Revista académica de economía
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el Número Internacional Normalizado de
Publicaciones Seriadas ISSN
1696-8352
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La Reingeniería del Estado: Hacia una organización vigorosa
por Juan Ruiz Díaz de Vivar*
jrdv@fibertel.com.ar
Indudablemente la transformación más importante a encarar
en una nueva Argentina será la reingeniería del estado. Luego de una primera etapa de reformas, iniciada en los ‘90 con las
privatizaciones de los servicios públicos y la creación de un régimen de
capitalización de jubilaciones, los sucesivos gobiernos evitaron profundizar los
cambios necesarios. Las razones de este freno abarcan desde los intereses políticos, partidarios y
sindicales, hasta cuestiones ideológicas que imperan en la sociedad y en la
mente de quienes deben liderarnos. Lo cierto es que no se quiso y no se pudo
avanzar hacia un estado más ágil, menos burocrático y más efectivo en el
cumplimiento de sus objetivos.
Como consecuencia de seguir manteniendo este “dinosaurio organizacional”, la
Argentina incrementó su gasto público a niveles insostenibles. Durante la década
del 90 el PBI creció cerca de un 40%, y el gasto público lo hizo en un 120%.
Esto nos llevó a una gravísima situación de deterioro fiscal. Un informe de la Fundación Atlas publicado en agosto de este año, señala que
sobran cerca del 30% de los 2.115.000 empleados estatales (1). En las provincias
las cifras toman una dimensión preocupante. En los últimos 5 años se
incrementaron en 18,3% la cantidad de empleados públicos en el ámbito
provincial. En el mismo período, algunas provincias como la de Buenos Aires
llegaron a crecer en un 53% en su planta de personal. Otras provincias como
Mendoza, Misiones y La Pampa, promovieron subas de más del 20%.
En el poder legislativo el análisis no arroja resultados muy diferentes. El
personal del Congreso Nacional alcanzaba a 432 agentes en 1930 y llega a tener
aproximadamente 10.000 en la actualidad, designados en su mayoría por favores
políticos. La biblioteca del Congreso de 89 empleados que tenía en 1954 llegó
actualmente al número de 990. Y algo similar sucede con la imprenta, que de 230
empleados que tenía en 1960 alcanzó a 800 en este año 2002. El resto se
distribuye en las nuevas comisiones permanentes que se crearon y en servicios
como ordenanzas, choferes y personal de seguridad. Todo este incremento del gasto público y de personal del estado
(2) no repercutió en
mejores bienes y servicios para el ciudadano; sino que por el contrario implicó
un deterioro en la calidad de vida de todos los argentinos. Los mayores gastos impulsaron un exagerado déficit fiscal, una mayor carga
tributaria para el sector privado, un crecimiento del endeudamiento, y una
persistente transferencia de recursos de zonas de alta productividad a zonas de
baja productividad.
El porqué de una Reingeniería 
Muchas son las razones por las cuales se debe encarar una reingeniería del estado. Algunas de ellas son de índole económica, o tienen que ver con aspectos relacionados al cambio y las discontinuidades en un mundo totalmente nuevo. Otras están centradas en aspectos del Management y la gestión estratégica de las organizaciones.
Pasemos entonces a explorar algunos de estos fundamentos:
1. Quizás la más importante de todas las razones es que económicamente Argentina ha colapsado. La combinación de déficit fiscal, alto endeudamiento e inconsistencia en las políticas macroeconómicas, ha llevado al país a un punto límite. De ahora en más existirán serias restricciones para financiar a un sector público con tendencias expansivas.
2. La crisis ha hecho que los ciudadanos se encuentren mucho más concientizados acerca del verdadero rol que debe cumplir el estado. A esta situación se le agrega la sensibilización de quienes pagan sus impuestos respecto a cómo se gastan los fondos públicos. También los contribuyentes empezarán a reclamar más y mejores servicios por lo que abonan.
3. El megaestado (3) diseñado en el siglo pasado terminará minando la capacidad de un gobierno para gobernar. Peter F. Drucker, considerado el padre del management moderno, nos señala al respecto: “Lo peor de todo es que el estado se ha convertido en un Estado Electoralista. Si la elaboración del presupuesto empieza con los gastos no hay disciplina fiscal. Lo que el gobierno gasta se convierte en el medio para que los políticos ganen votos. El argumento más fuerte contra el Ansien Regime, la monarquía absoluta del siglo XVIII, era que el rey utilizaba el erario para enriquecer a sus cortesanos favoritos. La responsabilidad fiscal, y especialmente la responsabilidad presupuestaria ante un legislativo elegido, fue establecida para hacer que el gobierno fuera responsable y para impedir que los cortesanos saquearan la hacienda pública. En el Estado Electoralista ese saqueo lo hacen los políticos para asegurarse su propia elección”. El megaestado socava así los fundamentos de una sociedad libre, y niega también el concepto de ciudadanía. Comienza entonces un declive en la participación electoral y un desinterés por las funciones de gobierno. Los votantes terminan eligiendo por la idea del “qué hay para mí”.
4. El mundo ya no es el mismo, y no podemos pretender entrar al nuevo milenio con un estado anquilosado y burocrático. El fenómeno del cambio ha impactado de lleno en la nueva sociedad del conocimiento, implicando para las organizaciones un desafío de adaptabilidad. El estado como sistema tiene la necesidad de acompasar al contexto agilizando y flexibilizando su estructura.
5. Atado al punto anterior, debemos reconocer que en los últimos diez años la actividad económica privada ha realizado transformaciones importantísimas. Los niveles de eficiencia y calidad en los procesos y productos están a la altura de lo conseguido en otros países desarrollados. Las empresas han encarado programas de reestructuración y rightsizing (4) que les permitieron crecer y sobrevivir en mercados cada vez más cambiantes, competitivos, e incluso recesivos. Ahora bien, ¿ en una nación puede estar disociado lo que ocurre entre la actividad empresarial y lo que sucede a nivel del estado?. Alvin Toffler (5), uno de los especialistas más reconocido en temas de tendencias, ensaya una respuesta con gran claridad: “La nueva economía revolucionaria no sólo transformará las empresas sino también los gobiernos. Y lo hará alterando la relación básica entre políticos y burócratas y reestructurando de forma espectacular la burocracia en sí... Pocas son las personas que parecen haber caído en la cuenta de que si cambiamos la estructura de la empresa y dejamos intacta la del Gobierno, crearemos un espacio vacío, con el consiguiente desencaje organizativo, que perjudicaría a ambas estructuras. Una economía avanzada requiere una constante interacción entre las dos. De este modo, como en el caso de una pareja que lleva muchos años de matrimonio, Gobierno y empresa tienen que adoptar alguna característica de la otra parte. Si una se reestructura, deberíamos esperar cambios correspondientes en la otra”. Los argentinos nos referimos a esto último afirmando que el sector privado ya hizo el ajuste y que el sector público lo evita.
6. Argentina en la década de los noventa ha encarado un conjunto de reformas llamadas de “primera generación” (6). Sin embargo todavía quedan empresas del estado por privatizar como los casos del Banco Nación, Canal 7, la imprenta del Congreso, TELAM y muchas otras sociedades del estado. También es necesario encarar las reformas de “segunda generación”, y que tienen que ver con el mejoramiento de la eficiencia en todas las áreas de gobierno.
7. Existen suficientes evidencias de casos exitosos en el mundo. Países como Nueva Zelanda, Chile o España, realizaron reingeniería de sus estados y lograron resultados sorprendentes. La experiencia de Nueva Zelanda ha sido tan exitosa que se ha convertido en un paradigma estudiado, discutido, y adaptado por muchos países. En Nueva Zelanda se aplicó un programa de reformas que cambió radicalmente el concepto de la gestión pública, para establecer un régimen basado en el control estratégico de resultados, en el que los instrumentos siguen siendo: la autonomía de las entidades públicas, la tercerización de servicios, la transparencia de la información pública, la flexibilización de sistemas administrativos y la atribución de la responsabilidad de la gestión sobre los funcionarios encargados mediante un sistema de indicadores de gestión.
8. Las investigaciones más recientes en los campos del Management y las ciencias de la administración, han demostrado contundentemente que el enfoque, la simplicidad, la flexibilidad, y la pequeñez son virtudes organizacionales.
El estado argentino dista mucho de tener estas cualidades virtuosas, por lo que tiene por delante un importante desafío.
Más allá de todo lo señalado en los ocho puntos precedentes, el objetivo último de una reforma es buscar una administración menos costosa para los contribuyentes y que actúe de una manera más eficiente y transparente, cumpliendo con las funciones que la Constitución asigna al estado. En el trabajo Crecimiento y Equidad en la Argentina, el equipo de economistas de FIEL (7) identifica la razón para encarar en forma urgente la reforma: “ Cabe identificar dos propósitos básicos en la reforma administrativa: Uno es el de mejorar los servicios que el estado proporciona a la sociedad. Es decir la efectividad del gobierno para servir a sus ciudadanos. El otro que se busca es reducir la cantidad y el costo de los recursos empleados”.
Como vemos, la eficiencia y la eficacia son dos caras de la misma moneda. Eficiencia para hacer correctamente las cosas. Eficacia para hacer las cosas correctas. En definitiva se busca transformar al estado en una organización vigorosa y orientada al ciudadano.
Qué implica una reingeniería del estado
Hemos convenido que la reforma del estado es necesaria y que debe ser llevada adelante sin dilaciones. Pero ¿Qué es una Reingeniería? ¿Cuáles son los aspectos involucrados en el uso de una herramienta de este tipo?
La reingeniería como concepto surge a comienzos de la década del ’90 de la mano de sus creadores Michael Hammer y James Champy (8). Los autores definieron a la reingeniería como la revisión de los fundamentos y el rediseño de los procesos para alcanzar mejoras espectaculares en la calidad, los costos y el servicio. Este trabajo que no es menor, implica la comprensión de cuatro factores claves:
1. Al emprender una reingeniería uno debe concentrarse en los fundamentos de las cosas. ¿Porqué hacemos lo que hacemos? ¿Porqué lo hacemos de esta forma? ¿Cómo deberíamos hacerlo?. Todas estas preguntas nos acercan a los motivos y la razón de ser. La organización se enfrenta así con su misión, que en el caso del estado no es otra que agregar valor para la comunidad.
2. El rediseño debe ser radical, es decir llegar a la raíz de las cosas. Esto significa descartar todas las estructuras y procedimientos existentes, y sustituirlos por nuevas maneras de hacer el trabajo. Hammer y Champy sostienen que rediseñar es reinventar, no mejorar o modificar.
3. La reingeniería apunta a lograr saltos gigantescos en el rendimiento. El objetivo es una mejora espectacular que implica en sí misma un cambio revolucionario por algo nuevo.
4. La cuarta palabra clave es procesos, los cuales se constituyen en un conjunto de actividades que cruzan los límites funcionales. Este conjunto de actividades que recibe uno a más insumos, tiene como objetivo crear valor para alguien.
Como podemos dilucidar la reingeniería se convierte en un desafío de gran
magnitud para quien decida encararla. No tiene que ver con el Kaizen japonés
(9) o
los programas de calidad. Es mucho más que eso. Reingeniería es reinvención
(10), es
decir comenzar con todo de cero. Así orientar al estado hacia los resultados; hacerlo emprendedor (entrepreneur);
guiarlo por misiones y no por reglas; descentralizarlo; son plataformas desde
donde repensar a la organización. En definitiva se trata de cambiar la dinámica
y las iniciativas del estado, apuntando a lograr un alto desempeño en el sector.
Este cambio implica crear incentivos y flexibilidades dentro de las cuales todo
empleado público pueda y quiera mejorar su desempeño. Existe un caso que ilustra y prueba la validez de la reingeniería en el sector
público. La experiencia de Nueva Zelanda muestra una vía radical para lograr los
tres objetivos sobre los cuales existe consenso en una reinvención del gobierno:
reducir el costo del estado, mejorar su desempeño y hacerlo más responsable y
transparente. Nueva Zelanda ha sido un país que tradicionalmente desarrolló un
estado benefactor ( Welfare State) en buena parte de su historia. Construyó este
modelo socialdemócrata bajo los sucesivos gobiernos del Partido Laborista. Allí
por 1989 la llegada del Partido Nacional al gobierno permitió el inicio de una
agresiva reforma del estado. La encargada de liderar semejante proyecto fue la
flamante ministra de finanzas Ruth Richardson. La ministra Richardson siempre
pareció más que una analista una predicadora religiosa. Es muy fuerte la visión
que trasmite al valorar la potencialidad o el retraso de un país: “Un país está
mejor o peor, casi independientemente de sus cuentas. Lo que es determinante de
la salud de un país es el tamaño que tenga su Estado. Un estado grande significa
que hay problemas e ineficiencias que terminan costándole dinero a la
comunidad”. Richardson logró avanzar en la reinvención del estado neocelandés y transformó
una masa burocrática e ineficiente en una administración pública al servicio de
la comunidad, y con altos estándares de calidad.
La reforma según FIEL
Ya nos hemos referido a las razones para encarar la reforma del estado argentino, y también hemos repasado sus fundamentos teóricos. Sabemos que el sector público debe acompañar y convertirse en un coadyuvante del desarrollo del sector privado, en vez de asfixiarlo como viene haciendo sistemáticamente.
En este sentido, la Fundación de Investigaciones Económicas Latinoamericanas ha presentado un proyecto que contempla todos los fundamentos expuestos en el presente trabajo.
El núcleo de la propuesta se encuentra en un diseño de reinvención base cero, en la cual no se parte de la estructura existente sino que se instala una nueva en el estado nacional. Esta metodología fue creada para superar los fracasos en los intentos por unificar o reducir a partir de la estructura vigente. Es que las fuerzas de expansión burocrática suelen ser muy importantes y terminan socavando los esfuerzos. De esta manera, y por tratarse de un nuevo diseño, es posible respetar todas las reglas de una buena administración. Se eliminan superposiciones y se logran estructuras más eficientes y económicas.
La idea central es llevar los niveles de la administración nacional de cinco a cuatro. Quedarían entonces los siguientes: Presidente, ministro, viceministro y director nacional. Como puede observarse se eliminarían las secretarías y subsecretarías de estado, las cuales cubren temas ya tratados por los ministerios. También se anularía el andamiaje de asesores presidenciales. Los únicos con las facultades de asesorar al presidente serían los ministros, que tienen la capacidad de entender en su área.
Respecto a la pirámide organizacional, la propuesta fija en ocho el número de
unidades inferiores que dependan de una superior. Contra lo que se cree este no
es un criterio arbitrario ni moderno de administración. El sistema de Management
de mando y control fue perfeccionado allí por 1870 en Alemania a instancias de
la profesionalización del ejército. Su precursor el general Helmuth Von Molke
fijaba límites claros en la ramificación de la estructura (11). Estos límites tienen
una lógica en la eficiencia de la comunicación, la simplificación de la toma de
decisiones, y el control de gestión. Basándose en lo expuesto existirían sólo ocho ministerios que dependerían del
presidente de la nación: Jefatura de gabinete; Relaciones Exteriores y Culto;
Economía y Trabajo; Cultura, Educación y Tecnología; Interior; Defensa;
Justicia; y Salud.
Esta reforma estructural permitiría un ahorro aproximado de $ 3.000 millones
anuales, con un 33% menos de personal (95.000 agentes menos) Estos recursos
humanos cobrarían sus indemnizaciones totales y se harían beneficiarios de un
plan especial de capacitación y empleo. Por otro lado, y para favorecer su
recontratación laboral en el ámbito privado, no existirán impuestos al trabajo a
cargo del empleador por un período previamente fijado, si decidieran tomar este
personal. También muchos de estos ex-agentes pasarían a organizaciones
tercerizadas, con el fin de brindar los mismos servicios que antes pero desde
fuera del estado (12). Existe otro vector de reformas que es el de las medidas de eficiencia en el
sector público. Se necesitará introducir un nuevo sistema de contabilidad
pública, más transparente, simple, y alineado con los principios de la
información gerencial que se aplican en empresas privadas. Esto permitirá medir
resultados y desempeño en cada área de gobierno. Sumado a lo anterior se buscaría dar una mayor autonomía y responsabilidad en la
gestión a cada funcionario. Esto se conoce como empowerment o transferencia de
poder, y es muy utilizado como tecnología de dirección estratégica. La
consecuencia es que una corriente muy fuerte de motivación invade a todo el
sistema en cuestión. Las personas con más poder y mejor información, comienzan a
ser protagonistas del cambio, entrando en un proceso virtuoso de construcción de
la organización. Por último, las remuneraciones en el sector público deberán establecerse por la
lógica del mercado del trabajo de acuerdo a las funciones a cumplir. Desde este
punto de vista deberá prevalecer un criterio de eficiencia y equidad. Cuando se decide acometer un proceso de reingeniería como el descrito, una de
las cuestiones principales es quiénes desarrollarán el trabajo. En este caso, un
equipo dedicado exclusivamente a esta tarea y dependiente de la jefatura de
gabinete, tendrá la responsabilidad en la ejecución del programa.
Una visión sistémica como recomendación
Frente a la tarea de la reingeniería del estado, tanto el diagnóstico como la intervención deberán ser necesariamente sistémicos. ¿Qué significa esto?. Que es imposible llevar adelante un proceso de reinvención sin abarcar todos los componentes del sistema (13) y en forma simultánea. Y la razón se centra en que al intervenir en un componente, tendremos impactos y consecuencias en los otros.
El Dr. Alberto Levy (14), quien ha trabajado desde este enfoque sistémico en consultoría empresaria, señala: “ ¿Qué es en definitiva lo sistémico?. Es lo diferente, lo opuesto al pensamiento lineal. El pensamiento lineal es el pensamiento en el que si sucede A, entonces sucede B. En cambio, el razonamiento sistémico es circular. Si A entonces B, pero si B también A. Un ejemplo muy claro para entender qué es lo sistémico es el siguiente. Un piloto, un comandante, un ingeniero de vuelo, un navegador, unas cuantas azafatas, flaps, timón, altímetro. Nada de eso suelto vuela, todo junto vuela. El volar es un emergente sistémico de todos esos componentes. El volar es completamente distinto que la suma de sus partes.”
Esta visión nos lleva a repensar el estado a partir de los pilares que lo componen: La estrategia, la comunidad, la organización, la cultura, y los recursos. Estos cinco pilares interactúan, se influencian, se condicionan; por lo que al operar en uno se debe medir las reverberaciones en los otros.
Es por ello que el abordaje de la reinvención debe hacerse desde este modelo: La comunidad pasa a ser el punto de partida con la definición de sus necesidades y requerimientos. A partir de ella el estado debe establecer su estrategia, es decir su misión y el camino para cumplirla. Encolumnados por la estrategia se definirán los recursos, la cultura y la organización. Estos últimos pilares estarán en función de la estrategia del estado, orientados por las necesidades de la sociedad. Hacia adentro del sistema se privilegiará la eficiencia y hacia el afuera la eficacia.
Privatizaciones: haciendo foco en la misión
El enfoque como estrategia organizacional ha demostrado ser más que exitoso. Enfoque significa concentración. Es sinónimo de hacer foco en lo que uno debe y sabe hacer. Tiene que ver con un criterio de especialización que nos lleva de la mano a la excelencia.
En la vida los recursos son limitados, inclusive las capacidades. Es por ello que los seres humanos desarrollamos habilidades en un área determinada, con el fin de ejercerlas a través del trabajo de la mejor manera posible. Así un médico no construye puentes o un arquitecto no hace cirugía arterial. Cada uno se dedica a lo suyo buscando permanentemente la excelencia profesional como consecuencia de la concentración.
Lo contrario al enfoque es la dispersión, un mal al que nuestro estado siempre estuvo sesgado abrazando actividades que no le son propias. El resultado ha sido que el estado ha perdido dinero y brindado malos servicios en aquellos emprendimientos que no le son propios. Pero más grave aun, es el hecho de que por dispersarse en otras actividades se desconcentra de las que realmente tiene que cuidar: Seguridad, educación, salud y justicia (15). Es por ello que los argentinos recibimos del estado paupérrimas prestaciones en lo que a calidad de las mismas se refiere.
Para contribuir y potenciar la reforma del estado, es necesario avanzar con privatizaciones que están pendientes. Hay que corregir aspectos regulatorios y de defensa de la competencia que no han sido los adecuados en la primera ola de privatizaciones. Hay que hacer esto con decisión y rapidez. Para allanar el camino que nos permita transferir a manos privadas algunas instituciones que todavía están inexplicablemente en el ámbito estatal.
No hay razones para poseer una empresa estatal de televisión como el Canal 7, la cual tiene una programación más que pobre y recurrentemente deficitaria. ¿Qué tiene que hacer el estado en el negocio del espectáculo?. Absolutamente nada.
Lo mismo ocurre con el Banco de la Nación y sus empresas satélites: “Nación AFJP”, “Nación Seguros de Retiro”, “Nación Seguros de Vida”, “Pellegrini Fondos Comunes de Inversión”, y “Nación Bursátil Sociedad de Bolsa”. No existen fundamentos para que el estado brinde servicios financieros.
Así podríamos continuar con diferentes organizaciones en el ámbito nacional con la Imprenta del Congreso y la agencia TELAM. En las provincias los respectivos gobiernos deberían a instancias de sanear sus economías, encarar procesos similares.
Una vez liberado de todas las erogaciones resultantes de emprender negocios que no son de su incumbencia, el estado podrá volcar esos recursos económicos en la salud, la educación y la seguridad de la población.
Conclusiones
Las reforma del estado es la asignatura crítica para comenzar a darle una respuesta a los problemas económicos en la Argentina. No hay solución de fondo que no deba contemplar una acción decidida en este sentido. Hasta ahora las salidas cosméticas han demostrado su fragilidad llevándonos a la situación desesperante en el que nos encontramos.
El recurrente déficit fiscal, la política expansiva del gasto, y la mala administración de lo público, son las caras de una enfermedad que se ha extendido en nuestro país. Esta situación se fue agravando porque los responsables han errado en el diagnóstico, negándose a ver en dónde residía el verdadero problema. Y esto último nos aleja irremediablemente de la solución.
Un estado más chico, más sólido, más eficiente, más enfocado, más orientado a la comunidad; deberá ser la meta en una nueva Argentina. Si lo logramos habremos dado un gran paso en la mejora de la calidad de vida de todos los habitantes de este querido país.
NOTAS
1- Según datos oficiales de la Dirección Nacional de Ocupación y Salarios del Sector Público (Secretaria de Hacienda, Ministerio de Economía) la cantidad de empleados públicos en los tres niveles de gobierno (Nación, Provincias y Municipios) es de unas 2.115.000 personas
2- La consultora SEL realizó un ranking de empleadores. En las primeras 23 posiciones aparecen organismos públicos y gobiernos provinciales. Recién en el puesto 24 aparece el primer empleador privado.
3- El primer antecedente del megaestado, fue la creación del estado de bienestar por parte de Bismark en la década de 1880. En su libro El estado fiscal, Joseph Schumpeter (1883-1950) afirma que los ciudadanos tienen sólo lo que el estado les permite conservar. Esto podría extrapolarse a lo ocurrido en la Argentina en los últimos tiempos.
4- Rightsizing como proceso de Management, implica el lograr la dimensión organizacional óptima.
5- Alvin Toffler en sus trabajos “La Tercera Ola” y “El Cambio del Poder”, escribió acerca de las nuevas organizaciones de la era post industrial. Analizó cómo grandes empresas se disocian en pequeños centros de beneficios, aplanan sus pirámides jerárquicas, e instalan sistemas de información de libre flujo.
6- Según la clasificación presentada en Washington por Moisés Naím, ex asesor del Banco Mundial.
7- La Fundación de Investigaciones Económicas Latinoamericanas ha sido precursora en la prédica de la necesidad de una reforma del estado. Sus principios rectores giran alrededor de la apertura de la economía, el equilibrio fiscal, la optimización en el uso de los recursos públicos, la utilización plena del mercado, la focalización del gasto social, la descentralización jurisdiccional y la construcción institucional.
8- Michael Hammer y James Champy proponen el “comienzo desde cero”. Esto implica desechar todo lo anterior para empezar de cero creando nuevos procesos.
9- El Kaizen ha sido aplicado en Japón como una filosofía de gestión. Su significado hace referencia a la mejora continua, y se la considera una de las claves del éxito industrial de oriente.
10- El término
reinvención ya había sido utilizado por David
Osborne En su libro Reinventando el Gobierno. Osborne vuelve
sobre algunos principios fundamentales de la reingeniería y los lleva
al ámbito de la administración pública.
11- De un comandante en jefe dependía como mucho
cinco cuerpos del ejército. A su vez de cada cuerpo de ejército
dependían cinco divisiones, y de estos cinco regimientos. Así hasta
llegar a las cinco compañías.
12- La
tercerización o outsourcing es una metodología que ha
logrado éxitos rotundos en procesos de cambio organizacional. Se
desarrollan nuevas unidades autónomas y privadas, mucho más chicas,
ágiles y emprendedoras.
13- Decimos que un sistema es un conjunto de
elementos con determinada relación entre ellos y sus atributos. El
enfoque de sistemas para estudiar la teoría de la organización es
bastante joven (1950) Su precursor fue el naturalista Ludwig Von
Bertalanffy.
14- Alberto Levy ha venido aplicando el modelo
Penta en numerosas
empresas. Esta herramienta está inspirada en los desarrollos de la
Psicología Sistémica del Mental Research Institute of Palo Alto –
California.
15- Al respecto, el economista autríaco Luwig Von
Mises va más allá y señala que el gobierno debe hacerse cargo de todas
aquellas funciones para las que fue establecido. Y estas se limitan a
brindar seguridad y justicia. Para Mises acometer otras actividades
significa intervencionismo, es decir la interferencia del
gobierno en otros asuntos. El autor ve en la nacionalización de
empresas, la semilla del déficit y la razón de los procesos
inflacionarios.
BIBLIOGRAFÍA
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* Juan Ruiz Díaz de Vivar es consultor de empresas, y director de postgrado de la Escuela de Negocios de la Cámara Argentina de Comercio.
