INTRODUCCIÓN

La gestión empresarial es un sistema cuyo resultado depende de la interrelación de sus principales componentes; la gestión de los recursos financieros, humanos, logísticos, tecnológicos y mercadotécnicos (Zayas, 2002); por lo que es objeto de estudio y centro de atención de representantes de diferentes ramas del conocimiento científico, empresarios y hombres de estado, por la incidencia de la misma en el desempeño organizacional y sus implicaciones en la esfera económica y consecuentemente en otras esferas de la vida social.

Muchas organizaciones han adoptado o están adoptando normas y (o) especificaciones formales de sistemas de gestión, tales como ISO 9001, ISO 14001, ISO 22000, OHSAS 18001, enfocadas a la calidad de productos o servicios, a la gestión ambiental, a la seguridad alimentaria, a la salud y la seguridad laboral, entre otras.

Estas normas se aplican frecuentemente como sistemas independientes, pero tienen ciertos elementos comunes que se pueden atender de forma integrada; en ese caso se puede reconocer y utilizar de la forma más provechosa posible la unidad esencial de todos estos sistemas en el marco del sistema global de gestión de una organización.

Por tanto, las organizaciones están cuestionando el enfoque de tener sistemas independientes y para acomodar el creciente interés en un enfoque integrado de los sistemas de gestión y el control del riesgo organizativo, se deben definir requisitos comunes de los mismos.

Muchas organizaciones internacionales reconocen que los procesos de gestión en la actualidad están fraccionados y dispersos. Cuba, no queda exenta a estas influencias, se han generalizado las “modas gerenciales” introduciéndolas por demás, de manera acelerada (Hernández Torres, 2001; Ronda Pupo y Marcané Laserra, 2004; Carnota Lauzán, 2005; Velázquez Zaldívar, 2005, y García Vidal, 2006).

De hecho existe en la legislación cubana un gran número de ellas, las cuales deben de aplicarse, lo que conlleva a su vez a revisiones periódicas por los organismos superiores y (o) políticos y de masas. Ejemplos de ello son:

o Resolución 297:2003. MFP. Definiciones del Control Interno, componentes y normas.

o Resolución 013:2006 MAC. Plan de Medidas para la Prevención de las indisciplinas, Ilegalidades y Manifestaciones de Corrupción.

o NC 3001:2007. Sistema Integrado de Gestión de Capital Humano.

o Decreto 281:2007. Reglamento para la implantación y consolidación del Sistema de Dirección y Gestión en Empresa Estatal.

Las regulaciones anteriores, no siempre se ponen en práctica en las entidades de manera armónica, sino que se implantan de forma independiente, provocando funciones redundantes, deficiencias en el sistema informativo, incremento de los gastos, demora en la toma de decisiones, exceso de carga de trabajo para los directivos, entre otras afectaciones.

Aunque se han desarrollado varias propuestas de sistemas integrados de gestión (Fernádez Hatres, 2004; Flores Ibarra y Hernández González, 2005, PAS99, 2006; Batista 2008; Pérez Rodríguez, 2008; Guerra González, 2009 y Lewis Vives, 2009) estos se desarrollan bajo la visión de los sistemas existentes sin considerar la totalidad de las funciones de la organización, por lo que continúan presentando una visión fragmentada.

En el desarrollo de la investigación se utilizaron métodos teóricos y empíricos, cuantitativos y cualitativos incluyendo técnicas y herramientas de la ingeniería industrial y otras especialidades afines:

Métodos teóricos:

o Análisis y síntesis de la información obtenida a partir de la revisión de literatura y documentación especializada, así como de la experiencia de especialistas y trabajadores consulta¬dos.

o Inductivo - deductivo: para diagnosticar el sistema de gestión de la empresa de Ingeniería y Proyectos, y para el diseño e implementación del procedimiento propuesto.

o Sistémico estructural: para abordar el carácter sistémico de la empresa de Ingeniería y Proyectos y su Sistema Integrado de Gestión.

o Analítico - sintético: para desarrollar el análisis del sistema de gestión (tanto teórico como práctico), a través de su descomposición en los elementos que lo integran, determinando así las variables que más inciden y su interrelación como resultado de un proceso de sínte¬sis.

Métodos empíricos: Tormentas de ideas, árbol de realidad actual, observación directa, consulta de documentos para la recopilación de la información, entre otros.

Su aplicación sistémica permitió el desarrollo exitoso de las diferentes etapas de la investigación y el alcance de los resultados previstos.

DESARROLLO

Se aplica a todo el sistema de gestión y subsistemas que lo integran, independientemente de su tipo o tamaño. Este procedimiento sólo es aplicable en organizaciones donde la alta dirección reconozca la necesidad de contar con un sistema integrado de gestión y muestre una orientación hacia la mejora.

REFERENCIAS NORMATIVAS

Solamente se aplican como referencias normativas las normas o especificaciones a las que la organización se suscribe y quiere utilizar junto con estas, pero existen otras normas o especificaciones nacionales e internacionales de sistemas de gestión que se pueden considerar adecuadas para las necesidades de la organización.

PROCEDIMIENTO GENERAL PROPUESTO

El procedimiento general propuesto se muestra en la figura 1, el mismo está integrado por 4 pasos fundamentales, en los que se desarrollan un total de 22 tareas y que se resumen en la mencionada figura.

VALORACIÓN DE LOS RESULTADOS ALCANZADOS

Concluido un año de aplicación del sistema se pueden evidenciar una serie de ventajas en su operación entre las que destacan:

o Se evidencia una mejora en la mayoría de los indicadores de control de la organización y sus procesos, aunque no todos y no en la magnitud esperada, producto a las afectaciones que ha traído consigo en el mercado de la entidad la disminución de los precios y la demanda internacional del Níquel, lo que influye en la conducta de la mayoría de los clientes de la organización.

o Directivos y trabajadores perciben una disminución de la carga de trabajo en lo relativo al funcionamiento del flujo informativo en particular y al volumen de documentos a utilizar.

o Los directivos consideran que se ha mejorado la calidad en la toma de decisiones al contar con una información más compacta y oportuna, lo que se corrobora con el cambio favorable que han mostrado los indicadores de la organización y sus procesos.

o Se percibe una mejora en los niveles de motivación de trabajadores y directivos al disminuir la carga de trabajo y observarse cambios favorables en el desempeño de la organización.

CONCLUSIONES

- La vertiginosa evolución de las escuelas y teorías de dirección han provocado una avalancha de sistemas de gestión que no siempre son adecuadamente implementados en la práctica, entorpeciendo la eficiencia y eficacia del proceso de toma de decisiones en particular y la gestión empresarial en general.

- En la coexistencia de diferentes sistemas de gestión a la vez, funcionando independientemente y de forma fragmentada, se suponen esfuerzos personales, de tiempo y financieros que son en general difíciles de sostener.

- Para el perfeccionamiento empresarial, conforme a una mejora continua, resulta óptimo la construcción de un Sistema Integrado de Gestión que satisfaga los procesos y cumpla con las exigencias correspondientes evitando la duplicidad de tareas.

- Tomando como punto de partida las funciones generales de la gestión fue posible desarrollar un procedimiento para el diseño e implantación del sistema integral de gestión que permitiera armonizar en un cuerpo único de requisitos las diversas normas y (o) regulaciones existentes en empresas de Ingeniería y Proyectos con el fin de coordinar y armonizar los recursos materiales y humanos en función de lograr maximizar los ingresos y utilidades.

- El procedimiento propuesto fue implantado de forma exitosa en una empresa de Ingeniería y Proyectos, contribuyendo a mejorar la motivación de técnicos y directivos, disminuir la carga de trabajo, facilitar el proceso de toma de decisiones, y el flujo informativo entre otros resultados.