1.- Liderazgo.

Son muchas las concepciones, enfoques y teorías que han surgido para explicar el surgimiento y desarrollo del liderazgo. A manera de ejemplo, se enumerarán las más conocidas: La teoría del gran hombre. Teorías ambientales. Teorías personal-ambientales .Teoría del intercambio. Teorías humanísticas. Teoría contingente y Teoría Path-goals, señala que un líder será tal, en tanto facilite la clarificación de los objetivos del grupo y el modo de lograrlo.

Estas y otras teorías intentan buscarle una explicación al surgimiento del liderazgo, aunque no dan una visión de por qué surgen los líderes.

Concepción tradicional de líder:

1.1.- Teorías sobre el liderazgo.

En el mundo actual, se mueven tres corrientes, las cuales analizan el liderazgo desde la posición de la persona común y corrientes. Estas corrientes son:

• Teoría de los atributos.

• Teoría del liderazgo carismático.

• Teoría del liderazgo transaccional comparado con el transformacional:

1.2.- El papel del liderazgo como legitimador del cambio.

Muchos cambios de cultura en la empresa se quedan en una mera modificación de imagen o de proceso tecnológico, pero – en definitiva- siguen siendo más de lo mismo, debido a la ausencia de un liderazgo que gobierne y legitime decididamente auténticos cambios de creencias y valores puesto que, a nuestro juicio, este papel del liderazgo es el más crítico para el éxito del proceso.

El líder como legitimador del cambio cumple las siguientes funciones: Generar visión y misión. Qué cosa hay que hacer y por qué. Evocar valores. Desarrollar nuevos recursos. Crear valor. Innovar. Desarrollo de visión de cambio. Proceso/persona/confianza. Pensar a largo plazo. Movilizar compromisos con la visión. Potenciar la energía de las personas. Reorganizar. Liderar el “caos” creativo..Desarrollar conductas y recompensas. Emocionar, mover hacia ideales. Inspirar confianza en el futuro. Cuestionar el sistema para mejorarlo.

1.3.- Funciones transformadoras del líder.

Warner Bennis, estudioso del liderazgo, plantea en su libro On becoming a leader (1990), plantea destaca cuatro funciones del trabajo de gestión del líder que tienen gran interés para ayudar a desarrollar funciones transformadoras. Estas son gestión de la atención, del significado y de sí mismo.

Los procesos de cambio son fuente tanto de entusiasmo como de incertidumbre y tensiones y consumen una gran dosis de energía personal. Es esencial que el líder que haya de legitimar el cambio sea capaz de contener su propia ansiedad y de mantener un equilibrio emocional que le permita afrontar adecuadamente las situaciones de conflicto y desgaste que puedan surgir.

1.4.- Alternativas de liderazgo.

Se plantean tres alternativas de liderazgo.

• Hacer las cosas uno mismo. (Making things myself)

• Hacer las cosas a otros. (Making things happen)

• Facilitar que las cosas lleguen a suceder. (Let things happen)

Es la más coincidente con los postulados de la dirección por valores, y puede denominarse “facilitar que las cosas lleguen a suceder”. Esto no es lo mismo que dejar pasivamente que las cosas pasen.

2.- Cambio organizacional.

Miguel Pina e Cunha utiliza el concepto de que el cambio es una alteración en el diseño o estrategia de la organización o cualquier otra tentativa para influenciar en los miembros de la organización a adoptar comportamientos diferentes.

Los tipos de cambio son:

1 En cuanto al origen: - Anticipatorios.

- Desencadenados por crisis.

- Desencadenados por líder.

2 En cuanto a su naturaleza: - Radicales.

- Incrementales.

3 En cuanto a dirección: - Planeados.

- No planeados.

Existen otras tendencias de gestión del cambio con un enfoque más “constructivista” que “positivista”. El futuro hacia donde ha de ir la empresa difícilmente puede ser el futuro o predicho por métodos estadísticos positivistas, sino que es más probable que sea el futuro “construido” por todos los miembros de la empresa y de su entorno.

La siguiente tabla muestra las principales diferencias entre uno y otro enfoque científico:

Los elementos de la organización a los que pueden aplicársele los procesos de cambio son, como se observó en el diagrama anterior, la estructura, la tecnología las personas, por lo tanto, un buen programa de cambio será el que reconozca la interacción de estos tres elementos y trate de cambiar los tres según se vaya necesitando.

El procedimiento para producir el cambio organizacional planeado es el siguiente:

1. Diagnóstico de problemas. ¿qué y por qué? (identificación)

2. Planificación de acciones. ¿cómo? (solución)

3. Seguimiento y evaluación. ¿cómo? (seguimiento)

La predisposición para el cambio está claramente determinada, las organizaciones están sometidas a las presiones del entorno, que crean la necesidad de cambio. Pero quizá no todo el mundo sepa ver o comprender esta necesidad.

En esta situación hay que generar dicha necesidad, esto se puede hacer de dos formas:

1. Reunir información sobre la situación actual y contrastarla con las metas que la organización tendría que haber alcanzado. Es decir, comparar logros reales con lo que se deseaba (metas o misión de la organización).

2. Describir un estado futuro más deseable. Los miembros de la organización quizá se sientan satisfechos con el estado actual y por ende no perciben necesidad alguna de cambio, a menos que se les presenten ciertas posibilidades de algo mejor y más deseable. Esto puede significar un trabajo arduo y una modificación considerable del modo en que se lleva a cabo el trabajo, pero la nueva visión y la diferencia en cómo se realizará el trabajo son un atractivo suficiente para que se genere un empuje motivador favorable a ese estado futuro o más deseable.

Cualquier cambio organizacional importante implica tres condiciones:

ESTADO FUTURO……………… A dónde se quiere que llegue la organización.

ESTADO PRESENTE………….. Dónde se encuentra la organización actualmente.

ESTADO DE TRANSICIÓN……. Serie de condiciones y actividades que tiene que

emprender la organización para trasladarse del

presente al futuro.

2.2.- Resistencia al cambio.

Un obstáculo fundamental para la realización de nuevas políticas, metas o métodos de operación es la resistencia al cambio por parte de los miembros de la organización. En cierto sentido esto es positivo. Ofrece un grado de estabilidad y previsibilidad al cambio. Si no hubiera cierta resistencia, el comportamiento organizacional adoptaría las características de una casualidad caótica. La resistencia al cambio también parece ser fuente de conflictos funcionales.

Las fuentes de resistencia se clasifican en individuales o de organizaciones.

Las fuentes individuales de resistencia al cambio se muestran en la siguiente figura:

2.3.- Etapas del cambio.

John P. Kotter en su libro Liderando el cambio” propone ocho pasos para crear un cambio importante. Estos pasos o etapas son:

1. Establecer un sentido de urgencia..

2. Desarrollar una visión y una estrategia.

3. Facultar a un amplio grupo de personas.

4. Generar triunfos a corto plazo.

5. Consolidar los logros y producir más cambios.

6. Afianzar los nuevos enfoques en la cultura.

Los primeros cuatro pasos del proceso de transformaciones tienen como objetivo ayudar a “descongelar” el status endurecido. Si los cambios fueran fáciles, no se requeriría de mucho esfuerzo. Por su parte, los pasos del cinco al siete presentan muchas nuevas prácticas. La última parte afianza los cambios en la cultura de la corporación y contribuye a que se “peguen”.

2.4.- Métodos para superar el cambio.

Existen varios métodos para superar el cambio, estos son: educación y comunicación, participación e intervención activa, facilitación y soporte, negociación y acuerdo, manipulación y cooptación y, coacción.

La siguiente tabla muestra el uso de estos métodos, sus ventajas y desventajas.

Educación y comunicación. Falta información o no se cuenta con la información y el análisis precisos. Una vez convencidos, los individuos normalmente ayudarán a realizar el cambio. Puede ser muy lento si intervienen muchas personas.

Participación e intervención activa. Los iniciadores no tienen toda la información que necesitan para diseñar el cambio y otros poseen mucho poder para resistir. Los que participan se sentirán comprometidos en la realización del cambio y toda la información pertinente de que dispongan será integrada al plan de cambio. Puede ser muy lento si los participantes diseñan un cambio inapropiado.

Facilitación y soporte. Las personas se resisten al cambio por problemas de ajuste. Ningún otro método funciona tan bien con problemas de ajuste. Puede ser lento, caro y además fracasar.

Negociación y acuerdo. Algunas personas y un grupo con considerable poder para resistir saldrán perdiendo evidentemente con el cambio. Algunas veces es una forma relativamente fácil de evitar una gran resistencia. Puede costar mucho si se alerta a otros para que negocien la desobediencia.

Manipulación y cooptación. Otras tácticas no darán resultado o bien son muy costosas. Puede ser una solución bastante rápida y barata de los problemas de resistencia. Puede ocasionar problemas en el futuro si el personal se siente manipulado.

Coacción. La velocidad es indispensable y los iniciadores del cambio poseen mucho poder. Es rápido y puede superar cualquier clase de resistencia. Puede ser riesgoso si hace que las personas se enojen con los iniciadores.

3.- Situación de la economía cubana actual.

Las nuevas condiciones del ambiente nacional e internacional, provocaron a principio de la década de los 90 el inicio de reformas económicas, con transformaciones dirigidas principalmente a la creación de las bases para el perfeccionamiento de la gestión del sistema empresarial cubano. Éste perfeccionamiento constituye un proceso de mejora continua que permite un mejor desempeño de la organización en la producción de bienes o la prestación de servicios.

El Perfeccionamiento Empresarial tiene como objetivo central incrementar al máximo la eficiencia, eficacia y la competitividad de la empresa estatal cubana, creando las condiciones necesarias para lograr la elevación de la responsabilidad, la creatividad y la iniciativa de los integrantes de la organización, fortalecer el papel de la empresa estatal cubana en la economía, elevar su autonomía en la toma de decisiones, enfatizar en el papel de los trabajadores en el proceso. Otros principios fundamentales son una eficiente y eficaz administración de los recursos financieros, humanos y materiales, así como la remuneración del trabajo a cada integrante según su capacidad y su trabajo, con una buena atención al hombre e incremento de su motivación. Éste proceso promueve también la premiación de los resultados, no de los esfuerzos.

Las condiciones o requisitos para entrar en el proceso de Perfeccionamiento Empresarial son: Contabilidad que refleje los hechos económicos. Existencia de mercado.

Garantía de los aseguramientos necesarios.

Estas condiciones deberán certificarse por los organismos gubernamentales u órganos estatales correspondientes.

El proceso de perfeccionamiento contribuirá al logro de sistemas de control de gestión que posibiliten una toma de decisiones más rápida y eficaz, con ahorro de tiempo en la revisión de documentos, informes y la clasificación de los indicadores que afectan una decisión dada. El Cuadro de Mando Integral es una herramienta que permite la obtención de información verídica y oportuna al tomar decisiones, por estos motivos, se debe estudiar su posible aplicación en las empresas cubanas.

4.- El CMI. Surgimiento y evolución.

El Cuadro de Mando Integral (CMI) ha levantado una gran expectación en la comunidad empresarial desde su introducción. Las opiniones sobre esta nueva herramienta de gestión son muy variadas. Algunos consideran que el CMI es una idea vieja con un nombre nuevo. Por el contrario, otros defienden la idea de que se trata de una nueva herramienta que está llamada a convertirse en una pieza clave en el engranaje de gestión de la empresa. Una de las razones que explica esta diversidad de opiniones es que el concepto se está utilizando para nombrar herramientas que no son un cuadro de mando, sino algo más tradicional, como un tablero de control o un Tableau de Bord. Pero de lo que no hay duda –y de ahí la expectación que ha generado el conceptos es que el CMI responde a necesidades de la empresa actual.

Durante los años sesenta se puso de moda utilizar una herramienta llamada Tableau de Bord. El tablero de mando incorporaba en un documento diversos ratios para el control financiero de la empresa. Con el paso del tiempo, esta herramienta ha evolucionado y combina no sólo ratios financieros, sino también indicadores no financieros que permiten controlar los diferentes procesos del negocio. La idea de utilizar un conjunto de indicadores para obtener información de gestión es un antecedente que recoge el CMI. “El Tableau de Bord es un antecedente del CMI. Esta herramienta combina ratios financieros y no financieros que permiten controlar diferentes procesos de negocio” 1

El CMI también recoge la idea de utilizar indicadores que realicen el seguimiento de la estrategia de una empresa. Se puede concluir entonces que el CMI actual recoge ideas que ya existían alrededor del concepto de tablero de control.

El concepto de CMI formulado por primera vez en 1992 y planteaba que éste es un conjunto de indicadores que proporcionan a la alta dirección una visión comprensiva del negocio. Sin embargo, éste ha evolucionado mucho y hoy se entiende que es una herramienta de gestión que traduce la estrategia de la empresa en un conjunto coherente de indicadores. Existe entonces una relación íntima entre la estrategia de la empresa y el CMI, puesto que este «conjunto coherente de indicadores» está anclado en los objetivos estratégicos de la empresa.

“La gran diferencia que existe entre el Tableau de Bord y el CMI es que el primero deja que cada directivo escoja los indicadores que considere más convenientes según su intuición y experiencia”. 2

Para destacar la diferencia, resulta útil comparar el proceso de selección de indicadores en el CMI con respecto de sus antecesores. Las formulaciones más recientes del Tableau de Bord aconsejan combinar indicadores financieros y no financieros, pero no aportan ningún criterio sobre cómo elegirlos. El Tableau de Bord deja que cada directivo escoja los que considere más convenientes según su propia intuición y experiencia. Si bien se trata de un método sencillo, tiene el inconveniente de que depende del acierto del directivo, que además no cuenta con ningún mapa de trabajo para guiar su intuición.

El CMI ofrece un método más estructurado de selección de indicadores y esto le concede más versatilidad dentro de la gestión de la empresa. En este método se encuentra en verdad la gran aportación del CMI. Tanto es así, que en éste resulta tan importante conocer «qué modelo de negocio reflejan los indicadores» como entenderlos en sí mismos. Los indicadores financieros son instrumentos limitados porque sólo explican lo que ha pasado y, por tanto, sólo permiten una gestión reactiva en lugar de una proactiva. Para poder gestionar por delante de la información financiera, los directivos necesitan algo más que indicadores financieros. Necesitan indicadores no financieros que, además, adelanten lo que más tarde reflejan los indicadores financieros.

A diferencia del Tableau de Bord, en un CMI la selección de indicadores es anterior al desarrollo de un modelo de negocio con relaciones causa-efecto. Sólo después se pueden seleccionar los indicadores que conformarán la herramienta de gestión.

En los años recientes ha existido un renovado interés en los recursos humanos y la colaboración bajo el término de “gestión del conocimiento”. Esta gestión del conocimiento se encuentra muy vinculada al CMI.

Kaplan y Norton establecen la hipótesis acerca de la cadena de causa y efecto que conlleva al éxito estratégico. Está hipótesis de causa y efecto es fundamental para entender las métricas que prescribe el CMI. Existen 4 etapas en esta cadena de causa y efecto:

1. La fundación, o causa fundamental para el éxito estratégico está vinculada con las personas.

2. En una organización que aprende y crece, donde la cultura incita a las personas a hacer sugerencias y a cuestionar el estado de la empresa, un flujo estable de ideas nuevas surge de los empleados.

3. Procesos de negocios mejorados conllevan a productos y servicios mejorados.

4. Finalmente, una satisfacción mejorada del cliente conlleva a clientes leales y a un incremento en la cuota de mercado, lo cual afecta directamente los resultados de la empresa.

Como se ha podido notar, los cuatro pasos en la cadena causal son también las cuatro perspectivas del CMI en su formulación original. Esta cadena causal se ilustra a continuación: (Ver Figura 3)

En correspondencia con los pasos en la cadena causal existen cuatro áreas generales de actividades de dirección estratégica.

1. Aprendizaje y crecimiento es promovido por actividades e iniciativas de la administración del conocimiento.

2. Los mejoramientos del proceso de negocios puede variar desde cambios moderados y localizados hasta cambios radicales en el proceso de negocios,

3. La lealtad de los clientes no puede tomar como un derecho propio, ni es suficiente para dirigirlo ad hoc o de una forma anecdótica.

4. La administración financiera – en el sentido pasivo del “conteo de frijoles” – está dando paso a las iniciativas proactivas en el Costeo Basado en Actividades, el Análisis Económico Funcional, Administración del Valor Adquirido y otras prácticas mediante las cuales los gerentes pueden aprender más de los datos financieros.

4.1.- Elementos que conforman un CMI.

Para comprender los elementos que conforman un cuadro de mando integral, se ha tomado como base el esquema propuesto en el trabajo de diploma “Diseño del Cuadro de Mando Integral para la Empresa de Recuperación de Materias Primas de Las Tunas” por sus autoras, y de esta forma que el CMI pueda constituir un modelo de planificación y gestión que permita alinear a la organización con su estrategia. (Ver Figura 4)

4.3.- Pasos para el diseño e implementación del CMI.

Varios autores han propuesto pasos para la creación de un cuadro de mando integral. Entre ellos Olve, Roy y Wetter, que proponen una secuencia lógica de once pasos. Mac Arturo Murillo F explica en detalle cada uno de estos pasos en www.deinsa.com, los cuales serán tomados en consideración a los efectos esta investigación.

1. Definir el sector, describir su desarrollo y el papel de la empresa

Es importante en este paso alcanzar una visión de la empresa y sus características desde todos los ángulos posibles, como resultado de las entrevistas y algunos modelos que pueden resultar muy útiles, como el modelo FODA o SWOT (en inglés Strengths/Weaknesses, Opportunities/Threats, o puntos fuertes/débiles, oportunidades/amenazas),

2. Establecer/confirmar la visión

“Dado que el modelo de cuadro de mando integral se basa en una visión global compartida, resulta esencial confirmar desde el principio la existencia real de dicha visión conjunta. El cuadro de mando aportará a la empresa una visión más centrada que antes, por lo que las consecuencias de una visión mal encaminada pueden ser muy serias” 4 .

Visión: Descripción imaginativa y alentadora del papel y objetivos futuros de una organización, que significativamente va más allá de su entorno actual y posición competitiva.

Declaración de misión: Define el negocio al que se dedica la organización o al que debería dedicarse comparado con los valores y expectativas de las personas con intereses en ella.

Estrategias: Principios que muestran cómo se han de alcanzar los objetivos principales de una organización en un período concreto. Casi siempre se limitan a la lógica general para alcanzar los objetivos.

Objetivos o metas: Indican de una manera más precisa que una declaración de misión lo que se debe alcanzar y el momento en el que se deben obtener los resultados.

Antes de que se pueda desarrollar una visión común tiene que haber una idea razonablemente compartida de la situación interna y externa de la empresa. Para establecer la visión se tienen que considerar una serie de factores:

3. Establecer las perspectivas

El modelo original de Kaplan y Norton propone cuatro perspectivas: la financiera, la del cliente, la del proceso interno y la de formación y crecimiento. Sin embargo, algunas empresas han preferido añadir otra perspectiva, como la del empleado o humana.

4. Desglosar la visión según cada una de las perspectivas y formular metas estratégicas generales

El modelo del cuadro de mando integral se debe considerar como un instrumento para transformar una visión y estrategia abstractas en indicadores y metas concretas. El proceso en sí para formular una estrategia generalmente es bastante complejo y requiere una aportación sustancial de recursos. El modelo permite descomponer más fácilmente la visión en estrategias concretas, basadas en la realidad, con las que la gente se siente más identificada y con las que puede trabajar.

El desarrollo de las estrategias para cada perspectiva se discute a continuación.

La perspectiva financiera: Esta perspectiva debe mostrar los resultados de las decisiones estratégicas tomadas en las otras perspectivas al tiempo que establece varias de las metas a largo plazo y, por tanto, una gran parte de las reglas y premisas de procedimiento generales para las demás perspectivas.

La perspectiva del cliente: Esta perspectiva describe cómo se crea valor para los clientes, cómo se satisface esta demanda y por qué el cliente acepta pagar por ello.

La perspectiva del proceso interno: Primero se tienen que identificar los procesos de la empresa en un nivel general. El modelo llamado "cadena de valor" de Porter es útil para este propósito. El modelo describe todos los procesos de una empresa, desde el análisis de las necesidades del cliente hasta la entrega del producto o servicio.

Esta perspectiva es principalmente un análisis de los procesos internos de la empresa. Este análisis incluye frecuentemente la identificación de recursos y capacidades que la propia empresa necesita mejorar.

La perspectiva de formación o aprendizaje y crecimiento: permite que la empresa se asegure su capacidad de renovación a largo plazo, lo cual constituye un requisito necesario para una existencia duradera. En esta perspectiva, la empresa debe considerar no sólo lo que tiene que hacer para mantener y desarrollar el know-how necesario para comprender y satisfacer las necesidades de los clientes, sino también de qué modo puede apoyar la eficacia necesaria y productividad de los procesos que en estos momentos están creando valor para ellos.

5. Identificar los factores críticos para tener éxito

En este paso se trata de decidir qué es lo que hace falta para que la visión tenga éxito y cuáles son los elementos que afectarán más a los resultados. .

Alineación horizontal y vertical de los factores para tener éxito

Antes de comenzar con el trabajo de desarrollar indicadores, es importante alinear el cuadro de mando vertical y horizontalmente, o dicho de otro modo, se tiene que averiguar si el cuadro de mando es internamente coherente hasta un punto razonable en relación con sus aspectos más destacados.

La alineación vertical es más o menos automática, pues para cada indicador se van identificando los factores para tener éxito y se les va clasificando por orden de prioridad.

La forma más sencilla de alinear los factores horizontalmente es preparar un bosquejo del cuadro de mando como si fuera un diagrama de flujos y verificar que las diferentes perspectivas se relacionen naturalmente unas con las otras. Es importante evitar cualquier posibilidad de que la buena puntuación de un factor de éxito se logre a expensas de otro, y esta advertencia tiene especial importancia con respecto a los indicadores que se desarrollan a continuación.

6. Desarrollar indicadores, identificar causas y efectos y establecer el equilibrio

Este paso consiste en desarrollar indicadores clave que se usarán con posterioridad en el trabajo. Se pueden usar diferentes técnicas, como la lluvia de ideas, de las cuales no se rechaza ninguna idea y todos los pensamientos son usados en el proceso y en una fase final se especifican los indicadores más relevantes y se les da un orden de prioridad.

Encontrar relaciones claras de causa-efecto y crear un equilibrio entre los diferentes indicadores de las perspectivas seleccionadas constituye un gran reto.

7. Establecer el cuadro de mando global

Una vez completados los pasos anteriores, se prepara el cuadro de mando al más alto nivel para su aprobación y presentación, es importante que todos los miembros de la organización reciban información sobre el trabajo y el proceso de ideas que han sido necesarios para crear el cuadro de mando.

8. Desglose del cuadro de mando e indicadores por unidad organizativa

Dependiendo del tamaño de la empresa y la organización, el cuadro de mando y los indicadores al más alto nivel generalmente se descomponen y aplican a unidades organizativas de niveles inferiores.

En la práctica generalmente se pueden distinguir cinco niveles diferentes en la organización de una empresa: la empresa, la unidad de negocio, el departamento o función, el grupo y el individuo. Dado que uno de los propósitos del cuadro de mando es hacer que los empleados vean claramente de qué forma la visión de la empresa y sus metas generales afectan las operaciones de todos los días, es necesario desglosarlo para que sea tangible y comprensible.

9. Formular metas

Se deben formular metas para cada indicador que se use. Una empresa necesita metas a corto y a largo plazo para poder medir su marcha de forma continua y llevar a cabo las acciones correctivas necesarias a tiempo. Como se indicó, es esencial que estas metas sean coherentes con la visión global y la estrategia general, y que no entren en conflicto entre sí. Por esta razón, deben alinearse tanto horizontal como verticalmente. También es importante crear un proceso para especificar las responsabilidades de fijar metas y para medir los resultados. El proceso debe dar respuesta a las siguientes preguntas:

• ¿De qué modo?

• ¿Para qué unidades?

• ¿Con cuánta frecuencia?

• ¿Y por supuesto, también quién?

10. Desarrollar un plan de acción

Un último paso para completar el cuadro de mando, es la especificación de los pasos que se han de dar para alcanzar las metas y la visión establecidas. Este plan de acción debe incluir a todas aquellas personas responsables y un calendario para los informes provisionales y definitivos con una lista de prioridades. En combinación con los indicadores que se han desarrollado, esta lista es uno de los principales documentos de la dirección para ejercer su función de control.

11. Implementación del cuadro de mando

Para mantener el interés en el cuadro de mando hace falta seguirlo continuamente para que cumpla con la función encomendada de herramienta dinámica de gestión.

También es importante que el cuadro de mando se use a través de toda la organización en los aspectos diarios de la gestión. Si de este modo proporciona las bases para la agenda diaria de cada unidad, tendrá una función natural en los informes y el control mediante su impacto en las operaciones de cada día. El plan de implementación, por lo tanto, debe incluir reglas y sugerir formas que aseguren que el seguimiento de una cuadro de mando integral forme parte del trabajo diario de la empresa.

Finalmente, los indicadores seleccionados deben poderse cuestionar continuamente, especialmente los de control a corto plazo, y en los casos apropiados, deben reemplazarse por otros más actuales.

Lo anterior es por supuesto tan fundamental que no se pueda considerar como un simple paso de la fase introductoria. Se destaca aquí porque sólo cuando el cuadro de mando ha pasado a ser una parte dinámica y funcional de la actividad diaria de la empresa se puede decir que su introducción ya es completa.

“El concepto de cuadro de mando integral no es garantía de visión ni de estrategia de éxito. La gran fuerza del concepto radica en el propio proceso de crear un cuadro de mando, un proceso que es una forma efectiva de expresar la estrategia y la visión de la empresa en términos tangibles y de obtener apoyo para ambas en todos los niveles de la organización. Poder ver la empresa desde diferentes perspectivas y en varias dimensiones temporales proporciona una compresión única del negocio en toda la organización, y de esta forma, los empleados pueden ver cuál es su aporte en el todo, algo completamente necesario para que la empresa alcance sus metas generales y su visión global”. 5

DISEÑO METODOLÓGICO

Selección del tema.

Liderazgo y cambio organizacional en el caso de la implementación del Cuadro de Mando Integral en el Grupo Comercializador Palmares.

Definición del problema.

¿Si existe liderazgo, entonces habrá cambio organizacional en el personal de Palmares?

Variables:

- liderazgo

- cambio organizacional

Unidad de observación:

- Personal de Palmares

Términos relacionales:

- si, entonces, habrá

Delimitación y ubicación del problema y del campo de la investigación.

Límites teóricos:

Existen 3 posiciones contemporáneas sobre liderazgo, éstas son:

• Teoría de los Atributos del Liderazgo.

• Teoría del Liderazgo Carismático.

• Teoría del Liderazgo Transaccional comparado con el Transformacional.

Estas corrientes o teorías analizan el liderazgo desde una posición similar a una persona común y corriente.

El concepto de cambio es algo más que la simple idea de mejorar, de lograr mayores beneficios o de tener mucha suerte. Es mucho más que eso. Hablamos de cambio dirigido al núcleo y funcionamiento organizacional donde lo que se busca es predecir un cambio deliberado y planeado.

El cambio planeado se ve como una actividad provocada e intencional, dirigida hacia las metas y tiene como propósito:

• Aumentar la capacidad de la organización para adaptarse a los cambios del entorno.

• Cambiar las conductas de los empleados.

Límites temporales:

Es una investigación longitudinal, pues se estudiará el liderazgo en el personal del Grupo Palmares como legitimador del cambio organizacional (Implementación del CMI). La implementación del CMI supone una serie de etapas a lo largo del tiempo.

Límites espaciales:

Provincia Las Tunas

Unidades de observación:

Personal del Grupo Palmares

Ubicación del problema en el contexto socioeconómico, político e histórico correspondiente:

En los últimos años, por la rapidez con que acontecen los cambios, éstos se han convertido en amenazas y oportunidades para las organizaciones. Quienes lo consideran como algo que hay que soportar o evadir, se pueden atrofiar y hasta desaparecer. Quienes lo asumen, lo utilizan, crecen con él, pero además lo integran y lo aceleran, en general prosperan.

Esto trae como consecuencia que el directivo tenga que conocer: cómo enfrentar los cambios; qué debe hacerse en un entorno cambiante; de qué manera se identifican los cambios y, una vez identificados, cómo se cambia y qué efectos tienen los cambios. El liderazgo juega un papel fundamental para lograr estos procesos de adaptación.

Las condiciones de la economía cubana han dado lugar a una serie de reformas que constituyen las bases para el perfeccionamiento empresarial de las entidades cubanas, que persigue lograr la eficiencia, eficacia y competitividad, al ser un proceso de mejora continua que permite una producción de bienes y oferta de servicios más competitivos. También ha tomado gran importancia en la actualidad el activo intelectual; invertir en ellos y gestionarlos de forma correcta ayudará a la empresa a lograr el éxito. Las organizaciones deben buscar herramientas que permitan una mejor gestión y transformar los objetivos en resultados. El CMI es una posible herramienta para lograr estos objetivos.

Las organizaciones han evolucionado bajo condiciones de mercados crecientes.

Existe una gran cantidad de información y se hace necesario tomar las más útiles.

Se están aplicando nuevas regulaciones y normas con más rigor en el control, como la Resolución 297/03.

Existen además corrupciones e ilegalidades dentro de las organizaciones.

El país se encuentra inmerso en la Batalla de Ideas.

Resolución 281 “Sobre la continuidad del Sistema de Gestión Empresarial Cubano´´

Formulación de los objetivos.

- Analizar el comportamiento del liderazgo del personal del Grupo Palmares.

- Estudiar los efectos del liderazgo en el cambio organizacional partiendo de la implementación del CMI en Palmares.

Justificación del estudio.

El sistema empresarial Palmares no cuenta con una herramienta de control de la gestión que permita la obtención de información verídica y oportuna para la toma de decisiones. Además, existen problemas de falta de comunicación al personal y de implementación y control de las estrategias. El control se realiza prácticamente basados solo en indicadores financieros, que aunque muestran que la empresa está bien financieramente, no permite evaluar la situación de los demás elementos indispensables que intervienen en el logro de los objetivos organizacionales.

El CMI traduce la estrategia de la organización en un conjunto de indicadores, no solo financieros. La implementación de esta herramienta de gestión empresarial implica un cambio en la organización. Líderes de avanzada hacen posibles los cambios. Esta investigación permitirá conocer el comportamiento del liderazgo en Palmares y de esta forma accionar para que la implementación del CMI sea más efectiva y se logre la mejor gestión de la empresa, que repercutirá en la mejor prestación de servicios a la población tunera.

Tipo de investigación.

La literatura revela que existen varias teorías sobre liderazgo y sobre cambio organizacional. El estudio comenzará en una primera etapa como descriptiva, para describir dichos conceptos, y luego correlacionarlos.

Hipótesis: Si existe liderazgo en la organización Palmares, se logrará el cambio organizacional.

Variables:- liderazgo Y - cambio

Unidades de análisis:- personal de Palmares

Términos relacionales: - si y - entonces

Tipo de hipótesis: Es una hipótesis causal, porque establece una relación de causa-efecto.

Definición de los conceptos:

Liderazgo: Condición de líder. Líder: Persona a la que un grupo sigue reconociéndola como jefe u orientadora.

Cambio: Acción y efecto de cambiar. Cambiar es dejar una cosa o situación para tomar otra.

Operacionalización de la hipótesis:

Definición Liderazgo Cambio organizacional

Conceptual Condición de líder. Acción y efecto de cambiar.

Operacional Tendencia a transformar algo, darle una nueva estructura, teniendo en cuenta su carisma, la consideración individualizada y la estimulación intelectual para dirigir a sus hombres. participativo, que trata de hacer emerger en los miembros de una organización una percepción consciente de las normas de pensamiento y de conducta

Indicadores • Coherencia y credibilidad personal.

• Apertura a cuestionar.

• Apertura al cambio personal.

• Confianza en los impulsores del cambio.

• Competencia.

• Disposición a asignar recursos.

• Compromiso público.

• Conciencia de sacrificio.

• Capacidad. • Necesidad de cambio.

• Razones para el cambio.

• Estado presente.

• Estado de transición.

• Estado deseado.

• Atractivo del cambio.

• Decisión del cambio.

• Posibilidades de éxito con el cambio o cambio real.

Procedimientos para la prueba de hipótesis:

1 Realizar un estudio teórico sobre las posiciones contemporáneas de liderazgo y cambio organizacional.

2. Caracterización de la empresa objeto de estudio. Revisión de documentos (La Resolución 297 en la empresa; Objetivos de trabajo; Planes de negocio; Presupuestos de gastos; Sistemas de calidad).

3 Hacer un estudio de los directivos en Palmares a los diferentes niveles para conocer el comportamiento del liderazgo en los siguientes atributos:

• El papel del liderazgo legitimador.

• Estilo de liderazgo que predomina.

• Desarrollo personal (comunicación, energía, intuición, adaptabilidad, conocimiento de sí mismo, resistencia al estrés, afirmar valores honestamente, madurez y tolerancia a la ambigüedad)

• Visión global (explorar, enterarse, estar encima, visualizar, innovar)

• Potenciación de colaboradores (entusiasmar, potenciar madurez, escuchar, movilizar creatividad, delegar)

4. Evaluar el comportamiento del liderazgo en el cambio organizacional a partir del estudio de los siguientes actores:

• Legitimador del cambio (evaluación de sí mismo de uno de los máximos responsables jerárquicos de la empresa)

• Impulsor del cambio (profesional que aboga por el cambio desde su nivel)

• Agente técnico del cambio (profesional que ha de poner en práctica algún nivel de cambio)

• Receptor del cambio (miembro de la organización que ha de cambiar de forma de pensar y hacer las cosas)

• Facilitador o consultor de la puesta en práctica del cambio.

5. Diseño y fundamentación de vías o estrategias para el fomento del liderazgo en el grupo Palmares.

6. Evaluar el cronograma de implementación del CMI.

Selección de la muestra.

Tipo de muestra: se trabajará con una muestra probabilística estratificada.

Cálculo de la muestra: se empleó la tabla de la página 191 de Selección de lecturas de metodología, métodos y técnicas de la investigación social II (Colectivo de autores). La tabla muestra la determinación de una muestra sacada de una población finita.

El tamaño de la población en el Grupo Palmares es de 511, que es la plantilla de trabajadores más los contratos vigentes al comienzo de la investigación. La tabla propone para una población aproximada, un tamaño de muestra de 222.

Trabajo de campo.

En esta fase se proyectarán tres tareas básicas:

1. Formación de los entrevistadores: se les informará el objetivo de la investigación, las formas de presentarse y empalizar con los interlocutores, la formulación de las preguntas y listas de respuestas, formular contactos a preguntas difíciles, registrar con fluidez y fidelidad las respuestas de las personas entrevistadas, observar cuestiones acerca del entrevistado que no aparecen explícitas. Se trabajará con los estudiantes de la carrera de Licenciatura en Economía, de Cuarto Año.

2. Administración de los cuestionarios: se simultaneará con la supervisión del trabajo de campo.

3. Supervisión del trabajo de campo: está principalmente dirigida a solventar posibles problemas o errores de los entrevistadores.

Los cuestionarios y encuestas se muestran en los anexos del 1 al 5.

Análisis e interpretación de datos.

Una vez terminado el trabajo de campo, se comenzará la labor de cierre y codificación de las preguntas de los anexos. Se creará un fichero de datos, y se depurará la información y se analizarán los datos. Para ello los investigadores se apoyarán en métodos estadísticos y el empleo del Statistical Package for the Social Sciences (SPSS for Windows), y de las herramientas del Microsoft Office (Excell).

CITAS BIBLIOGRÁFICAS

(1) Antonio Dávila. “Nuevas herramientas de control: El Cuadro de Mando Integral”.

<http://www.ee-iese.com/pdf/afondo4.pdf> [Consulta: 25 de Diciembre de 2005.]

(2) Ibíd.

(3) Pedro Gómez Gasquet. “El Cuadro de Mando Integral Extendido: Una metodología

para gestionar la colaboración interorganizacional”.

<http://www.tqm.uji.es/Documentos%20compartidos/El%20Cuadro%20de%20Mando%20Integral%20Extendido.pdf> [Consulta: 25 de Diciembre de 2005.]

(4) Mac Arturo Murillo F. “El Cuadro de Mando Integral. Implementación. 2-

Establecer/Confirmar la visión.”

<http://www.deinsa.com:80/cmi/cmi_implementacion_p02.htm> [Consulta: 3 de

Enero de 2006]

(5) Mac Arturo Murillo F. “El Cuadro de Mando Integral. Implementación. Resumen.”

<http://www.deinsa.com:80/cmi/cmi_implementacion_p12.htm> [Consulta: 3 de

Enero de 2006.]

(6) BATISTA MACHADO. Diseño del Cuadro de Mando Integral para la Empresa

de Recuperación de Materias Primas de Las Tunas. / Danmara Batista Machado, Marienny Pérez Pérez. / Trabajo de Diploma / Universidad de Camagüey. Año 2004. Pág. 81.

BIBLIOGRAFÍA

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técnicas de investigación social II./ Francisco Alvira Martín [et…al]./ Editorial Felix Varela, La Habana, 2002. 245 p.

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BATISTA MACHADO. Diseño del Cuadro de Mando Integral para la Empresa de

Recuperación de Materias Primas de Las Tunas. / Danmara Batista Machado, Marienny Pérez Pérez. / Trabajo de Diploma / Universidad de Camagüey. Año 2004.

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HERNÁNDEZ SAMPIER, ROBERTO. Metodología de la Investigación 2./ Roberto

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IBARRA MARTÍN, FRANCISCO. Metodología de la investigación social. / Francisco Ibarra

Martín. / Editorial Feliz Varela, La Habana, 2001. 203 p.

KOTTER, JOHN P. Liderando el cambio. / John P. Kotter. [s.e., s.l., s.f.]

LAMOLLA, FRANCISCO. Introducción a la Gestión Estratégica y Entorno. / Francisco

Lamolla. / DEADE. 2003-2004.

PINA E CUNHA, MIGUEL. Gestión de los recursos humanos. / Miguel Pina e Cunha. /

DEADE. 2003-2004.

Psicopedagogía Militar. / Ediciones Verde Olivo, Ciudad de La Habana, 2001. 279 p.

ANEXO 1.

Encuesta 1.

Cuestionario Comunicación Jefe-Subordinado

A continuación aparecen formas de comportamiento que pueden estar presentes en la relación de un jefe con sus subordinados (o de usted con sus compañeros) durante las clases, reuniones, etc. Seleccione para cada pregunta, entre las variantes que se le ofrecen, la que corresponde con la frecuencia con que, a su juicio, estos comportamientos se manifiestan y escríbala en la hoja de respuesta. Su criterio será muy valioso para nuestro trabajo.

Las posibles frecuencias con:

1. Nunca 2. Casi nunca 3. A veces 4. Casi siempre 5. Siempre

1. ¿Brinda ayuda a los subordinados (compañeros) cuando tienen algún problema disciplinario o docente?

2. ¿Brinda ayuda a los subordinados (compañeros) cuando tienen algún problema personal?

3. ¿Conversa con sus subordinados (compañeros) acerca de los aspectos más importantes de la actualidad nacional e internacional?

4. ¿Señala a los subordinados (compañeros) los incumplimientos del orden reglamentario, la disciplina militar y buscan soluciones en conjunto?

5. ¿Alerta a los subordinados (compañeros) sobre sus problemas en la Preparación combativa y política y contribuye a encontrar soluciones a los mismos?

6. ¿Conversa con sus subordinados (compañeros) sobre asuntos no relacionados con el servicio (familia, cine, deportes, entre otros temas)?

7. ¿Informa oportunamente sobre cambios o actividades no previstas en el plan de su pequeña unidad?

8. ¿Planifica y organiza con los subordinados (compañeros) el cumplimiento de las misiones y las tareas de su pequeña unidad?

9. ¿Informa a los subordinados (compañeros) acerca de la forma más adecuada de enfrentar las tareas y actividades de la pequeña unidad?

10. ¿Apoya y estimula a los subordinados (compañeros) que obtienen buenos resultados?

11. ¿Comparte con los subordinados (compañeros) en actividades no relacionadas con el servicio (fiestas, visitas, paseos, etc.)?

12. ¿Conversa con los subordinados (compañeros) acerca de las relaciones interpersonales que se establecen en el colectivo (entre sus miembros y con sus jefes)?

Para el autodiagnóstico otórguele:

5 puntos a cada SIEMPRE marcado en cada pregunta.

4 puntos a cada CASI SIEMPRE.

3 puntos a cada A VECES.

2 puntos a cada CASI NUNCA.

1 punto a cada NUNCA.

Llene la tabla que se le presenta a continuación:

FUNCIÓN INFORMATIVA AFECT.-VALORAT. REGULADORA

PREGUNTAS 3 5 7 12 1 2 6 11 4 8 9 10

PUNTOS EN C/U

PUNTOS POR FUNCIÓN

Analice cómo en su actuación usted cumple cada función de la comunicación a partir del criterio siguiente:

Si el total de puntos en cada función es:

-Menor o igual a 20 y mayor que 18, el cumplimiento es ALTO.-Menor o igual a 18 y mayor que 14, el cumplimiento es BUENO.

-Menor o igual a 14 y mayor que 11, es SATISFACTORIO.

-Menor o igual a 11 y mayor o igual a 4, es BAJO.

Para el diagnóstico con sus subordinados

Los puntos a otorgar por preguntas según la frecuencia que se marque es igual al anterior.

Llene la tabla siguiente:

Fíjese que después de sumados los totales por pregunta en cada función, deberá calcular el total por función (TF) y el promedio para cada función dividiendo el total entre el número (N) de participantes. Para saber el estado del cumplimiento puede utilizar la misma escala del autodiagnóstico.

ANEXO 2.

Encuesta 2.

¿Sabe usted escuchar?

Instrucciones: Usted puede estar involucrado en algunas de las acciones que se describen a continuación cuando participa en una entrevista o una conferencia. Marque la respuesta que más se acerque a su forma de conducirse.

Usualmente Algunas veces Raras

veces

1. ¿Se prepara usted físicamente sentándose frente al que habla y asegurándose que lo puede escuchar?

2. ¿Observa al que habla mientras lo escucha?

3. ¿Determina de acuerdo con la apariencia física y la forma de expresarse del que habla si lo que tiene que decir vale la pena ser escuchado?

ANEXO 3.

ENCUESTA 3

Por favor, ponga un círculo alrededor del número que mejor defina a su juicio personal sobre hasta qué punto cree que la actitud que ha de legitimar o validar el cambio en la forma de pensar y hacer las cosas en la empresa tiene las siguientes características o criterios. Gracias.

1. Coherencia y credibilidad personal.

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Se opina en la empresa que nunca ha demostrado coherencia entre lo que dice que piensa y lo que verdaderamente hace. No existe un criterio definido en la empresa sobre su coherencia y credibilidad personal. Se opina en la empresa que siempre es muy consecuente entre sus ideas y sus conductas.

2. Apertura a poner en cuestión creencias y valores arraigados en la empresa.

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

No está en absoluto dispuesto a poner en cuestión creencias y valores que sustentaron el éxito de la organización en el pasado. No está del todo convencido a replantear creencias y valores de toda la vida. Está totalmente dispuesto a hacer desaprender creencias y valores que sustentaron el éxito de la organización en el pasado.

3. Apertura a su propio cambio de creencias y valores.

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

No cree en absoluto que el cambio de forma de pensar y hacer las cosas le tenga que incluir para nada a él mismo. No está del todo convencido que sea él mismo el que deba cambiar. Está absolutamente abierto a aceptar que el cambio en la forma de pensar y hacer las cosas deba empezar por él mismo.

4. Satisfacción emocional con el estado de cosas actual.

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Está completamente satisfecho con el estado de cosas actual. No está del todo satisfecho con el estado de cosas actual. Está absolutamente insatisfecho con el estado de cosas actual.

5. Nivel de confianza en los impulsores del cambio.

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Desconfía profundamente de quienes abogan por el cambio. No acaban de confiar en los profesionales que pretenden impulsar el cambio. Tienen una enorme confianza en los impulsores del cambio.

6. Las razones para el cambio.

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

No tiene una idea claramente definida ni asimilada de los motivos del cambio. Tiene alguna idea de los motivos del cambio pero todavía no completamente asimilada. Argumenta de forma clara y apasionada las razones de por qué hay que cambiar.

7. Competencia en los aspectos psicológicos del cambio.

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

No sabe ni le interesa asumir ninguna responsabilidad en los aspectos psicológicos del cambio. No tiene claro hasta qué punto es importante su propia competencia e implicación en los aspectos psicológicos del cambio. Está convencido de que el éxito del cambio depende de su capacidad e implicación personal en cuidar los aspectos psicológicos del cambio.

8. Su compromiso público en el proyecto de cambio.

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

No puede ni desea demostrar apoyo público necesario para un fuerte compromiso con el proyecto de cambio. Aprobará el proyecto de cambio, pero prefiere mostrar poco su apoyo públicamente. Puede y desea exponer públicamente que el proyecto de cambio figura entre sus máximas prioridades profesionales.

9. El seguimiento del proyecto de cambio.

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Es reacio a pensar que haya que pedir informes formales o informales sobre el progreso y problemas del proyecto. Cree que hay que pedir informes periódicamente, pero es reacio a establecer una monitorización específica. Está convencido de que hay que asegurar un seguimiento preciso de todos los aspectos del proyecto de cambio.

10. La conciencia de sacrificio personal asociado al cambio.

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

No cree que tenga que hacer ningún tipo sacrificio para el éxito del proyecto de cambio, ni a nivel de su energía personal ni a nivel de riesgo de su pérdida de status. Es únicamente parcial y consciente de la necesidad de sacrificios personales para cumplir con su papel de liderazgo del cambio. Es completamente consciente de que ha de dedicar una enorme dosis de energía personal y puede tener que llegar a arriesgar su puesto para la puesta en macha del cambio.

11. Capacidad de desaprendizaje.

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Muestra una gran rigidez a la hora de escuchar, desaprender y cambiar a partir de sus interacciones con los demás. Muestra una capacidad moderada para desaprender. Muestra una enorme capacidad para escuchar, desaprender y cambiar en sus interacciones con los demás.

Valoración de la escala:

1ro: Suma de todas las respuestas.

2do: Dividir por 11.

3ro: Multiplicar el resultado por 10.

Recomendaciones según la puntuación resultante:

Entre 0 y 35: No seguir adelante con el proyecto de cambio hasta

que aparezca otra fuente de legitimación más

consistente.

Entre 35 y 75: Pasar a las fases de trabajo del proyecto pero

cuidando la potenciación de la fuente de legitimación.

Entre 75 y 100: Ponerse a trabajar en el desarrollo del cambio.

ANEXO 4

Encuesta 4.

Estamos realizando un estudio en la organización acerca de cómo se comporta el liderazgo.

Esta encuesta es anónima. Necesitamos de su opinión. Gracias.

Lea detenidamente las ideas que se ofrecen a continuación y responda con una X según su opinión.

1. Su jefe inmediato a la hora de comunicarse:

a) Es claro y preciso en su planteamiento.

Sí___ No___ En Parte___

b) Los argumentos que utiliza logran motivar y con vencer.

Sí___ No___ En Parte___

c) Se detiene a escuchar cuando se le plantea un problema.

Sí___ No___ En Parte___

2. ¿Cómo valora la capacidad para solucionar las demandas en despachos y reuniones?

Muy Alta___ Alta___ Media___ Baja___

3. Cuando se le formulan demandas en despachos y reuniones:

Toma Nota___

La Discute___

Agota las posibilidades de encontrarle solución___

Promueve el planteamiento___

Las rechaza___

4. ¿Cómo evalúa la agilidad en la solución de los planteamientos?

Rápidas___ Oportunas___ Atrasados___ No se dan___

5. La información que brinda su superior es:

Formal___ Esquemática___ Importante___ No motiva___

6. ¿Cómo se valora la capacidad del superior para aglutinar y movilizar?

Muy Alta___ Alta___ Media___ Baja___

7. Los mecanismos de participación que aplica el superior:

Muy atractivos___ Atractivos___ Poco atractivos___

8. De las siguientes cualidades marque la que usted considere que reúne su jefe inmediato:

1. Responsable___

2. Sincero___

3. Revolucionario___

4. Honesto___

5. Entusiasta___

6. Exigente___

ANEXO 5

Cuestionario para entrevista con los directivos de las distintas áreas.

Saludo…

Compañero directivo, el objetivo de esta entrevista es conocer el comportamiento del liderazgo en su organización como motor fundamental del cambio que provoca la implementación del Cuadro de Mando Integral.

Cuestionario:

• ¿Cuáles han sido sus mayores éxitos?

• ¿Cuáles han sido sus mayores frustraciones?

• ¿Qué debe perfeccionarse en el trabajo de atención a su organización?

• ¿Qué posibilidad brinda el trabajo para demostrar lo que usted vale?

ANEXO 6

Guía 1 - Presupuesto

Cuadro 1.- Descripción de los costos de personal

Nombre de Investigadores Formación Función en el proyecto1 Tiempo Dedicación (H/Semana) Duración Salario

1 Debe identificar el nivel de investigador Principal, coinvestigador, auxiliar, consultor.

Cuadro 2.- Descripción de los equipos requeridos:

No. Equipo Justificación uso en proyecto No. Unidad Adquisición Arriendo Total

Cuadro 3.- Descripción de viajes:

No. Lugar Valor Pasaje Estadía (días) Justificación1

1 Debe incluir el nombre o nombres de los usuarios de los viajes.

Cuadro 4.- Descripción de Insumos y Materiales:

Nombre Uso Cantidad Precio Total

Cuadro 5.- Descripción Servicios Técnicos:

Nombre Justificación Cantidad Precio Total

Cuadro 6.- Descripción de Construcciones:

Nombre Uso Cantidad Precio Total

Cuadro 7.- Costo total del proyecto:

Los rubros parciales deben trasladarse al formato del Costo Total: