Revista académica de economía
con
el Número Internacional Normalizado de
Publicaciones Seriadas ISSN
1696-8352
EMPRESA FAMILIAR E SUAS INTER-RELAÇÕES NO PONTO DE VISTA EMOCIONAL
Camila Correa (1)
camila.acorrea_adm@hotmail.com
Caroline Hernandes (2)
carolsvit@hotmail.com
Luciane da Silva Gomes (3)
lusilvapel@brturbo.com.br
Márcia Safons (4)
marciasafons@hotmail.com
Mari Leia W. Bubolz (5)
maribubolz@yahoo.com.br
Renata Machado (6)
regremio@yahoo.com.br
Roberto Rodrigues (7)
roberto.rodriguesrs@hotmail.com
Eduardo Mauch Palmeira (8)
eduardopalmeira@brturbo.com.br
RESUMO
Este artigo analisa os fatores emocionais e administrativos em empresas familiares, gerando uma discussão sobre o comportamento e características do processo decisório de empresas geridas por uma lógica familiar. Com o objetivo de interpretar a realidade organizacional identificando os principais aspectos que afetam os processos decisórios de gestão e suas estratégias. O processo sucessório na empresa familiar é um assunto bastante complicado, não pode ser tratado apenas sobre os aspectos puramente lógicos, pois envolve pontos efetivos e emocionais relacionados com a própria estrutura familiar, portanto, existem pontos fundamentais que devem ser encarados para um processo sucessório que não venha comprometer a sobrevivência da empresa.
Palavras-chave: Família, Sucessão, Relações Humanas, Sobrevivência, profissionalização.
ABSTRACT
This article analyzes the emotional and administrative factors in family companies, generating a discussion on the behavior and characteristics of the process decision of companies managed by a family logic. With the objective of interpreting the organizational reality identifying the main aspects that affect the processes administration decision and their strategies. The process succession in the family company is a quite complicated subject, it cannot just be treated on the aspects purely logical, because it involves effective and emotional points related with the own family structure, therefore, they exist fundamental points that you/they should be faced for a process succession that doesn't come to commit the survival of the company.
Word-key: Family, Succession, Human Relationships, Survival, Professionalization.
Para citar este artículo puede utilizar el siguiente formato:
Correa, Hernandes, da Silva Gomes, Safons, Bubolz, Machado, Rodrigues y Mauch Palmeira: "Empresa familiar e suas inter-relações no ponto de vista emocional" en Observatorio de la Economía Latinoamericana, Número 105, 2008. Texto completo en http://www.eumed.net/cursecon/ecolat/br/
INTRODUÇÃO
Com as perspectivas de ativação da vida econômica do país através de estímulos ao mercado interno e as fortes tendências para a abertura do capital, deverão-se apresentar novas oportunidades e desafios para a empresa familiar brasileira. Um desses desafios está no processo sucessório, que requer uma atenção específica envolvendo aspectos emocionais e afetivos, tendo relação direta com a sobrevivência e expansão do próprio negócio.
A empresa familiar, seja ela, grande, média, pequena ou micro, desempenha um papel significativo no desenvolvimento econômico, social e até político de vários países, e o Brasil está inserido neste contexto. Por mais que seja uma empresa familiar, a mesma não pode ser denominada como uma empresa sem organização e não profissional.
Souza (2006, p. 39) avalia que muitas pessoas infelizmente pensam desta maneira.
O que caracteriza este estilo de empresa não é o seu grau de profissionalização, mas sim, sobretudo, a existência de uma ou mais famílias controladoras influenciem criando as diretrizes desse empreendimento empresarial e impactando, decisivamente no processo sucessório.
Confundir uma empresa familiar, segundo Souza (2006), não é apenas uma pequena empresa, esta possui peculariedades e dilemas que podem apressar sua derrocada no mercado como pode ser visto a seguir quando será falado sobre o crescimento e desenvolvimento das mesmas e, sobretudo o processo de sucessão enfrentado por estas. As teorias administrativas sofreram mudanças drásticas nos últimos anos permitindo um efeito de superação na gestão profissional. A interferência das novas formas de gestão permite a adaptação e combinação de estratégias na construção de cenários.
1 O CRESCIMENTO DIA A DIA
O número de empresas familiares atualmente tem aumentado nos últimos anos percebendo-se um avanço na gestão e estrutura empresarial.
Segundo Souza (2006, p. 41), vários motivos nos levam a perceber os avanços, entre eles podemos citar:
A INSTITUIÇÃO FAMILIAR GANHA NOVOS CONTORNOS
Antigamente tínhamos famílias com conceitos bastante tradicionais e hoje é mais diversificada e distinta tornando-se menor e mais centrada levando a abertura de novas oportunidades de negócios.
MUDANÇA NA RELAÇÃO AO HOMEM COM O TRABALHO
No inicio do terceiro milênio houve a mudança na relação entre o homem e trabalho, devido à competitividade o que tem trazido consigo uma série de doenças laborais e problemas psicológicos, sobretudo o stress e a ansiedade nas organizações. “As pessoas estão atentando mais para o respeito, a proteção e o cuidado com as suas vidas, potencializando as oportunidades de qualidade de vida no ambiente profissional.” (SOUZA 2006, p. 41).
PROCESSO DE MUDANÇAS ORGANIZACIONAIS
Muitos profissionais são demitidos devido às mudanças organizacionais, e é onde muitos destes acabam abrindo seu próprio negócio, aumentando assim a taxa de crescimento de novas empresas familiares ou empreendedores no mercado. Sendo assim, seu crescimento efetivo deve ser analisado através de incrementos na sua ampliação, podendo ser denominados voluntários, ligados as disposições psicológicas e eventos da vida, ou involuntários, que ocorrem quando as condições econômicas e ambientais, impondo a abertura ou mudança em um empreendimento.
Enganam-se quem pensa que este tipo de empresa é novo, muito pelo contrário existem há décadas. Souza (2006, p. 42) “montar um negócio em família e manter sua gestão ligada aos laços de parentesco sempre foi, em toda a trajetória do sistema capitalista, uma forte tendência”.
1.1 O PROCESSO SUCESSÓRIO
As razões para que o processo sucessório na empresa familiar ganhe importância no momento atual parecem claras quando relacionado com as possibilidades da sua contribuição ao processo de transformação do país. No campo político deverá haver uma participação mais intensa do empresário através das associações de classe e outros mecanismos de pressão inerentes aos sistemas democráticos. Na perspectiva social a empresa familiar representa uma das maiores geradoras de emprego com uma correspondente descentralização dos pólos regionais de desenvolvimento.
O econômico também recebe fundamental contribuição, uma vez que existe um aumento do mercado consumidor e melhor distribuição de renda. As considerações deste cenário externo demonstram o quanto é importante olhar para o interior da empresa e prepará-la para que ultrapasse os limites da existência do seu fundador.
A seqüência do processo tem um ponto de partida que é fundamental, o sucedido, que pode ou não ser o fundador. A partir dele é que todo trabalho se inicia, no entanto, deve seguir-se a implementação de medidas concretas que respeitem características intrínsecas ao negócio. Elas devem contribuir objetivamente para a sobrevivência e desenvolvimento da empresa.
Entre os pontos que destacaríamos na atuação do sucedido estão os seguintes:
Imagem no círculo familiar – neste ponto não pode ser esquecido que muitas vezes a família compete com a empresa em pontos de dedicação, afeto, tempo, estilo de liderança, etc.;
Estilo de vida - alguém poderá um dia diminuir seu ritmo de trabalho para "desfrutar o que conquistou", ou "vai morrer dentro da empresa”. O proprietário tem outras preferências e vem desenvolvendo diferentes atividades compatíveis com sua fase de vida;
Imagem na empresa – o estilo de liderança, relacionamento com os colaboradores, relação entre história pessoal e a história da própria empresa;
Relacionamento com a comunidade externa – a participação em associações, vida social e outros grupos com interesses diferenciados da pura atividade empresarial.
A partir de algumas características do sucedido, a seqüência do processo deve sofrer algumas adaptações. Um ponto fundamental a ser considerado com o sucessor é de que, sucessor não é fundador. A importância desta constatação é útil porque muitas vezes o sucessor procura comparar-se com o sucedido e tenta imitá-lo ou superá-lo. Este fato torna-se um problema, pois as exigências e o perfil de um sucessor são completamente diferentes de um fundador.
Segundo Lodi (1987, p. 4) ao falarmos sobre sucessão familiar, há motivos que levam as empresas familiares a falência.
A família não estava preparada para entender a empresa; a atitude dos familiares foi a dilapidação do patrimônio; o fundador consumiu suas energias na construção do império e não teve tempo de educar seus filhos. A profissionalização descaracterizou a empresa familiar após a idade de ouro do fundador, não se conseguiu uma reorganização satisfatória; na última fase da vida, o fundador deixou sua crise existencial dilacerar a organização; não há um sucessor preparado ou não há consenso na família sobre qual dos pretendentes deve assumir; a rivalidade entre irmãos desorienta os profissionais.”
Esta situação será superada quando o dono deixar de assumir o papel de dono e se torne empresário, visualizando o negócio e não apenas as relações familiares evitando assim os problemas de sucessão, ou ate mesmo com a ajuda de profissionais sem a relação familiar.
Dar continuidade e desenvolver um empreendimento requer uma atuação diferente de quem inicia um negócio. Além da continuidade e o desenvolvimento, o interesse pessoal faz com que cada momento na realização do negócio seja motivo de vibração, caso contrário deve seguir outro caminho. A vibração e o relacionamento com o sucedido e o tipo de relação existente entre os dois, ou seja, se está é de dependência, autonomia, respeito, admiração, endeusamento, ódio ou inveja. Existem casos em que os filhos não gostam do pai e do negócio simultaneamente porque este tirou o pai da convivência familiar durante uma fase importante da sua vida.
A ocupação do espaço familiar no quadro de poder e no contexto familiar está clara ou existem interesses indefinidos? Esta é uma luta surda pela ocupação de espaços. Pode ocorrer aqui à aceitação natural do sucessor ou ele terá que conquistar pessoas para formarem sua equipe e seguir bem sua gestão.
Evidenciando assim fraquezas da empresa familiar as demais empresas no mercado. Lodi (1978, p. 14) avalia que:
Os conflitos de interesse entre família e empresa, que se refletem na descapitalização, na falta de disciplina, na utilização ineficiente dos administradores não-familiares e no excesso de personalização dos problemas administrativos.
E por fim a área de atuação, por onde entra na organização, gerando alguns questionamentos do tipo: Que caminho seguir? Começar dentro da empresa ou ser treinado fora?
2 OUTRAS VARIÁVEIS
Examinados os pontos importantes do processo de sucessão é necessário considerar outras variáveis que podem determinar o sucesso ou fracasso no encaminhamento da sucessão.
O primeiro é a organização, ou seja, a situação da empresa no que tange a estrutura administrativa, operacional, financeira e comercial. Uma empresa não é familiar apenas porque têm membros da família do fundador na sua estrutura, mas porque os relacionamentos se baseiam muito mais em variáveis como dedicação, afetividade, gostar e não - gostar, tempo de casa, etc. A "família organizacional" pode boicotar um processo sucessório com a mesma intensidade da família, razão pela qual precisa ser analisada e tratada com todo cuidado e respeito.
A segunda variável está relacionado aos produtos/serviços onde o sucesso da empresa está fundamentado no produto ou nas perspectivas dos serviços que podem ser desenvolvidos a partir do mesmo. Nos casos de revendedores: existe muita dependência da marca ou o negócio hoje conseguiria sobreviver independentemente da força da imagem do fabricante. Existe capacidade de inovação. Localizando assim, a oportunidade de ampliação do negócio a partir do produto atual e dos recursos humanos disponíveis.
O item instalações e localização são considerados como a terceira variável, aonde, a partir do momento em que estão bem localizadas contribuem para a imagem atual e futura. Está muito associado ao histórico do fundador e da empresa, ponto este que dificulta qualquer mudança.
Centros de poder, ou seja, o sucessor e sucedido têm uma visão clara dos centros de poder dentro da empresa. A divisão entre os que se relacionam com fornecedores, clientes, agentes financeiros e públicos é suficientemente clara ou existem áreas de grande concentração de poder.
A mesma atenção e cuidado devem ser dedicados a estrutura familiar. Vejamos alguns indicadores que podem contribuir para que o processo sucessório transcorra mais natural.
O nome da família se confunde com o prestígio da empresa. É uma família de longa historia na comunidade ou faz parte da lista dos "novos ricos”. Existem partes da família envolvidas em outros negócios. É uma família com ativa participação política e social. Qual tem sido a idade média dos componentes? Existem casos de doenças ou problemas hereditários?
Os outros e seus interesses incluem pais, irmãos, filhos, noras, genros, etc. Não esquecer de que a complexidade do relacionamento familiar se amplia em função do fato de que não é o sucessor que escolhe os seus componentes. A estrutura familiar exige convivência forçada com pessoas que você não escolheu, mas foram incluídas através de critérios de seleção dos outros.
Esse fato torna a convivência e os ajustes mais difíceis, com tendência a se agravarem a partir da segunda geração.
Existe uma relação muito intensa de dependência, seja ao nível financeiro ou de "status", entre ambas. O fundador manteve sempre uma situação de completo isolamento entre as duas estruturas. O número de familiares na organização é grande e significativo na estrutura de poder gerando conflitos.
As crises familiares do tipo separação, desentendimentos entre pais e filhos ou tantas outras tem afetado a organização. Qual o peso das variáveis emotivas da família nas decisões da organização?
Outra variável de grande peso que o sucessor deverá considerar é o mercado. O mercado pode ser dividido em:
Clientes - Examine como se dá a relação dos clientes com a empresa. Existe uma dependência muito grande do sucedido ou de algum diretor e isto reflete na clientela, que é do produto ou da empresa. A empresa tem conquistado novos clientes ou permanece com os mesmos que compravam do fundador?
Fornecedores - Quais são as formas de operação? Os produtos e a assistência que os fornecedores lhe dão permitem autonomia e desenvolvimento de oportunidades novas ou gera dependência. As margens são condizentes com o investimento. Os fornecedores têm inovado e repassam a empresa. Concorrência. Você conhece os seus concorrentes? Tem uma clara visão dos seus pontos fortes e fracos? Consegue descrever pelo menos um ponto de distinção da sua concorrência?
Finalmente é importante também examinar a relação que a empresa mantém com a comunidade com um todo. Qual a imagem que a empresa tem no meio em que atua? Ela tem mantido uma presença constante e marcante na comunidade? Suas contribuições e participação tem se realizado mais no âmbito político, econômico, social ou tecnológico? Quais são as perspectivas de crescimento da comunidade na área de atuação da empresa?
Avaliar os questionamentos acima irá ilustrar como está a sua visão da empresa como um todo e não por partes como de costume.
CONCLUSÃO
Os pontos listados neste artigo não esgotam o assunto, ao contrário, servem apenas como indicadores para fundamentar um trabalho de preparação do processo sucessório para as empresas brasileiras. É este conjunto que transforma a sucessão da empresa familiar em processo complexo, delicado, mas ao mesmo tempo desafiador e significativo para o desenvolvimento das empresas, seus dirigentes e do país como um todo.
Um bom planejamento no processo sucessório é importante, pois a hora da morte por mais desagradável que seja deve ser encarada de frente. Pelo fato da morte ou afastamento do fundador, a empresa corre um serio risco sem um plano de sucessão, podendo ter suas portas fechadas em pouco tempo.
Para que isso não aconteça é importante que o fundador enfrente o desafio de preparar os seus sucessores para a gestão empresarial, capacitando-os e qualificando-os para blindar a empresa no momento de sua partida ou mudanças externas relacionadas à economia e análise de ambiente. Desta forma ficará identificado seu legado como líder visionário e dará vida longa à sua empresa familiar.
REFERÊNCIAS
LODI, João Bosco. A empresa familiar, Pioneira, São Paulo, 1978.
_____________, João Bosco. Sucessão e conflitos na empresa familiar. Pioneira. São Paulo, 1987.
Souza – Silva, Jader Cristiano de, Gestão empresarial: administrando empresas vencedoras – São Paulo: Saraiva, 2006.
NOTAS
1. Acadêmica de Administração–Anhanguera Educacional
2. Acadêmica do MBA Gestão Estratégica de Negócios - Faculdade
Atlântico Sul de Pelotas - AESA
3. Adm. Especialista em Gestão Educacional, Professora
Anhanguera Educacional S/A e Consultora Empresarial
4. Química Industrial – Tecnólogo em Alimentos – Pós graduada
em Ciências Físicas e Biológicas - Consultora SEBRAE, SENAI e SENAC
5. Acadêmica do MBA Gestão Estratégica de Negócios- Faculdade
Atlântico Sul de Pelotas – AESA
6. Bacharel em Ciências Contábeis, Especialista em Docência na
Educação Profissional
7. Contador e Consultor SEBRAE
8. Economista e Especialista em T.I. (UCPel-RS/Brasil),
Economista da Universidade Federal do Pampa-UNIPAMPA (Bagé-RS/Brasil), Professor
de Economia Empresarial do MBA Gestão Estratégica de Negócios- Faculdade
Atlântico Sul de Pelotas – AESA e Mestrando em Integración Económica Global y
Regional- Universidad Internacional de Andalúcia- UNIA-ES – (Orientador)
