María Antonieta Mesa Espinosa
mmesa@economia.unica.cu
Armenio Pérez Martínez
armenito@economia.unica.cu
Mario Ares Sánchez
mas@rect.unica.cu
 

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INTRODUCCIÓN

En los últimos años, las universidades cubanas han volcado sus esfuerzos en la formación de profesionales integrales altamente calificados capaces de enfrentar y dar solución a los múltiples problemas de la producción y los servicios y contribuir al desarrollo económico y social del país, a lo cual se ha unido un proceso de universalización de la Educación Superior que ha puesto en tensión todas las potencialidades de nuestros altos centros de estudio. Al respecto, Fidel planteó: “Es un avance la enseñanza universitaria en todas las Provincias  y ahora nos vamos encaminando hacia la idea, de una forma u otra, de convertir todo el país en una gran Universidad.” M.E.S (2004:1)

Lo anteriormente señalado y el acelerado crecimiento de la Ciencia y la Técnica en un mundo caracterizado por la alta competitividad, demandan de las universidades un mayor dinamismo y profundización en la preparación de recursos humanos capaces de desarrollar complejas investigaciones científicas, introducción de la alta tecnología y sobre todo, ampliar su incidencia en la comunidad que la rodea.

Resulta indispensable el perfeccionamiento de los procesos de dirección en los altos  centros docentes. Difícilmente  se puedan enfrentar nuevos retos y cambios políticos, económicos, científicos y sociales con formas tradicionales de dirección. Al respecto, M. Menguzato y J. Renau, (1991:83) plantean:”…la velocidad y frecuencia de los cambios de este mismo entorno exige respuestas rápidas y por tanto un tiempo de reflexión relativamente corto, por lo que se crea un desfase entre el tiempo de respuesta necesario y el tiempo de respuesta disponible”. Se requiere de mecanismos de monitoreo y control más eficientes que permitan mayor velocidad de respuesta.

Actualmente, numerosas empresas y organismos, entre los que se encuentra el Ministerio de Educación Superior, aplican sistemas de Planeación Estratégica en correspondencia con la política de la dirección del país, como vía para el perfeccionamiento de la dirección y la implementación de procesos de cambios organizacionales, lo cual ha motivado que la Universidad de Ciego de Ávila (UNICA) haya trabajado en la implementación y perfeccionamiento paulatino de la dirección estratégica.

El proceso de dirección en la Universidad de Ciego de Ávila y su evolución. Motivos para el perfeccionamiento continuo.

Ante la necesidad de perfeccionamiento continuo de los sistemas de dirección en la Universidad de Ciego de Ávila, basado en este caso en la aplicación de los principios del Cuadro de Mando Integral, son múltiples los autores que señalan la importancia del reconocimiento de la evolución gerencial y la experiencia acumulada en el pasado por las organizaciones, como condición indispensable para asimilar nuevas tecnologías de dirección o desarrollar nuevos procesos estratégicos.

Por tal motivo, y a partir de la experiencia acumulada por un grupo de trabajo investigativo  estable en cuanto a su composición, que ha asesorado y ha dado seguimiento a la implementación de sucesivos modelos de dirección desde 1990, se muestran los momentos esenciales de la evolución de los sistemas de dirección en la universidad.

 Desde la fundación de la Universidad de Ciego de Ávila en 1972, antes Instituto Superior Agrícola, los métodos tradicionales de dirección marcaron el quehacer en la gestión universitaria de esta institución.

No se hacia uso consciente de la categoría objetivo como rectora de la dirección y se dirigía mediante planes de trabajo mensuales y anuales, rígidos y con alto nivel de exigencia en su cumplimiento. Los planes lo integraban tareas que se entendían que eran las necesarias para lograr los resultados esperados, sin conocerse hacia donde conducían en el futuro. Se dirigía por instrucciones.

Se iniciaba la década del 90 y la Universidad de Ciego de Ávila abandona los métodos tradicionales de dirección para incursionar en la Administración por Objetivos.

Al surgir la aplicación de la Administración por Objetivo en la Universidad de Ciego de Ávila, se dirigió al establecimiento de proyectos a corto plazo para mejorar los resultados organizacionales y evaluar el desempeño con efectividad. Se comienza a utilizar conscientemente la categoría objetivo como rectora de la dirección y se adquiere una cultura de trabajo basada en la Dirección por Objetivos.

Al necesitarse trabajar con una estrategia de mayor alcance proyectada a más largo plazo, se inicia en los primeros años de la década del 90 una integración de la Administración por Objetivo con la Planeación Estratégica, donde los objetivos a corto plazo siguieron formando parte y concretando resultados de la estrategia, como expresión de una Visión, al fijarse un estado deseado en el futuro que permitió dar direccionamiento estratégico a los objetivos anuales. Sin embargo, se manifestaron las siguientes limitaciones:

·        Limitada participación de implicados en el proceso.

·        Falta de conocimientos y sensibilización de algunos participantes.

·        Divorcio entre los objetivos y las acciones que se incluían en los planes de trabajo y los recursos asignados.

·        Insuficiente seguimiento y control de los objetivos.

A partir del año 1996 se diseña e implementa una metodología de planeación estratégica acorde a las necesidades y particularidades de la organización que permitió superar las anteriores limitaciones, lográndose una mejor preparación, sensibilización y participación de los implicados en el diseño de mecanismos que permitiera una relación directa entre la visión, los objetivos y las acciones para el cumplimiento de estas, lo cual constituyó un importante paso de avance en el perfeccionamiento de la dirección.

Se superan las limitaciones metodológicas del anterior proceso estratégico que permitió dar mayor relevancia a las etapas de implementación y control de la estrategia, basado esencialmente en el mejoramiento de los mecanismos para la adecuada derivación de las estrategias hacia el interior de la organización hasta llegar a los planes de resultados individuales, y en el diseño y aplicación de un sistema de trabajo que incluye el funcionamiento de los órganos colectivos de dirección en función del seguimiento de la estrategia.

A pesar de esto, al igual que en momentos anteriores, se manifestaron limitaciones que continuaron frenando los procesos de dirección, entre las que se encuentran:

·        Poca información relevante del comportamiento del entorno, al no existir un monitoreo eficaz de este.

·        No identificación de factores e indicadores críticos para establecer en que basar el control, que provocó una alta prioridad de lo operativo sobre lo estratégico.

·        Poca claridad en la asignación de responsabilidades en el control para los diferentes niveles organizativos. Lo mismo un directivo de los niveles estratégicos priorizaba el control de cuestiones operativas, que un directivo de niveles operativos monitoreaba o daba seguimiento a cuestiones del nivel estratégico.

·        No existencia de una relación causal en la derivación de las estrategias hacia el interior de la organización.

·        Existencia de un número apreciable de directivos en puestos claves, sin las debidas cualidades de controladores estratégicos.

·        Coexistencia de diferentes estilos o métodos de control, en su mayoría no concertados o aceptados por quienes reciben su influencia.

Estas limitaciones, que en su mayoría inciden en la fase de control, provocaron un nuevo perfeccionamiento dirigido esencialmente al diseño del soporte instrumental para el perfeccionamiento del Control Estratégico, lo cual tiene lugar a partir del año 2003.

Elementos conceptuales básicos del Control Estratégico.

Se comparte internacionalmente el criterio sobre la heterogeneidad de las contribuciones teóricas al control de gestión, no apreciándose existir un paradigma dominante, al mismo tiempo que no se reconoce un marco conceptual generalmente aceptado, situación a la cual se le atribuye una de las principales causas de que fracasen los sistemas de Control Estratégico que se aplican (Simons, 1986; Amat,1991; Alvarado,1991).

En consecuencia, si se pretende desarrollar una metodología que permita implementar un sistema de Control Estratégico, se deberá partir del reconocimiento de aquellos elementos conceptuales que orienten teóricamente el diseño de la metodología que  se desea implementar.

Estos elementos conceptuales que orientan teóricamente el diseño de una metodología para implementar el Control Estratégico, deberán ser:

Primero: Concepto de Control Estratégico generalmente aceptado para fines de la metodología que se pretende diseñar.

Se asumirá en este caso lo sugerido por E Alvarado (1990:21), al reconocer que:

 “Es el proceso de formular los principios para diseñar de manera óptima los dispositivos que conforman los sistemas de control de las organizaciones, entre los que se encuentran, el Control Gerencial, el Control Operativo y el Contable, entendiéndose por diseño óptimo aquel que tiene mayor posibilidad de conseguir: congruencia de metas organizacionales, eficacia gerencial, eficacia operativa, e  información atingente a decisiones tanto, estratégicas como operativas. Se refiere a la generación, evaluación, escogencia, diseño y aprobación de las disposiciones de los métodos, de los procedimientos y de las herramientas que, comunicadas debidamente a las personas, logren asegurar razonablemente, la ausencia de sorpresas desagradables para la organización.

Segundo: Características del Control Estratégico a tenerse en cuenta para la elaboración de la metodología a implementar.

Según análisis efectuados a diversos criterios que aparecen en la literatura internacional sobre el Control Estratégico (Ansoff,1998; Jonhson  y Scholes,1997; Naranjo y col,2004; Ballve,2000; Kaplan y Norton,2001;Menguzato y Renau,1995; Olve, Roy y Wetter,2002; Lorino,1996; Reynoso,2004; y otros), las características fundamentales en que debe basarse un sistema de Control Estratégico son:

1.      Contemplar lo operativo, lo táctico y lo estratégico.

2.      Otorgar cierta relevancia al monitoreo del entorno.

3.      Basarse en factores e indicadores críticos causales que generen el efecto deseado.

4.      Otorgar responsabilidad concreta acorde al nivel jerárquico donde se ejecute.

5.      Compartir información entre todos los niveles jerárquicos.

6.      Más que medir, debe comunicar la estrategia hacia toda la organización para alcanzar los comportamientos deseados.

7.      Ejecutarse a través de procesos simples y compartidos.

8.      Su construcción acompaña desde sus inicios al diseño de la estrategia, formando parte del mismo proceso.

9.      Indicar en qué basar los sistemas de incentivos y premiación del desempeño.

Tercero: Componentes del Control Estratégico que deben estar presentes en la metodología diseñada.

El Control Estratégico debe estar integrado por cuatro componentes esenciales:

• Control de Gestión
• Control Operativo
• Control Interno

·     Sistema de Información

El Cuadro de Mando Integral como herramienta del control estratégico. Principios y elementos básicos de su arquitectura.

En respuesta a los retos actuales impuestos a las organizaciones, se aprecia el desarrollo de nuevas teorías y tecnologías que han contribuido a perfeccionar y a adaptar a los nuevos tiempos los sistemas de control de gestión, entre las que se encuentra el Cuadro de Mando Integral.

El Cuadro de Mando Integral constituye uno de los enfoques actuales de mayor trascendencia a considerar para el diseño e implantación del control estratégico.

M. Vogel (2003: 1), lo considera: “…una herramienta que permite implementar la estrategia y la misión de una empresa a partir de un conjunto de medidas de actuación. La metodología de dicho sistema parte de definir un número manejable de factores críticos de éxito, clasificado en cuatro perspectivas (financiera, cliente, interna y desarrollo y aprendizaje)”.

La aplicación del Cuadro de Mando permitió a las primeras empresas en adoptarlo enfocar y alinear sus equipos directivos, unidades de negocios, recursos humanos, medios tecnológicos de la información y también sus recursos financieros con la estrategia de la organización, destacándose que aunque cada organización haga frente al reto de forma diferente, a un ritmo diferente y en consecuencias diferentes, se deberán considerar cinco principios comunes en los cuales se debe basar la implementación del Cuadro de Mando Integral (R. Kaplan y D. Norton, 2001).

Estos principios son:

1-     Traducir la estrategia a términos operativos.

2-     Alinear la organización con la estrategia.

3-     Hacer que la estrategia sea el trabajo diario de todo el mundo.

4-     Hacer de la estrategia un proceso continuo.

La utilización del Cuadro de Mando Integral en instituciones con fines no lucrativos  es ampliamente reconocida por diversos autores, reportándose múltiples  aplicaciones exitosas en organizaciones similares a las que nos ocupa.

La factibilidad de su aplicación en instituciones educativas unido a las particularidades metodológicas esenciales que caracterizan al Cuadro de Mando Integral en función del control estratégico, al basar su tecnología en la definición de factores críticos de éxito e indicadores críticos como parte de una cadena causa-efecto que comunica el significado de la estrategia, desarrollando continuamente aquellos indicadores de control que más rápidamente conduzcan al éxito, lo convierten en un instrumento esencial para los propósitos del presente trabajo.

Descripción metodológica de los mecanismos e instrumentos para el Control Estratégico.

La implementación de un sistema de Control Estratégico para la gestión universitaria, basado en los principios del Cuadro de Mando Integral, debe iniciarse por una propuesta metodológica que oriente paso a paso las acciones necesarias a acometer,  cuya secuencia se muestra en la siguiente tabla: