INTRODUCCIÓN:

En la última década se han producido en el ámbito de la educación superior profundas transformaciones dadas entre otros aspectos por: diversificación y expansión cuantitativa del sistema, aumento de las matrículas con una fuerte preferencia en las áreas de las ciencias sociales, cambio radical de los patrones de financiamiento y un fuerte incremento de la presencia privada. A decir de Gazola (CRUZ, EDUARDO, 2008) el escenario en que se desenvuelve la educación superior ha sufrido cambios y si bien coinciden algunas variables se han incorporado otras que le imponen un sello distintivo en la actualidad, algunas de ellas son: expansión de la sociedad del conocimiento, expansión en la demanda de educación superior, calidades diferenciadas y segmentación, desarrollo del postgrado, nuevos proveedores “transfronterizos”, comercialización del conocimiento y espacios académicos comunes. Todo ello ha impactado fuertemente en el sector universitario configurando un escenario que requiere cada vez más, de todo un proceso de planeación estratégica en las Instituciones de Educación Superior (IES) como una forma de redimensionar su quehacer institucional.

A su vez se observa, tanto en el ámbito internacional como en Cuba, un cambio en la relación entre la sociedad y las instituciones universitarias, que se traduce en un requerimiento por parte de la sociedad de mayor pertinencia de la actividad universitaria y transparencia en su gestión. En este contexto, las universidades se conciben como entidades abiertas, en permanente relación con su medio, que deben dar cuenta de sus acciones. Es en este ambiente donde emerge la importancia de pensar estratégicamente en los escenarios futuros, en los avances tecnológicos y el nuevo conocimiento, el desarrollo estatal y nacional y también en el rol social de la universidad, a modo de generar las condiciones que le permitan cumplir con su misión y de igual manera garantizar una institución donde se cultiven y practiquen los valores humanos, sociales y culturales, una institución preocupada de las necesidades de su entorno, de ofrecer servicios educativos de calidad, capaz de competir sana y lealmente y preocupada de aportar lo mejor de sí a la sociedad.

Una de las herramientas metodológicas que las universidades han adoptado para orientar su desarrollo ha sido la planificación estratégica. Esta herramienta, aplicada a la gestión universitaria, permite analizar la situación de la institución y construir una visión de futuro que sirve de guía para la actuación en el presente en los diferentes ámbitos de actividad universitaria. Sin embargo el proceso aún carece de una suficiente argumentación científica, al menos en la Educación Superior Cubana, fundamentalmente en los aspectos referentes al enfoque prospectivo. (Hernández del Sol, Janeisy, 2005)

La aplicación de este enfoque permite fundamentar científicamente los posibles escenarios de actuación en que se encontrará la organización en el largo plazo, lo que podría contribuir al perfeccionamiento de la gestión universitaria en las IES, no obstante, la planeación va más allá de la simple espera de la ocurrencia de los eventos futuros, a la luz del diseño o visualización de escenarios esperados, ésta implica la forma de modificar y mejorar estos escenarios y exponenciar los beneficios para el mayor provecho posible Sarabia, 2004 .

El presente trabajo recoge de manera sintetizada, el resultado de la aplicación de métodos prospectivos en el perfeccionamiento de la planeación estratégica de la Facultad de Ciencias Económicas y Empresariales de la Universidad de Cienfuegos, lo cual posibilita la adaptabilidad de la facultad a los cambios del entorno en el largo plazo.

DESARROLLO:

En un mundo que se caracteriza por la incertidumbre cada vez más aguda, en los cambios y el riesgo del entorno, no solo en el largo sino también a mediano y corto plazo, el esfuerzo de la prospectiva es ahora más que nunca para elaborar previsiones y adelantarnos al futuro. Para entender el estudio prospectivo dirigido a la planeación estratégica, se sugiere tratar aspectos teóricos , no obstante en el presente articulo a pesar de abordar elementos generales de la misma, se enfatiza en el esquema metodológico, las fases que lo componen y su aplicación práctica, que en este caso el objeto de estudio lo constituye el proceso de planeación estratégica de la FCEE, de la UCF.

Para Godet (Godet, Michael, 2000), la prospectiva, cuando va sola, se centra sobre ¿Qué puede ocurrir? . Se convierte en estratégica cuando una organización se interroga sobre el ¿Qué puedo yo hacer? . Una vez ambas cuestiones hayan sido tratadas, la estrategia parte del ¿Qué puedo yo hacer? para plantearse las otras dos cuestiones: ¿Qué voy a hacer yo? y ¿Cómo voy a hacerlo?. De ahí se deduce la imbricación que existe entre la prospectiva y la estrategia. Naturalmente, existen ejercicios de prospectiva general que no tienen un claro carácter estratégico para un determinado actor, así como análisis estratégicos de empresas o de sectores cuya componente prospectiva es embrionaria por no decir inexistente. Teniendo en cuenta este elemento, Godet se reserva la expresión de prospectiva estratégica a los ejercicios de prospectiva que tengan ambiciones y persigan fines estratégicos para el actor que los emprende.

La utilización de la metodología actual y de los métodos de evaluación prospectivo-estratégicos enseñan cómo pueden corregirse las desviaciones, debido a las modificaciones que pueden ocurrir en el entorno exterior y, en consecuencia, cómo gobernar cada organización en la dirección que ella misma haya fijado o establecido en su navegar hacia el futuro. Así, en el difícil período que atraviesa cualquier organización, se impone una visión prospectiva que garantice la mejor estrategia. Hernández del Sol, (2005) plantea que la base principal de la metodología, en su globalidad, aconseja que sean utilizadas cinco fases:

I. Análisis de la situación y búsqueda de variables estratégicas: En esta fase se pretende establecer y concretar, en una primera aproximación, las fuerzas y debilidades actuales de la organización e identificar y reconocer las amenazas y oportunidades para la misma, en la perspectiva del año-horizonte contemplado (Matriz DAFO). Ello nos permite el planteamiento de las adecuadas preguntas y el comienzo de la elaboración e identificación de la lista de variables-clave.

II. Identificación de las variables-claves del sistema y de sus interrelaciones: Esta fase comprende tres subfases: Listado de variables-claves, Análisis estructural. Método MIC-MAC y Determinación de las variables motrices y dependientes del sistema.

III. Anticipación y comprensión de las evoluciones futuras: Esta fase tiene dos subfases:

A. Los talleres de prospectiva: Estos talleres ayudarán a la organización y al resto de los actores implicados, a traducir las apuestas del futuro, a identificar los objetivos secundarios, las acciones, los proyectos, los estudios que contribuyen a la identificación de estos objetivos, y a comparar el esquema potencial de la realidad de los estudios y proyectos en curso. Asimismo, se podrán descubrir, muy rápido, las acciones en curso, cuya finalidad no está clara, y las apuestas importantes para las cuales se imponen nuevas acciones.

B. Análisis del juego de actores, el método MACTOR: El análisis del juego de actores se realizara por el método MACTOR, que entre otros elementos permite: descubrir cuáles son las relaciones de fuerza entre los actores implicados en la evolución de las variables-claves, señalar las motivaciones de cada actor, sus handicaps, sus proyectos y sus medios de acciones (actuales y potenciales), comprender la estrategia de los actores presentes (alianzas y conflictos), detectar los gérmenes del cambio o por el contrario, las fuerzas de inercia en la estrategia de los actores, enunciar las cuestiones clave del futuro y analizar las grandes orientaciones posibles de la organización.

IV. Elaboración de los escenarios prospectivos de la organización: Durante esta fase se abordará la construcción de los escenarios futuros de la organización en la perspectiva de un año horizonte determinado, de modo y manera que durante la fase cinco se pueda abordar la realización de dos tipos de diagnóstico y llegar a precisar las respuestas correctas a las preguntas planteadas. Previamente será necesario contar con un diagnóstico interno, donde el análisis del juego de los principales actores todavía resulta un tanto preponderante, pues sus estrategias van a seguir dependiendo de los niveles de sensibilidad que manifiesten las variables dependientes y de los márgenes de actuación que se tengan sobre las principales variables; y un diagnóstico externo, donde aparecen las grandes tendencias, las principales incertidumbres, las posibles rupturas, o sea, los escenarios de entorno más probables.

A pesar de todos los cuidados y prevenciones que se tienen en estos procesos, resulta conveniente reducir la incertidumbre que pesa sobre los juegos de hipótesis fundamentales. Para ello se emplea el método SMIC que permite evaluar las probabilidades de un conjunto de eventos que se suceden unos a otros y cuenta con la ventaja de integrar las múltiples interrelaciones existentes entre los diferentes eventos que se producen dentro de un sistema.

V. Elección de las opciones estratégicas: En esta última fase es posible desarrollar la estrategia prospectiva, tanto en lo que se refiere a la preactividad que se anticipa a los acontecimientos, como a la proactividad que persigue preparar, cuando se puede, las características del terreno y de los campos de batalla que mejor se ajusten a las condiciones de juego de las organizaciones. Durante esta fase se consideran tres subfases:

I. El diagnóstico interno permite identificar las fuerzas y debilidades de la organización y el diagnóstico externo permite analizar y estimar, básicamente, la evolución que las variables-claves van a tener en el entorno exterior a la organización.

II. El posicionamiento estratégico es, a partir de la información que nos proporcionan los diagnósticos internos y externos en relación con la organización, la dirección y el sentido por el que debe comenzar a caminar la empresa.

III. El mismo se encuentra muy condicionado por la situación original en la que se encuentra el sistema y muchas veces queda limitado por las amenazas y oportunidades del medio y el largo plazo y las fuerzas y debilidades del presente y corto plazo.

Objeto de estudio para desarrollar la Planeación Estratégica con un enfoque prospectivo.

De la metodología analizada anteriormente, fue implementado solo cuatro de las cinco fases que la componen, la quinta queda como recomendación a la Dirección de la facultad teniendo en cuenta los elementos abordados en las anteriores.

Para obtener las posibles variables que pudieran caracterizar el sistema “Perfeccionamiento de la Planeación Estratégica la Facultad de Ciencias Económicas y Empresariales de la Universidad de Cienfuegos ” se utiliza el métodos de expertos (Delphi) y la técnica del Brainstorming, así, los veintiuno expertos que fueron seleccionados para colaborar en el desarrollo de este estudio se seleccionaron de la propia facultad, se hizo una primera selección la cual estaba compuesta por el consejo de dirección de la facultad; y a través de una encuesta realizada a este primer grupo se obtuvo la relación final de expertos.

Para determinar las variables más probables que se tendrían en cuenta, se realizó un análisis de los documentos de Acreditación Universitaria, Evaluación Institucional y Planeación Estratégica de la Facultad de Ciencias Económicas y Empresariales, en este sentido se le da cumplimiento a la fase 1, descrita con anterioridad, la cual tiene como objetivo fundamental la elaboración e identificación de las variables, estas fueron seleccionadas cuidadosamente estudiando detenidamente cada una de las variables de los documentos objeto de estudio. Resultaron en principio, 30 variables seleccionadas de los documentos de análisis como posibles variables claves del sistema, (infraestructura, asignación de recursos, profesores, estudiantes, labor educativa, labor política-ideológica, autofinanciamiento, desarrollo de tecnología educativa, gestión de recursos humanos, extensión universitaria, relevancia de la ciencia, pertinencia de la técnica, impacto de la ciencia, técnica, ciencia, acreditación de programas, universalización, integración, internacionalización, postgrado, tradición de la institución, impacto social del graduado, evaluaciones externas, financiamiento externo, organización de eventos sistemáticos con participación externa, tendencias globales de educación y ciencia universitaria, cultura organizacional, retos a la gestión de la facultad, instrumentación del currículo), las mismas fueron conceptualizadas para su mejor comprensión y tratamiento por parte de los expertos, y una vez ordenadas teniendo en cuenta el criterio de los mismos, son analizadas a través de los diferentes métodos.

Se parte del análisis estructural el cual ofrece la posibilidad de describir un sistema con ayuda de una matriz que relaciona todos los elementos que constituyen un determinado sistema, y que permite ver las variables más dependientes y las que más influyen en la evolución de dicho sistema. Estas variables pueden tener la influencia indirecta de otras variables y que se les denominan ocultas. Para detectarlas se usa el método MICMAC (Matriz de Impactos Cruzados-Multiplicación Aplicada a una Clasificación), del cual se puedo obtener las variables-claves del sistema (variables motrices y de enlace). A partir de estas variables, se analiza el juego de actores, o sea, las relaciones de fuerza entre ellos y sus convergencias y divergencias con respecto a un número de objetivos (Alianzas y conflictos); lo cual se hace a través del método MACTOR (Matriz de Alianzas, Conflictos, Tácticas, Objetivos y Recomendaciones.). Seguidamente se pasa a destacar los escenarios más probables y a examinar las combinaciones de hipótesis que serán excluidas a priori, lo cual se hace mediante el SMIC (Sistemas y Matrices de Impactos Cruzados).

Principales resultados obtenidos:

• Las diecinueve variables claves que fueron seleccionadas, mediante el método MICMAC, de 30 que dieron los expertos, están relacionadas en tres grupos: Variables Motrices: V.3 Profesores, V.25 Política Económica Nacional, V.22 Impacto Social del Graduado, V.2 Asignación de Recursos, V.14 Técnica; Variables de enlace: V.15 Ciencia, V.18 Integración, V.19 Internacionalización, V.1 Infraestructura, V.11 Relevancia de la técnica, V.16 Acreditación de programas, V.20 Postgrado, V.17 Universalización, V.13 Impacto de la técnica; Variables Dependientes: V.7 Autofinanciamiento, V.4 Estudiante, V.6 Labor política ideológica , V.8 Desarrollo de tecnología educativa, V.10 Extensión universitaria.

• La variable profesores resultó ser la más motriz del sistema, por lo que se analizaron los currículo de 31 profesores de la facultad determinando 12 variables y procesando este resultado en SPSS, utilizando el análisis cluster del cual resultaron 4 conglomerados.

• Del análisis del comportamiento de los actores, a través del MACTOR, se concluyó que el actor que más fuerza tiene en el sistema es el gobierno de los EUA, el cual actúa negativamente en el desarrollo del sector a través del bloqueo económico impuesto a Cuba. De esta manera es de vital importancia considerarlo en cada estrategia que se vaya a crear pues el mismo está en desacuerdo con todos los objetivos que tienen los actores cubanos, lo que hará que aumente su acción sobre sus principales objetivos para evitar la evolución de la Educación Superior, el actor más motriz son las instituciones nacionales gubernamentales y las alianzas entre los actores cubanos aumentan. El actor más dominado o dependiente es el M.E.S.

• Entre los objetivos que mayor peso resultaron tener en el sistema fueron: mantener la calidad en la formación continua de los profesores, incrementar los niveles de aseguramiento material y financiero y su eficiente y eficaz uso y control y el recrudecimiento del bloqueo frenando el desarrollo de la Educación Superior.

• Con la utilización del SMIC (Sistemas y Matrices de Impactos Cruzados) se llegó a la obtención de 64 posibles escenarios (E), de los cuales seis fueron los más posibles, clasificándose dentro de ellos el más probable, el más optimista, el más pesimista y el resto como tendenciales, el de mayor significación, dada la probabilidad simple de ocurrencia (0.284) es el Escenario 1: Más Probable el cual plantea:

E1 (Probable): se recrudece el bloqueo, habrá un incremento continuo de la calidad de formación del profesional, incrementará la transformación cuantitativa en la formación integral del claustro de profesores, aumentará el aseguramiento material y financiero, aumentará la calidad de los procesos sustantivos de la Educación Superior y aumentará la integración y la colaboración.

CONCLUSIONES

1. La Planeación Estratégica de la Facultad de Ciencias Económicas y Empresariales de la UCF, requería de un proceso de perfeccionamiento dado la rigidez de su escenario de actuación, por lo que fue objeto de análisis minucioso en base a un enfoque prospectivo.

2. A partir del análisis de la variable más motriz (profesores) se pudo determinar la necesidad de diseñar e implementar una estrategia de preparación y superación postgraduada para el claustro de la facultad, teniendo en cuenta la brecha de formación que existe entre el claustro consolidado y el de menos experiencia.

3. Una vez determinado el escenario mas probable se ajusta al escenario de actuación de la planeación estratégica de la facultad, lo que le permita a esta estar preparada y actuar proactivamente ante los cambios del entorno en el período analizado.

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Koontz, Harold. (1991). Elementos de administración, 595. México: Mac Graw Hill.