia. A eso deben estar encaminadas las actividades de los siguientes días de trabajo.

Para identificar el futuro es necesario generar una visión, que sería el próximo paso a desarrollar después del diagnóstico. Pero esta visión no se debe hacer si no se tiene conocimiento previo de algunos aspectos. Por ello, lo primero es determinar Los Implicados, estos pueden ser:

• Director General

• Director Económico

• Jefe Departamento de Contabilidad

• Financiero

• Administrador de Créditos o Jefe de Cobros y Pagos

• Director de Recursos Humanos-D

• Director de Ventas

• Auditor Interno

• Técnico en Ciencias Computacionales

• Técnico en Seguridad y Protección del Trabajo

Los acontecimientos críticos pueden afectar la realización de la visión, y por tanto que no se pueda cumplir la misión trazada para esta área. En este caso se determinan los Escenario Negativo y Escenario más Probable

Una vez concluida la determinación de los implicados y los acontecimientos críticos con sus correspondientes escenarios, estamos listos para pasar al siguiente eslabón de la estrategia: La Elaboración de la VISIÓN. Para ello se deben tener en cuenta los siguientes elementos:

• Pensar hoy, cómo queremos ser en el futuro y a dónde queremos llegar.

• Que estas visiones estén caracterizadas por algo muy propio de nuestra vida interna, de nuestro corazón y nuestros sentimientos.

• Que se sea realista y optimista.

• Que se centren algunos de los objetivos de la estrategia en el activo más preciado de la empresa: el hombre. A fin de cuenta es este, con su actuar quien puede mejorar la situación de las cuentas por cobrar.

• Que en la estrategia interactúen todos los implicados de manera activa para alcanzar un solo objetivo: la eficiencia en el manejo de las cuentas por cobrar.

Para iniciar el proceso de elaboración de la visión se determinan las Áreas de Resultados Claves (ARC) que tienen incidencia en esta actividad, ellas pueden ser:

• Cobros y Pagos

• Gestión de Recursos Humanos

• Gestión Económico-Financiera

• Auditoria

• Gestión de Ventas

• Asesoría Jurídica

• Sistema de Dirección

Seguidamente se elabora la VISIÓN DE FUTURO POR ÁREA DE RESULTADO CLAVE que responda al objetivo fundamental del trabajo, por tanto, corresponde ahora determinar los INDICADORES DE EFECTIVIDAD, los cuales se generan por el grupo a través de un torbellino de ideas tomando como base las visiones para cada ARC. En tal sentido, debe surgir una interrogante entre el equipo de trabajo: ¿Qué indicadores se pueden utilizar para comprobar que la visión se cumplimentó en un período determinado de tiempo? En este caso se unieron las áreas de Cobros con Gestión de Ventas y Sistemas de Dirección con Recursos Humanos ya que durante el análisis se detectan indicadores comunes vinculados a estas ARC.

ARC: Cobros-Gestión de Ventas

1. El Calculo de las razones financieras: Período Promedio de Cobranza, Rotación de las Cuentas por Cobrar y Gestión de Cobro. (Indicador Cuantitativo).

2. Verificar a través de entrevistas o encuestas que pasos o procedimientos se tienen en cuenta para evaluar el riesgo del crédito, así como para otorgar y cobrar el mismo,(Cualitativo).

3. Revisar si existe una base de datos con los clientes tradicionales y otros nuevos con los datos generales de los mismos, así como con una breve referencia sobre su historial en el pago de sus obligaciones. Donde además se muestre la línea de crédito que se le puede conceder a cada cliente.

4. Revisar los indicadores económicos al concluir cada período para establecer comparaciones con períodos anteriores para determinar variaciones en las ventas y las cuentas por cobrar de la empresa (Cuantitativo).

5. Realizar encuestas a empresas que adquieren los productos de la empresa para evaluar el estado de opinión que tienen sobre la calidad de los mismos y si son de su preferencia, (Cualitativo)

ARC: Gestión Económico-Financiera

1. El calculo de las razones financieras: Liquidez, prueba ácida, capital de trabajo, endeudamiento a corto plazo y ciclo de pago (Cuantitativo).

2. Revisar informes del área económica, actas del consejo de dirección y otros documentos oficiales para evaluar el grado de profundidad en la discusión de los resultados de las razones fingieras.(Cuantitativo).

3. Solicitar el acta de constancia de la creación del Comité de Revisión y Aprobación de Créditos. Tomar una muestra de miembros y comprobar con ellos a través de entrevistas si conocen de su inclusión en el Comité y las funciones del mismo. (Cualitativo).

4. Revisar los controles periódicos realizados por el área Económica-Financiera a las diferentes áreas implicadas en la estrategia.

ARC: Auditaría

1. Realizar controles internos a la temática de Cuentas por Cobrar y otras implicadas.

2. Revisar informes periódicos sobre el nivel de implementación de la Resolución 297/03 así como de las dificultades medidas en cada caso.

RC: Asesoría Jurídica

1. Revisar la contratación a clientes.

2. Revisar los expedientes en proceso de las entidades deudoras y evaluar si es suficiente el grado de información recopilado sobre estas.

3. Revisar la cantidad de empresas que han sido demandadas y el porciento de eficacia en ese proceso.

ARC: Sistema de Dirección-Gestión de Recursos Humanos.

1. Realizar encuestas y entrevistas a los trabajadores para evaluar el desempeño de estas áreas y determinar el ambiente laboral que se respira en la empresa.

2. Realizar Auditorías de Gestión a estas áreas.

3. Revisar actas de reuniones con los trabajadores donde se hayan discutido y aprobado las normas de trabajo, seguridad y salud y hacer encuestas para comprobar si son dominadas.

4. Determinar si se evalúa el desempeño de los trabajadores de las áreas implicadas en la estrategia.

Estos indicadores, conjuntamente con toda la información anterior sirven de base para definir los Objetivos Estratégicos, que determinan las acciones necesarias para alcanzar la visión.

CONCLUSIONES

1. La necesidad de capacitar a los cuadros de la empresa para que aprendan a operar mediante las reglas de la eficacia empresarial.

2. La aprobación de esta estrategia, contentiva de nuevos procedimientos para agilizar los ciclos de cobros, puede servir para romper barreras que frenan la eficiente administración de las Cuentas por Cobrar.

3. Esta estrategia contribuirá a la creación de un grupo con espíritu de perfeccionamiento constante, contribuyendo a combatir la tendencia de las empresas a seguir haciendo lo que se hizo en el pasado, lo que constituye una fórmula que asegura el fracaso.

4. El Control Interno a las Cuentas por Cobrar es importante si pretendemos alcanzar resultados positivos en esta partida del Activo Circulante.

5. El asesor jurídico debe jugar un papel activo en la contratación económica y en el procesamiento de las entidades morosas al pago de las obligaciones que contraen con la entidad para disminuir las probabilidades de tener saldos envejecidos en esta cuenta

6. La ineficiente administración de las cuentas por cobrar responde a la realización de ventas a crédito sin realizar un estudio previo de los clientes y una morosa gestión de créditos fundamentalmente.

7. La creación de un Comité de Revisión y Aprobación de Créditos brinda a la empresa la posibilidad de contar con un personal especializado en esta actividad tan importante.

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Anexo # 2. Comité de revisión y aprobación de créditos.

El Comité de Crédito en la empresa estará compuesto de la siguiente forma:

Presidente: Director de la Empresa.

Miembros efectivos: Contador principal

Financista

Especialista en cobros y pagos

Asesor Jurídico

Se considera imprescindible la presencia de los cuatro miembros para poder realizar el comité, no obstante, en caso de ausencia de ellos al puesto de trabajo, por tiempo determinado o indeterminado, por motivo de vacaciones, enfermedad, trabajo fuera del centro u otros, excepto por reuniones fueras y otras causas de corto plazo, cada miembro designará su sustituto para que lo emplace hasta tanto no se reincorpore el miembro ausente.

El presidente en caso de ausencia designará previamente quien se presidirá el comité y este a su vez designará a la persona que lo sustituirá como miembro efectivo.