INTRODUCCIÓN

La transformación productiva y el logro de elevados niveles de productividad y competitividad internacional, renueva el encargo social a la educación y su análisis como esencia, síntesis de la cultura, raíz y elemento determinante de la socialización. Al abordar este término se deberá precisar que la educación ha pasado a ser una preocupación para los sectores avanzados del mundo empresarial, puesto que sus líderes reconocen cada vez más la relación entre educación y competitividad (Toffler, 1990).

Al garantizar el desarrollo humano y económico de la sociedad, la educación y el desarrollo de las personas urge hoy más que nunca antes la (GRH) Gestión de Recursos Humanos y de manera particular la gestión empresarial. Se precisa entonces que la formación no puede concebirse sólo como instrucción o aprendizaje para determinado puesto o cargo de trabajo. Hay que concebirla en su sentido más amplio de actitudes, conocimientos y habilidades múltiples o multicompetencias, para más de un puesto de trabajo, para laborar en grupos o equipos y para una cultura organizacional.

Todo lo anterior pone de manifiesto la necesidad de integrar las tendencias relacionadas con el enfoque de competencias, formación a todos los niveles incluyendo la organización que aprende, así como el carácter estratégico y continuo del proceso formativo, en la concepción e implementación del proceso de formación en las organizaciones (Marrero, 1998; Marrero, 1999), acorde a las exigencias de los momentos actuales y el futuro que se avecina.

La Industria Azucarera cubana no está exenta de dicha gestión, encausando sus mejores esfuerzos hacia el ámbito económico, por lo que los nuevos enfoques de la gestión empresarial desde el 10 de abril del 2002 en el que se instaura en el Ministerio del Azúcar la reestructuración de la agroindustria azucarera a los niveles que aconsejaban el costo de producción, el consumo y los precios mundiales del azúcar. Por tal razón se desarrollan programas, actividades con una participación directa de las comunidades y los actores locales e instituciones nacionales de diferentes sectores como: el ministerio de la industria del azúcar. (MINAZ), Ministerio de Educación (MINED), Ministerio Educación Superior (MES).

La empresa azucarera ¨Fernando de Dios Buñuel¨, con una amplia experiencia en el sistema de capacitación, reconocido a nivel nacional, había descuidado por diferentes causas en los años comprendidos desde 1990 hasta el año 2000, lo concerniente a la preparación de sus Recursos Humanos, por lo cual no solo se originan en el contexto internacional transformaciones, también en el plano nacional aparecen limitaciones que impiden a las empresas mejores resultados en la GRH, y estas a su vez repercuten y coinciden con la problemática de la empresa, evidenciando en el plano particular deficiencias como las que se relacionan a continuación.

Falta de procedimientos específicos para la planeación estratégica y táctica de la formación en correspondencia con la estrategia y objetivos de la empresa. Las acciones formativas se dirigían esencialmente al personal directivo y técnico, limitándose a gran parte del personal que laboraba directo a la producción en la industria. Insuficiente reclutamiento y selección de los recursos humanos. Falta de correspondencia entre las necesidades reales de capacitación y el plan de selección. Insuficiente evaluación del desempeño. Inadecuada comunicación entre subordinados y directivos. Baja perspectiva de capacitación y promoción de los obreros. Inexistencia de la planeación de carreras. Insuficiente presupuesto para la capacitación. Los planes de formación adolecían de un carácter proactivo al no vincularse a la estrategia de la empresa al no basarse en un análisis objetivo de las necesidades formativas reales.

Son considerables y variadas las insuficiencias que muestra la empresa y los encargados de desarrollar las acciones formativas, al no tener en cuenta la realidad y las necesidades concretas de la preparación de sus trabajadores; de todo el análisis anterior se ha hecho evidente una situación contradictoria entre el estado real y el estado deseado, es por ello necesario favorecer la formación de los Recursos Humanos en el área industrial de Fabricación de Azúcar de la Empresa Azucarera ¨Fernando de Dios Buñuel¨. Se plantea como objetivo de investigación la elaboración de un procedimiento para la formación de los Recursos Humanos para potenciar la preparación del hombre, facilitando el accionar sistemático, el que conlleva a los logros integrales de la entidad, revirtiéndose este indicador a favor de los beneficios económicos, políticos y sociales de los trabajadores y la comunidad.

DESARROLLO

Al elaborar un procedimiento para favorecer la formación de los RH a través de la GRH, se facilita una guía metodológica para el accionar práctico en relación con la capacitación de los trabajadores, los cuales al elevar su nivel cultural, técnico y académico, estarán en mejores condiciones de operar en sus puestos de trabajo, alcanzando valores éticos, morales que se revertirán en resultados económicos y en consecuencia en beneficios materiales y espirituales de la sociedad.

Principales términos utilizados.

Se ofrecen términos esenciales utilizados en la investigación y tienen como propósito hacer más comprensible y práctica la propuesta.

Procedimiento: acción o modo de actuar. Recurso. Sinónimo de método.

Diagnóstico: el diagnóstico constituye una herramienta para la toma de decisiones concebida sobre la base de un cúmulo de informaciones conscientemente recopiladas, cuyo objetivo es diseñar un sistema coherente de acciones que satisfagan las necesidades específicas de cada individuo, que le permitan alcanzar las metas. El investigador S. Borges (1996) le confiere al diagnóstico una serie de rasgos como: carácter pronosticador, personalizado, desarrollador, dinámico y continuo.

Planificación: proyecto técnico, documentación que se elabora para la ejecución de una iniciativa de envergadura, con previsión de todos los detalles necesarios para su logro. Resultan necesarios en diversos campos profesionales, diseño y la organización, o la planificación económica, acción de proceder. Método de ejecutar algunas cosas.

Organización. en la actualidad, la industria se ha reorganizado en torno a principios de calidad integral, que son aplicados a todos los elementos que intervienen en la producción industrial. Estos criterios están asociados a la gestión de la calidad, es decir, la calidad no se controla, si no que se gestiona en cada una de las fases y elementos que intervienen en la cadena productiva.

Ejecución: acción y efecto de ejecutar, manera de ejecutar o de hacer algo.

Evaluación: juicio educativo y calificación que se da sobre una persona o situación basándose en una evidencia contrastable. La evaluación consiste en llevar a cabo juicios acerca del avance y progreso de lo evaluado. La evaluación se realiza generalmente para obtener una información más global y envolvente de las actividades que la simple y puntual referencia de los papeles escritos en el momento de la exploración.

ETAPA I: Preparación de las condiciones previas para la formación.

Una revisión de la documentación de la Empresa Azucarera Fernando de Dios Buñuel relacionada con la capacitación de los RH, mostró el estado inicial de preparación de los trabajadores, para ello se desarrollaron acciones tales como:

• El director de la empresa y de RH, capacitador de la empresa, capacitador de la filial empleadora, capacitador de la industria y la dirección de la institución docente del MINED, MES, concilian la proyección de la matrícula a partir de las necesidades reales de cada puesto de trabajo.

• Precisar la etapa del año, en que estos trabajadores se capacitan, es decir culminada la zafra, mediante la modalidad de estudio. Después de terminada la zafra.

• Tener en consideración los puestos de trabajo claves de cada área, y de manera específica la de Fabricación de Azúcar, considerar la preparación de los trabajadores en reparación, buscar vías permisibles para realizar reparaciones de calidad, considerar que de estas dependerá en gran medida los resultados de la próxima molienda.

• Reunir los trabajadores por colectivos laborales con sus directivos y demás factores para acordar con ellos la selección, conocer de la motivación, disposición entre otros elementos de interés y establecer compromisos individuales en la capacitación.

• Se planifica la atención y seguimiento de los trabajadores en la preparación y permanencia en las aulas.

Estas medidas de carácter organizativo permitieron dar paso al diagnóstico de formación.

Etapa II: Diagnóstico de la Formación.

Para conocer la situación real del proceso formativo se desarrolló el diagnóstico en la Empresa y de manera particular en el área de Fabricación de Azúcar, este se inició con la caracterización del personal para conocer sus particularidades y fortalezas.

II.1- Caracterización de la fuerza de trabajo.

La industria azucarera que por mucho tiempo fue el principal rublo exportable de la nación, no ha sido de las más priorizadas en la introducción de los cambios tecnológicos; Fernando de Dios Buñuel no ha sido la excepción, aunque en los últimos años, la voluntad política del país ha estado dirigida a la introducción paulatina de las nuevas tecnologías.

La industria es el área de la empresa donde se procesa la materia prima y elabora el azúcar, cuenta con una plantilla de 536 trabajadores, aunque en esta se introduce de una forma más rápida los cambios tecnológicos, los parámetros de eficiencia no se han comportado favorablemente en las últimas zafras motivado dentro de otras causas por malas operaciones fabriles, relacionadas con la capacitación, destacándose dentro de los indicadores productivos la calidad del azúcar, roturas en el proceso, estructura motivadas en proceso, control de la operación, control de la cristalización, sistema resupervisión entre otros.

El área de Fabricación de Azúcar está conformada por los procesos correspondientes a Purificación, Cristalización, Centrífuga, Envase y Manipulación.

En el año 2002 la fuerza de trabajo en esta área industrial de Fabricación de Azúcar contaba con una plantilla de 153 trabajadores, lo que representó el 28.54% del total de trabajadores.

El estudio realizado ofreció la composición por categorías ocupacionales, demostrándose que el mayor por ciento del personal que labora en esta área se encuentra directo a la producción ligado a los principales medios de producción, sin embargo carecían de vías para su preparación tanto para el puesto que desempeñaban, así como para elevar su nivel cultural y técnico, situación que fue transformándose al incorporarse los trabajadores paulatinamente al programa de superación.

La distribución del personal por edades puso de manifiesto que el 36% tenían edades superiores a los 41 años y el 64 % menor de 41, lo que demostró la juventud de la fuerza de trabajo, lo que indica la necesidad de aprovechar las potencialidades de esta parte joven de la plantilla.

En el momento en que se constatan los datos, 15 trabajadores estudian en cursos de técnico medio y 3 estudian la carrera de Ingeniería Industrial lo que representan el 28% del total de los trabajadores, estos elementos referenciales muestran por sí solos la necesidad de la capacitación de los trabajadores industriales por constituir la mayor representatividad, el resultado de la investigación muestra la distribución de la Plantilla por colectivos en la industria .

La escolaridad según la composición de la plantilla puso de manifiesto que el 57% del personal poseía nivel medio y primario y un 38% nivel medio superior. Solo el 5% alcanzaba el nivel universitario. Aquí se evidencia el bajo nivel de escolaridad predominante que indica la necesidad de potenciar la formación en la industria.

II.2- Diagnóstico de la formación de los RH en el área de Fabricación de Azúcar.

Al realizar el diagnóstico del estado del proceso formativo, se constatan insuficiencias, las principales en cada una de las etapas generales del proceso formativo estuvieron dadas en:

• La selección del personal a cursos de formación no fue objetiva, lo que se demuestra en la existencia de personal calificado en otras áreas de la industria que no tributan sus conocimientos al área de fabricación se observa selección al azar sin tener en cuenta un DNA efectivo.

Planificación, organización y ejecución de la formación.

El plan de formación no responde en sus inicios a las necesidades de la empresa ni a la realidad del contexto en que se realiza la capacitación en la empresa, adoleciendo de la objetividad requerida, observándose irregularidades como:

• La planificación de la formación carecía de objetividad al no responder a los intereses de la empresa, de los puestos de trabajo ni al propio trabajador, aseverándose la afirmación de la falta de planeación estratégica según las necesidades generales de la empresa y los objetivos trazados.

• El plan anual se diseñaba a partir de la experiencia del capacitador de la empresa faltando la conciliación con los jefes de áreas y directivos.

• Las acciones de formación se dirigían esencialmente a directivos y técnicos y en una medida muy limitada para el personal de servicio y obrero.

• Al incorporarse los estudiantes a las aulas se aprecian bajos índices en los indicadores fundamentales de eficiencia docente.

• La aplicación del taller de reflexión de la práctica profesional relacionado con la capacitación puso de manifiesto las insuficiencias existentes en cuanto a la capacitación dado que el 50% del personal no conocía la existencia de un plan de capacitación y el 69% planteaba que los conocimientos que poseen lo han adquirido en la práctica. Esto se corresponde con los resultados desfavorables de las perspectivas de formación de los trabajadores, máxime si se toma en consideración que esta parte del personal constituye la mayoría de la plantilla, como se analizó en la fase II.1. Sin embargo, el 72% opinaban que siempre se necesitan los conocimientos teóricos y el 58% que los cursos de capacitación son muy importantes, lo que muestra que sí valoraban la formación como necesaria.

• El desempeño no constituía un medidor fiable ni motivacional y por tanto se hacía imposible utilizarlo para medir los resultados de la formación.

En cuanto al personal docente se reorientó a las necesidades propias de los centros educacionales, perdiéndose paulatinamente los avance fundamentales alcanzados hasta ese momento, entre otras elementos, no poder contar con un claustro de graduados universitarios especializados en la docencia pertenecientes a la industria azucarera.

La desarticulación de un proceso serio y organizado hacia uno deficiente y contradictorio mostraba la necesidad de un cambio de cualidad y cantidad en toda la empresa y también en la industria donde se procesa el azúcar.

Evaluación de la Formación.

Los elementos aportados anteriormente muestran por sí solos la ausencia de un sistema de evaluación de la formación que comprenda los elementos claves del desempeño para poder evaluar sistemáticamente los resultados alcanzados de forma individual por los participantes del proceso.

Indicadores de efectividad.

Al tener en cuenta la efectividad como la capacidad de lograr el efecto que se desea o se espera a partir de la realidad y validez, se comprobó que el nivel de cumplimiento del plan de formación, fue deficiente.

Los indicadores de eficacia por su parte están relacionados con la capacidad de lograr el efecto que se desea o se espera los que al analizarse presentan un comportamiento desde la etapa de planificación en la que se comprobó un sin número de deficiencias, dadas por la falta de información conocimiento de los trabajadores referidas a las oportunidades y beneficios generales que ocasionaría de manera particular y general la incorporación de ellos al estudio y posteriormente graduarse y diseña un programa que responde a diferentes modalidades de estudio dentro del cual se encuentra el estudio- trabajo.

Para evaluar los niveles alcanzados se tuvieron en cuenta los índices tales como los indicadores productivos e indicadores de eficiencia los cuales muestran los niveles alcanzados los que se corresponden con los logros alcanzados durante su incorporación a la docencia.

Etapa III: planificación de la formación.

III.1- Proyección estratégica de la formación.

Objetivo estratégico: ampliar el ánimo de formación duradera que permita al trabajador azucarero y a los directivos de la industria en particular a desarrollar las aptitudes necesarias conforme a las requerimientos actuales y futuros, mediante la labor exhaustiva y la práctica del proceso formativo.

III.2- Detección de las necesidades de formación.

• Análisis ocupacional (Perfil de competencias deseado) los grupos de estudio de cada especialidad tienen que corresponderse con las funciones que desempeñan los trabajadores durante la zafra.

• Análisis del potencial humano (Perfil de competencias real)

Al tener en cuenta que los trabajadores que se incorporan al estudio son generalmente los que menos experiencia, conocimientos y habilidades tienen en la zafra se debe ver el programa de superación no solo como una solución de empleo sino como una oportunidad para perfeccionar la preparación de la fuerza para la próxima zafra.

Por otra parte este programa permite no tener que esperar al comienzo de la zafra para completar los puestos de trabajo que por diferentes causas están vacantes así como asimilar recién graduados de Politécnicos o los jóvenes desmovilizados de las FAR que viven en los bateyes y que constituyen la principal reserva y fuente de fuerza calificada del sector.

Priorización de las necesidades formativas y confección de la matriz. Para la próxima zafra el propósito es reorganizar el programa de estudio sobre la base de:

• Hacer coincidir los grupos de estudio en no zafra con las áreas de trabajo en la zafra.

• Incorporar a los programas de estudio la capacitación técnico y general como asignaturas a impartir por los jefes y técnicos de las áreas y turnos del central.

Concreción de programas y acciones formativas.

Para concretar los programas y acciones formativas se acuerdan con las siguientes medidas:

1. Establecer como política que la modalidad de estudio en no zafra es para los trabajadores de la operación del central.

2. Los trabajadores que actualmente son matricula de continuidad y no estudian especialidades afines a su puesto de trabajo se procederá a reorientar su carrera convalidando las asignaturas aprobadas o cambiar de puesto de trabajo si hay posibilidades y es de interés de la empresa. Si el trabajador insiste en mantener la especialidad debe pasar a la modalidad de estudio fuera del horario laboral.

3. Los procedimientos de trabajo, la capacitación técnica específica y las asignaturas técnicas que corresponden a cada grupo de estudio serán impartidas por los jefes y técnicos de las áreas del central los que deben además de impartir los conocimientos teóricos hacer las demostraciones prácticas en las áreas de trabajo.

5. Los profesores del Programa, responsables de grupos de estudio en no zafra, mantienen el vinculo con el colectivo del central durante el periodo de zafra.

I.3- Definición del objetivo formativo.

1. Desarrollar habilidades para el diagnóstico, planificación, organización, dirección y control de los procesos de capacitación en las condiciones de las instituciones agroindustriales de la localidad.

Etapa IV: organización y ejecución de la formación.

IV.1- Definición de peculiaridades organizativas:

• Se organizan cursos con frecuencia de 3 días 2 veces al mes o la modalidad después de zafra, en este período vinculándose a tiempo completo al estudio.

IV.2 Localización y acondicionamiento de la infraestructura.

El aseguramiento de los locales con las condiciones necesarias se garantizó por parte de la empresa, la oficina empleadora provincial y el MINED y el MES, todo ello conllevó a la preparación de aulas, ubicación de computadoras, reparación de locales para laboratorio, medios de enseñanza, materiales como libretas lápices, tizas , borradores, incluye programas de estudio, personal calificado entre otros.

IV.3- Organización temporal de las acciones formativas: se hizo la distribución temporal de las diferentes acciones formativas, tomando en consideración que existen formados a quienes se les planificaron varias acciones, así como los requerimientos.

IV.4- Ejecución de la Formación: en esta fase correspondió la ejecución de las acciones previstas en el plan con la participación de los implicados en el proceso formativo, trabajadores que se convertían en estudiantes y otros trabajadores con mayor nivel que se convertían en instructores, es decir profesores de sus propios compañeros.

Al producirse el convenio entre el MINAZ, MES Y el MINED este último por contar con el mayor número de matriculados inicia un proceso en el que pone en práctica un sistema de acciones pedagógicas donde integra, objetivos, contenidos e indicadores en una propuesta donde la instrucción, la capacitación y la formación fueran dirigidas a un solo fin, la preparación del trabajador de manera integral, para ello se caracterizó el proceso y se ejecutó con las siguientes acciones.

1. Implementación del trabajo metodológico.

3. Desarrollo y aplicación de las investigaciones docentes en función de satisfacer las necesidades reales del proceso de enseñanza aprendizaje.

4. Formación de los grupos por afinidad y necesidades de puestos de trabajo.

5. Atención directa a los estudiantes de la modalidad Después de Zafra para lograr la permanencia de estos al estudio.

6. Asignación de tutores a estudiantes para el asesoramiento permanente a los estudiantes.

7. Creación de medios de enseñanzas para ganar en efectividad en el proceso de enseñanza-aprendizaje.

8. Desarrollo de actos de pre-defensa de los Proyectos de Grado.

9. Implementación del claustro como herramienta fundamental para la valoración entre los docentes de los principales problemas académicos de los estudiantes y la propuesta de acciones de mediación pertinentes según criterios del colectivo pedagógico.

Etapa V: Evaluación y seguimiento de la formación.

Objetivo: Constatar el estado de la formación en el área industrial de Fabricación de Azúcar y evaluar los resultados.

Para la determinación, análisis y evaluación de los indicadores de la formación se comprueban los indicadores de efectividad.

En este indicador se observan pasos de avances que garantizan la planificación y ejecución desde el nivel central hasta el colectivo laboral que constituye la instancia donde se materializa la formación.

La eficacia se constata en los logros alcanzados por el propio trabajador, que al elevar su nivel cultural y técnico eleva su salario promedio, opera con mayor habilidad y seguridad. Los logros personales repercuten en el área y en la propia empresa, por lo cual favorece positivamente los índices de eficiencia fundamentales de la organización y las apremiantes necesidades de la sociedad misma.

Los indicadores de eficiencia permiten medir como se utilizan los recursos asignados a la formación, el nivel de ejecución del presupuesto de formación se corresponde con el período inactivo de zafra interactuándose de manera tal que se mantenga la preparación o capacitación del trabajador y al mismo tiempo este se mantenga vinculado a la etapa de reparación.

Esta etapa avala la necesidad del diagnóstico al corresponderse el carácter cíclico y posibilitar la identificación de nuevas necesidades, de ahí que la evaluación entra en interfase con la etapa de diagnóstico. La fase de seguimiento es de gran importancia al permitir que el proceso de formación sea asumido con un enfoque de mejora continua, donde se valora el avance logrado en cada ciclo y se definen las nuevas metas, lo que contribuye a desarrollar la capacidad de cambio permanente en todos los niveles, tendiente a lograr el enfoque de las organizaciones que aprenden.

Dentro de las herramientas utilizadas para constatar la efectividad del procedimiento consistió en desarrollar talleres de reflexión práctica, en este caso se realizaron dos actividades de este tipo donde participaron directivos, trabajadores graduados en la tarea, instructores profesores y miembros del Consejo de Dirección del centro que de forma estable atendieron al estudiante proveniente de esta área los mismos dieron su criterio referente a los indicadores principales utilizados para evaluar la pertinencia y efectividad del procedimiento constatando que de un total de 80 respuestas, 34 consideran los indicadores evaluados muy adecuados, 21 los califican de bastante adecuados, 18 los evalúan de adecuado, 4 poco adecuado y sólo tres respuestas los considera inadecuado por lo que el 91,25 % entiende que los indicadores utilizados son desde adecuados a bastante adecuados y solo el 8,75 % los cree poco adecuados o inadecuados.

En el taller 2 se procedió de la misma forma con los 8 directivos, 10 trabajadores y docentes para evaluar el procedimiento, aquí el número de respuestas fueron 128, resultando 79 muy adecuadas, 34 bastante adecuadas, 13 adecuadas y solo 2 respuestas consideraron a alguna acción poco adecuadas, esto representa el 98,43% de aceptación entre los docentes que se han favorecido directamente con el sistema de acciones propuesto.

CONCLUSIONES.

La implementación de un procedimiento para favorecer la formación de los recursos humanos permite la puesta en práctica del procedimiento permite desde la primera etapa coordinar acciones con los principales representantes y protagonistas del proceso de formación y así aunar voluntades en tal sentido. Al proponer el procedimiento se logra la realización de un diagnóstico en el cual se refleja una caracterización integral de los RH en que posibilita un DNA efectivo y una mayor competitividad y desarrollo organizacional. Al ejecutarse la propuesta se facilita la adecuada planificación de los RH a partir de las necesidades reales del área así como la proyección estratégica de la formación. El método utilizado posibilita la organización y ejecución de la formación desde los indicadores de eficiencia. Con el proyecto se logra la realización de la evaluación y seguimiento de la formación mediante la evaluación de los indicadores.

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