"Contribuciones a la Economía" es una revista académica con el
Número Internacional Normalizado de Publicaciones Seriadas
ISSN 1696-8360

 

INDICADORES DE DESEMPENHO NA GESTÃO DE CONTRATOS DE SERVIÇOS

Antônio Eládio Madeira
a.madeira@urcamp.edu.br
Eduardo Mauch Palmeira
profpalmeira@gmail.com

RESUMO

Em função da acirrada concorrência do mercado empresarial, as empresas vem buscando maior competitividade com a melhoria contínua de seus resultados, através de inovação, redução dos custos e aumento da lucratividade. Neste contexto, a prática da contratação de serviços de terceiros vem sendo utilizada de forma rotineira e progressiva, proporcionando, aos seus gestores, o foco nas atividades principais do seu negócio. Neste enfoque o presente artigo tem o propósito de apresentar a importância da utilização de indicadores de desempenho para o acompanhamento da evolução dos contratos de serviços. Portanto, com base em uma pesquisa teórica, este artigo aponta para fatores relevantes na elaboração de indicadores chave apartir do levantamento de dados, elaboração de projeto, composição de orçamento e indica alguns indicadores indispensáveis, assim como também as dificuldades enfrentadas na implentação de uma gestão de custos e as competências necessárias para a condução deste processo.

Palavras-chave: Contratos de serviços, Indicadores de desempenho, Gestão Financeira e de Custos.

Abstract

Due to the strained competition in the business market, the companies have been sought greater competitiveness through continuous improvement of its results, through innovation, costs reduction and increase profitability. In this context, the practice of contracting services has been used routinely and in a progressive way, in other to provide their managers focus on core activities of your business. The aim of this paper is to present the importance of using performance indicators to monitor the service contracts development. Therefore, based on a theoretical research, this article shows relevant factors in the development of equilibrated key performance indicators, starting on data collection, project preparation, budget construction and indicates some essential indicators, difficulties in cost management and necessary skills for conducting this process.

Keywords: Service Contracts, Performance Indicators, Financial and Costs Management.

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Eládio Madeira y Mauch Palmeira: Indicadores de desempenho na gestão de contratos de serviços, en Contribuciones a la Economía, julio 2011, en http://www.eumed.net/ce/2011b/

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1 INTRODUÇÃO

No contexto atual do competitivo mercado, em um ambiente acirrado e complexo, as empresas tem centrado suas atenções nas suas atividades principais ou fins, que é onde elas detêm toda a sua expertise. Com isso os processos de suporte ao negócio passam a ser contratados, por especificidade e especialidade, de empresas prestadoras de serviços. São as práticas da terceirização dos serviços não afins. Embora estes sejam serviços secundários, podem envolver altos riscos para a empresa contratante, pois, no caso de saírem do controle e incorrer em algum desvio daquilo do que foi contratado, poderá trazer relevantes e irrecuperáveis prejuízos à empresa, como, por exemplo, o atraso de uma remeça de mercadorias perecíveis. Por isso os gestores devem se munir de técnicas e ferramentas para elaborar um bom contrato e poder acompanhar a evolução física e financeira da prestação dos serviços durante toda a sua vigência objetivando minimizar os riscos de prejuízos para ambas as partes.

Para a elaboração de bons contratos os gestores devem utilizar uma metodologia adequada de forma a compor um orçamento detalhado onde apresente os custos diretos e indiretos, lucros e tributos, visando chegar a um custo justo de maneira que o contratante realize menores custos e o vendedor de serviços aufira lucros (LEÃO, 2004).

Um contrato com uma estrutura de custos, preços unitários e globais bem definidas propiciam ao gestor boas condições de em um primeiro momento, analisar a melhor proposta e posteriormente realizar o acompanhamento do contrato (LEÃO, 2004). Todos estes dados favorecerão ao gestor na elaboração dos itens de medição e controle para a construção dos principais indicadores que serão utilizados na evolução do contrato.

Conforme Kaplan e Norton (1997) é importante medir, porque o que não é medido não é controlado e se as empresas quiserem sobreviver e prosperar na era da informação, devem utilizar sistemas de gestão e medição de desempenho derivados de suas estratégias e capacidades.

Para a elaboração das medições e dos indicadores de desempenho a empresa deve seguir um modelo de planejamento e estar dotada de um sistema de informações que possibilite acompanhar a evolução dos contratos amarrando as atividades operacionais à linha estratégica da empresa.

De acordo com Parmenter (2010), os Indicadores de Desempenho Chave (KPIs), através das medições de desempenho, deveriam ajudar a alinhar as atividades diárias aos objetivos estratégicos da organização ligados ao sistema de gestão estratégico Balance Scorecard (BSC) de Robert Kaplan e David Norton.

Neste enfoque o propósito deste artigo é verificar o quanto os indicadores de desempenho, de forma estratégica, podem contribuir como mecanismos de suporte à Gestão dos Contratos de Serviços, disponibilizado, aos Gestores, ferramentas para monitorar e controlar físico e financeiramente a evolução da prestação dos serviços durante toda a vigência do contrato.

2 Indicadores de Desempenho Chave (KPIs - Key Performance Indicators)

Conforme Parmenter (2010), os Indicadores de Desempenho Chave (KPIs), através das medições de desempenho, deveriam ajudar a alinhar as atividades diárias aos objetivos estratégicos da organização, ligado ao sistema de gestão estratégico Balance Scorecard (BSC) de Robert Kaplan e David Norton.

O autor apresenta quatro tipos de medições de desempenho: Indicadores de resultado chave (KRIs) que dizem como a empresa tem feito em uma determinada perspectiva ou fator crítico de sucesso, Indicadores de resultado (RIs) que dizem o que a empresa tem feito, Indicadores de desempenho (PIs) que dizem o que fazer e Indicadores de desempenho chave (KPIs) que dizem o que fazer para aumentar dramaticamente o desempenho.

Os KRIs, que são os resultados de uma série de ações que muitas vezes enganam os KPIs, incluem: satisfação do cliente, lucro líquido antes dos impostos, rentabilidade dos clientes, satisfação dos empregados e retorno do capital empregado. Estes indicadores mostram de forma clara se a empresa está no caminho certo, embora não aponte para as ações de melhoria destes resultados. Outro aspecto é que estas medições são realizadas em períodos longos de tempo, mensalmente ou trimestralmente, diferentemente dos KPIs que são medidas diárias ou semanais.

Para não se ter um relatório de impacto isolado, estes KRIs devem estar contidos nos relatórios da governança e gerenciamento em forma de gráficos consistindo mais de 10 (dez) medidas provendo KRIs de alto nível e um BSC composto com mais de 20 (vinte) medidas formando um conjunto de KPIs, RIs e PIs para a gestão da empresa.

Os RIs e PIs embora importantes não são considerados chaves no negócio. São cerca de 80 (oitenta) indicadores que ajudam as equipes a se alinharem com a estratégia da empresa. São mostrados com os KPIs em gráficos de cada segmento da organização. Os PIs não são financeiros, estão embutidos nos KPIs e poderiam incluir: porcentagem em aumento de vendas indicando os 10 (dez) clientes mais importantes; número de sugestões de empregados implementadas nos últimos 30 (trinta) dias; reclamação dos clientes chave; número de pedidos realizados semanalmente; e as últimas entregas para clientes chave. Já os RIs resumem todas as medições de desempenho financeiras, realizadas diária ou semanalmente, e estão embutidas nos KRIs. Os RIs poderiam incluir: lucro líquido nas linhas de produto chave; vendas realizadas no dia anterior; reclamações de clientes chave; número de leitos hospitalares utilizados na semana.

Os KPIs representam um conjunto de medições focadas naqueles aspectos do desempenho organizacional que são mais críticos para o sucesso corrente e futuro da organização. Eles são raramente novos para a organização.

Parmenter (2010) define 7 (sete) características das KPIs:

a) As medições não são financeiras (por exemplo, não são expressas em dólar, euros, reais, etc.);

b) São medidos em determinada frequência (por exemplo, diariamente ou semanalmente);

c) São utilizados pelo executivo chefe e pela equipe de gestão sênior (por exemplo, o executivo chama o staff responsável e questiona o que está acontecendo;

d) Claramente indica que ação é requerida pelo staff (por exemplo, o staff pode entender as medições e saber o que corrigir);

e) Há medições que já possuem responsabilidades atreladas a uma determinada equipe (por exemplo, o executivo chefe pode chamar o líder da equipe que tomará a necessária ação);

f) Tem um impacto significante (por exemplo, afeta um ou mais dos fatores críticos de sucesso e mais de uma perspectiva BSC);

g) Eles encorajam ações apropriadas (por exemplo, tem sido testado para garantir que eles tenham um impacto positivo no desempenho, considerando que uma ma interpretação das medições pode levar a comportamentos disfuncionais.

3 Balanced Scorecard (BSC)

Desenvolvido pelos americanos Robert Kaplan e David Norton (1997), o Balanced Scorecard, de acordo com os autores, mais do que ser um sistema de indicadores focado, em curto prazo, na redução de custos, na melhoria da qualidade, no menor tempo de resposta e nos menores preços, baseado em indicadores da contabilidade financeira, é um sistema gerencial que alinha a gestão de todas as atividades e medidas de desempenho à missão e a estratégia da empresa e, em longo prazo, procura gerar oportunidades de crescimento, oferecendo aos clientes produtos e serviços personalizados com alto valor agregado (KAPLAN; NORTON, 1997).

De acordo com Kaplan e Norton (1997), o impacto dos sistemas informatizados é maior nas empresas de serviços, como as dos setores de transporte, de serviços públicos, comunicação, financeiro e assistência médica, do que nas indústrias. Saíram de um confortável ambiente não competitivo para um ambiente que, para garantir o sucesso competitivo, exige novas capacidades de mobilização e exploração dos ativos intangíveis de forma muito mais decisiva do que investir e gerenciar ativos físicos tangíveis.

O Balanced Scorecard focaliza o desempenho da organização, como ilustra a figura 1, estruturada sob quatro perspectivas de forma equilibrada: financeira, do cliente, dos processos internos da empresa, e do aprendizado e crescimento.

O Balanced Scorecard deixa claro que as medidas financeiras e não financeiras devem fazer parte do sistema de informações para funcionários de todos os níveis da organização. Os funcionários da linha de frente precisam compreender as conseqüências financeiras de suas decisões e ações; os altos executivos precisam reconhecer os vetores do sucesso em longo prazo. As medidas representam o equilíbrio entre os indicadores externos voltados aos acionistas e clientes, e as medidas internas dos processos críticos de negócios, inovação, aprendizado e crescimento. Há um equilíbrio entre as medidas de resultado – relativas aos esforços passados – e as medidas que determinam o desempenho futuro. E o scorecard se equilibra entre as medidas objetivas, de resultado, facilmente quantificáveis, e vetores subjetivos, até certo ponto irrestritos, das medidas de resultado (KAPLAN; NORTON, 1997).

De acordo com Kaplan e Norton (1997), empresas inovadoras estão usando o scorecard como um sistema de gestão estratégica para administrar a estratégia a longo prazo como mostra a figura 2. Elas adotaram a filosofias do scorecard para viabilizar processos gerenciais críticos:

1. Esclarecer e traduzir a visão e a estratégia.

2. Comunicar e associar objetivos e medidas estratégicas.

3. Planejar, estabelecer metas e alinhar iniciativas estratégicas.

4. Melhorar o feedback e o aprendizado estratégico.

 

4 Composição do orçamento de um contrato de serviço

Para a elaboração de um orçamento detalhado, visando à realização de um bom contrato, o gestor deve se apoiar no projeto do serviço e em um profissional, provavelmente o autor do projeto do serviço, que conheça, detalhadamente, as atividades que serão contratadas com o intuito de se cercar de todos os dados necessários para elaborar os cálculos dos custos e definir o preço do serviço a ser contrato (LEÃO, 2004).

De acordo com Leão (2004), a elaboração do orçamento, para definir o preço a ser contratado deve conter, em forma de tabelas, compondo um banco de dados, os seguintes itens:

• Definição do custo – define se os insumos serão contabilizados de forma mensal ou por hora.

• Definição do preço – define se o serviço será remunerado considerando o preço global ou preço unitário. Pelo preço global a medição será realizada mensalmente ou no fim da execução do serviço. Já pelo preço unitário a medição será feita conforme o número de unidades realizadas.

• Mão de obra – qualifica e quantifica os profissionais que integram a equipe que realizará o serviço.

• Benefícios – relaciona os benefícios que serão pagos aos integrantes da mão-de-obra tais como refeição, vale-transporte, seguro, assistência médica, treinamento específico, exame médico e outros.

• Veículos – relaciona os veículos que serão utilizados na execução do serviço contratado e define individualmente a quilometragem rodada incluindo o pedágio, carga e descarga.

• Ferramentas e equipamentos – relaciona e quantifica as ferramentas e os equipamentos que serão utilizados na execução do serviço incluindo o fardamento da mão-de-obra.

• Materiais de consumo – relaciona e quantifica os materiais que serão consumidos ou aplicados na execução do serviço.

• Impostos – relaciona todos os impostos incidentes sobre o preço e o lucro do serviço.

Caso a contratação do serviço for realizada por preço unitário, o projeto deverá conter a produtividade da equipe. Então será necessário compor uma tabela contendo todas as atividades que fazem parte do serviço, constando o tempo necessário para execução e o preço de cada atividade.

O preço de qualquer serviço, também conhecido como preço de venda, é formado por custo direto, custo indireto, lucro e custo tributário. Portanto o preço de um serviço é o resultado da soma do custo direto e do BDI (benefício e despesas indiretas), conforme expressão abaixo.

PV = CD + BDI

Para o cálculo do custo direto de um serviço Leão (2004) apresenta oito componentes que representam os recursos empregados na obtenção do serviço, representado pelas letras CD na expressão abaixo.

CD = MOD + ECS + BMO + DOV + DOE + MCS + INV + OCD

Onde:

MOD = Mão-de-obra Direta. São os custos com salários e adicionais da mão-de-obra empregada.

ECS = Encargos Sociais. São as obrigações sociais que a prestadora deve honrar referente à equipe que realiza o serviço.

BMO = Benefícios da Mão-de-obra. São os benefícios pagos à mão-de-obra como: vale-refeição, vale-transporte, assistência médica, cesta básica, seguros, etc.

DOV = Despesas Operacionais com Veículos. São as despesas com combustível, pneus, manutenção e outras dos veículos empregados no serviço.

DOE = Despesas Operacionais com Equipamentos. São as despesas com combustível e com a manutenção dos equipamentos e ferramentas utilizadas no serviço.

MCS = Materiais de Consumo. São os materiais consumidos ou aplicados no serviço realizado.

INV = Investimentos. São valores relativos à depreciação dos bens próprios da empresa contratada e ao custo de oportunidade.

OCD = Outros Custos Diretos. São os custos não classificados nos componentes anteriores.

Para calcular as despesas indiretas, ou seja, aquelas relativas ao lucro, aos custos da administração da empresa e aos impostos e tributos que incidem sobre o valor faturado na execução do serviço (BDI), Leão (2004) apresenta a seguinte expressão:

BDI = CI + L + CT

Onde:

CI = Custo indireto. São as despesas da administração da empresa prestadora do serviço.

L = Lucro. É o benefício esperado na prestação de serviço.

CT = Custo Tributário. São os tributos que incidem sobre o valor faturado do serviço.

5 Dificuldades na implantação de um sistema de gestão de custos

Os indicadores de desempenho de uma empresa, visando à manutenção da sua competitividade no mercado, poderão estar vinculados a um sistema de gestão de custos que atenda as necessidades gerenciais de controle dos processos que envolvem o negócio, adotado estrategicamente pela a organização, visando à vantagem de custo.

Embora o custo seja reconhecido como de relevante importância entre os administradores, a implementação de um sistema de gestão de custos poderá defrontar com algumas dificuldades. Conforme Pompermayer (1999), essas dificuldades podem decorrer de três questões: Dificuldades conceituais, dificuldade na definição dos objetivos e dificuldades inerentes a implementação.

Outra questão importante geradora de problemas diz respeito à análise dos indicadores relativos a custo, pois, conforme Porter (1989), embora os administradores reconheçam a importância do custo, poucas vezes entendem o seu comportamento. E isso se deve ao fato de inexistir, na maioria das empresas, uma metodologia sistemática para análise do custo.

Porter (1989) enfatiza este problema quando coloca que:

[...] existe uma grande discordância entre os administradores com relação à posição dos custos relativos de uma empresa e às razões que as fundamentam. Estudos de custos costumam concentrar-se nos custos de fabricação, negligenciando o impacto de outras atividades como marketing, serviço e infra-estrutura sobre a posição dos custos relativos. [...] aborda questões restritivas e adota um ponto de vista a curto prazo. [...]

Ainda conforme Porter (1989) as análises de custos também costumam contar com os registros contábeis que, embora dotados de dados úteis para análise do custo, em geral atrapalham a análise do custo estratégico.

Um dos métodos de análise de custos que vem sendo utilizado pelas empresas no rastreamento dos gastos para análise e monitoramento das diversas rotas de consumo dos recursos diretamente identificáveis com suas atividades mais relevantes, passando daí para os produtos e serviços, é o Custeio Baseado em Atividades – ABC (Activity – Based Management) (NAKAGAWA apud POPERMAYER, 1999).

6 INDICADORES INDISPENSÁVEIS

Muitos são os indicadores que poderão ser acompanhados na gestão de contratos de bens e serviços, normalmente gerados através de um sistema de informações informatizado compondo um complexo conjunto de KPIs. No entanto, de forma simplificada, alguns indicadores se fazem indispensáveis na formação de uma base para o acompanhamento das diversas áreas de uma organização. Dib e Machado (2010), em matéria publicada na Revista Pequenas Empresas & Grandes Negócios, indicam alguns indicadores indispensáveis em vendas, finanças, projetos, recursos e processos apresentando as fórmulas como uma referência a ser adaptada pelos empreendedores.

7 COMPETÊNCIAS NECESSÁRIAS

Para que os contratos de serviços tenham um acompanhamento adequado e superem as metas estipuladas nos indicadores previstos, não basta ter um contrato bem elaborado observado todos os detalhes a partir de um projeto bem elaborado e uma contratação bem sucedida. Os gestores devem ser qualificados e, portanto, dotados de competências para o desempenho consistente de tal função.

Conforme Fernando; Carvalho Neto apud Magalhães, Y. T. et al, 2009:

Práticas adequadas na gestão são importantes, devendo ser embasadas por treinamentos específicos e normas definidas, o que exige dos envolvidos um elenco de competências. Nesse sentido, uma das principais práticas da gestão utilizadas por organizações que fazem uso da terceirização é a gestão de contratos.

De acordo com Magalhães, Y.T. et al, 2009, frente a este contexto: “[...] surge a necessidade de desenvolver competências necessárias para gerenciar os contratos entre as empresas e suas contratadas, sendo esta uma preocupação constante de organizações diversas”.

Um problema relevante, apontado por Kardec e Carvalho apud Magalhães, Y.T. et al., 2009, é o fato da necessidade de atentar para as dificuldades que a terceirização pode apresentar. Entre elas se verifica: empresas contratadas pouco capacitadas, legislação trabalhista restritiva, cultura de terceirização equivocada, falta de integração entre contratante e contratada, carência de cultura de parceria e mão-de-obra pouco qualificada. Ainda conforme o autor, os gestores, para o exercício da gestão de contratos necessitam:

[...] desenvolver competências sociais, teóricas e técnicas, incluindo capacidade de lidar com conflitos, resolver problemas complexos, identificar meios de aproveitar as oportunidades, de enfrentar as ameaças e, principalmente, ter capacidade na tomada de decisões, sendo, por isso, necessário que apresentem competências específicas [...]

As competências podem ser estudas em duas dimensões: corporativas, que tem um enfoque estratégico; e individuais, onde está associado o aspecto gerencial (RUAS apud Magalhães, Y.T. et al., 2009).

No caso específico da gestão de contratos de serviços será considerada apenas a competência individual que tem fundamentação em três eixos – a pessoa, a sua formação individual e a sua experiência profissional (Fleury e Fleury apud Magalhães, Y.T. et al., 2009).

As competências individuais necessárias aos gestores de contratos de serviços terceirizados, que vão proporcionar tomadas de decisão assertivas e, conseqüentemente, elevação o nível profissional, são apresentadas pelo modelo de Fleury e Fleury apud Magalhães, Y.T. et al., 2009.

8 CONCLUSÃO

As empresas de um modo geral vêm, de forma rotineira e progressiva, usando de contratações de serviços, de toda a ordem, para solucionar suas carências de pessoal e de expertise na busca de redução de custos e foco na sua atividade principal. Porém como verificado na pesquisa teórica realizada em referências bibliográficas, são práticas que requerem todo um aparato organizacional e pessoas qualificadas e atentas a legislação vigente.

Partindo do planejamento estratégico e do plano de metas, as empresas devem compor os seus contratos de serviços alinhados às suas diretrizes. Por isso a importância de ter contratos de serviços dotados de indicadores de desempenho balanceados e chave de maneira que o contratante possa realizar um acompanhamento holístico da evolução dos serviços contratados, ao mesmo tempo em que a empresa contratada possa receber um feedback construtivo a tempo de dirigir as.atividades para um resultado que seja satisfatório e lucrativo para ambas as partes. Trata-se de um processo ganha / ganha.

Um bom contrato de serviços inicia com o levantamento detalhado, por pessoas qualificadas e conhecedoras dos serviços, de todas as atividades que fazem parte dos serviços, com o elenco de todos os recursos estruturais, humanos, materiais e financeiros além dos tempos individuais necessários para realização de cada etapa. Estas informações serão os dados que servirão de base para a elaboração dos indicadores de desempenho.

O próximo passo é possuir profissionais capacitados, que serão os gestores, para realizar o acompanhamento, através dos indicadores de desempenho, e tomar as decisões acertadas frente a cada situação de negociação.

9 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

DIB, A. C.; MACHADO, P. Quais indicadores são indispensáveis? Pequenas Empresas & Grandes Negócios, Livres da Concorrência, Edição de Aniversário 22 Anos, São Paulo, nº 263, p.104-107, Dezembro 2010.

KAPLAN, Robert S. A Estratégia em Ação : balanced scorecard / Robert S. Kaplan, David P.Norton; tradução Luiz Euclydes Trindade Frazão Filho. – 30ª Reimpressão – Rio de Janeiro: Elsevier, 1997.

LEÃO, Nildo Silva. Custos e Orçamentos na prestação de serviços. Ed. Renovada. – São Paulo: Nobel, 2004.

MAGALHÃES, Y.T. et al. Competências Necessárias e Competências Exercidas na Gestão de Contratos de Serviços Terceirizados em uma Empresa do Setor de Mineração de Minas Gerais. CONTEXTUS Revista contemporânea de Economia e Gestão. Vol. 7 – Nº 2 – jul / dez / 2009. (41-52). Dispon

<http://www.contextus.ufc.br/index.php/contextus/article/view/164/70> Acesso em 18/04/2011.

PARMENTER, David. Key Performance Indicators: developing, implementing, and using winning KPIs. Hoboken, New Jersey: John Wiley & Sons, Inc, 2010.

POMPERMAYER, Cleonice B. Sistemas de Gestão de Custos: Dificuldades na Implantação. Revista da FAE, Curitiba, v.2, n.3, set / dez, 1999, p.21-28. Disponível em:

<http://www.fae.edu/publicacoes/pdf/revista_da_fae/fae_v2_n3/sistemas_de_gestao_de_custos.pdf> Acesso em 05/04/2011.

PORTER, Michael E. Vantagem Competitiva: Criando e sustentando um desempenho superior/Michael E. Porter, tradução de Elizabeth Maria de Pinho Braga: revisão técnica de Jorge A. Garcia Gomes. – Rio de Janeiro: Elsevier, 1989 – 35ª Reimpressão.

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