INTRODUCCIÓN

El Sistema de Gestión de la Calidad (SGC) en los momentos actuales es implementado en diversas empresas,  ya que ayuda a contribuir al aumento de la satisfacción del cliente, cumpliendo con sus expectativas ya sea por el producto o el servicio prestado. Este permite reconocer y controlar los procesos que conllevan de una forma u otra a la excelencia,  brindando el eslabón fundamental para el mejoramiento continuo, así como la seguridad y la garantía de su producto o servicio tanto a la organización como a sus clientes.
Según los requisitos de la norma ISO 9004: 2009 de Sistemas de Gestión de la Calidad y las Directrices para la mejora del desempeño en su requisito 8.2.1.4 denominado: Medidas Financieras, se insertan  los  Costos de la Calidad, los que dan en gran medida un índice bastante aproximado de la gestión empresarial,  ya que garantiza la determinación del nivel óptimo de gastos y el incremento de la eficiencia en la producción, así como el empleo de diferentes métodos para la detección y control de los mismos; permitiendo un análisis de la actividad económica de la empresa y asegurando una utilización adecuada de los recursos disponibles teniendo en cuenta los intereses sociales.
Por todas estas razones, numerosas entidades se han sumado a la implementación del sistema, a pesar de no existir una cultura económica sobre el tema. En Cuba específicamente, existen organizaciones con el Sistema de Gestión de la Calidad certificado y sin embargo, aún  no tienen implementado el cálculo de los costos de la calidad de forma sistemática, sino que se han calculado en un período determinado con el propósito de conocer la estructura de los costos de la calidad y sin considerar los procesos que intervienen en el logro de la misma.  
Considerando la situación planteada anteriormente, se define como problema científico de esta investigación: ¿Cómo implementar un sistema de gestión de costos de la calidad en cada uno de los procesos que intervienen en el logro de la calidad en las organizaciones empresariales?
Partiendo del problema científico declarado, se plantea como objeto de la investigación: la Gestión de la Calidad en las organizaciones empresariales.
Se define entonces como objetivo general de la investigación: Desarrollar una tecnología para el diseño e implementación del sistema de gestión de los costos de la calidad  basada en el enfoque de procesos.
En correspondencia con el objetivo general de la investigación se proponen los siguientes objetivos específicos:

• Analizar los diferentes enfoques existentes en la literatura para la Gestión de los Costos de la Calidad.  Aportes y carencias.
• Diseñar la tecnología aplicable para la Gestión de los Costos de la Calidad basada en un enfoque de procesos.
• Aplicar la tecnología diseñada en diferentes entidades del territorio oriental.

Por tanto el campo de acción en esta investigación lo constituye el  Sistema de Gestión de los Costos de la Calidad basado en un enfoque de procesos.
Para solucionar el problema planteado y cumplir los objetivos propuestos, se plantea la siguiente  hipótesis: Si se aplica una tecnología para la gestión de los costos de la calidad en los procesos de un Sistema de Gestión de la Calidad, se podrá  medir objetivamente el desempeño de cada uno de ellos, con vistas a la disminución de los costos y al mejoramiento continuo del sistema de gestión de la calidad.
Para el desarrollo de esta investigación se utilizaron diferentes  Métodos  de investigación, como son:

• Teóricos:

Análisis y síntesis: Para realizar reflexiones de manera lógica sobre el problema a investigar, así como interpretar el procesamiento de la información obtenida.
Histórico – lógico: Da la posibilidad de penetrar en la historia del problema, su evaluación a través de los años y estado actual.
Inductivo-deductivo: Para la obtención de conocimientos en general y el diagnóstico para proponer el cálculo de Costo de Calidad.
2. Empíricos
Observación directa y revisión de documentos: Para evaluar y diagnosticar en cada proceso las actividades que generan Costos de Calidad.
Entrevistas: Para analizar los criterios y componentes que intervienen en la estructura de los Costos de Calidad en las organizaciones.

TECNOLOGÍA PARA EL DISEÑO E IMPLEMENTACION DE UN SISTEMA DE GESTIÓN DE COSTOS DE LA CALIDAD BAJO EL ENFOQUE DE PROCESOS

Se propone el diseño de una tecnología general cuyo objetivo fundamental es proveer a la dirección de una herramienta que permita trazar estrategias para el mejoramiento continuo de la calidad en la organización. Para concebir la tecnología se tuvo en cuenta:

• La concepción de la gestión y su naturaleza interactiva, con sus acciones definidas como: Planificar, implementar, controlar y mejorar,
• La existencia de varios enfoques para la implementación de los costos de la calidad de diferentes autores, a partir del análisis de sus aportes y carencias.
• El enfoque de procesos presentes ya en las organizaciones que trabajan por lograr la calidad.

2.1.  Descripción de la Tecnología propuesta

A continuación se procede al  análisis de las etapas y pasos de la tecnología que se propone:

Etapa l: Planificación

Paso 1: Caracterización general del sistema de calidad de la empresa.
Para la caracterización del sistema de calidad es de relevante importancia conocer  los objetivos y el alcance del SGC. Revisar y profundizar en el manual de la calidad la concepción del sistema, los procesos presentes, su descripción y sus interrelaciones representados en el mapa de procesos.
Este paso permite dominar cómo funciona la organización para el logro de la calidad. Se deben estudiar  los procedimientos y registros establecidos como parte del SGC.
El estudio le permite al investigador dominar las interioridades del funcionamiento de la organización en materia de calidad, siendo el punto de partida pues el sistema de gestión de costos tienen que diseñarse totalmente integrado al SGC existente en la organización. Es incluso posible en este estudio identificar elementos, procesos e interrelaciones que se requieren perfeccionar.
Paso 2: Diseño del sistema de gestión de costos de la calidad.

• Selección del área de prueba.

En organizaciones complejas, con diferentes subdivisiones, se recomienda seleccionar un área para realizar los cálculos de los costos de la calidad. Se deben tener en cuenta diferentes criterios  para la selección de esta área:

• Debe ser un área autónoma, dado que permita evaluar el impacto de los costos sobre las ventas.
• Debe ser la que mayores posibilidades de resultados positivos permita la implementación del sistema.
• Debe ser de importancia relevante dentro de la organización.
• Poseer una buena base de datos sobre costos.
• Debe tener una dirección abierta a nuevas ideas y cambios, que se involucre desde la etapa de planificación participando activamente en la toma de decisiones.
• Debe tener necesidad de mejorar la calidad.

• Estudio de los procesos.

Atendiendo a que en las normas ISO 9000 se establece la necesidad de aplicar el enfoque basado en procesos es recomendable realizar el cálculo de los costos de la calidad para cada uno de ellos. Partiendo de estudiar el mapa de procesos de la organización y atendiendo a la clasificación que se haya establecido en la misma.
Para cada proceso identificado en el mapa de procesos se debe analizar y listar cuáles son todas las tareas o actividades que se realizan en cada proceso que generan gastos relacionados con los costos de prevención, evaluación y fallos,

• Diagnóstico inicial.

Es recomendable para comprobar  el estado actual de los elementos de los costos de la calidad existentes, registros e informaciones que tributan a los mismos, incluyendo las bases contables. Además es importante realizar un análisis económico con los resultados del período a evaluar.

• Identificar y clasificar las categorías de los costos y sus elementos.

Para la implementación de sistemas de costos de la calidad no es obligatorio modificar o extender el sistema contable, ya que puede provocar cierta resistencia y con frecuencia  se retrasan los programas de implementación por tiempos prolongados; la ampliación del sistema contable no implica necesariamente la mejora de la calidad.
Por esta razón el SGCC puede implementarse y funcionar paralelamente con el sistema contable, esto conlleva a que exista una interrelación dinámica y complementaria entre ambos, donde el flujo de información debe ser compatible.
Se identificarán los elementos de los costos de la calidad para cada uno de los procesos, correspondientes a las categorías de prevención, evaluación, fallas internas y externas, que se ponen de manifiesto en el área de prueba; los cuales se exponen a continuación en la tabla 1.1.

• Establecer  las expresiones para el cálculo de los costos de la calidad.

Al definir las expresiones para el cálculo de los costos de la calidad es necesario tener en cuenta las características de la organización y la forma en que esta contabiliza los gastos, así como a las actividades a las cuales se asigna para lograr un resultado real y los objetivos que se persiguen.
Se proponen un conjunto de expresiones de cálculo, según la tabla 1.2, permitiendo la familiarización con los elementos de gastos y la posibilidad de utilizar las expresiones de cálculo de los costos de la calidad, sin la necesidad de repetir cada uno de los componentes o elementos que comprende cada uno de ellas.

Las expresiones del cálculo de los costos de la calidad  se deben definir según las condiciones y características de la organización, teniendo en cuenta los elementos del gasto que se establecieron anteriormente. Cuando se definan estas expresiones solo se reflejará la identificación general seguida de las letras asociadas a la nueva expresión, por ejemplo:

Gasto en aseguramiento de la calidad del proveedor: es el gasto de salario y de materiales utilizados en esa actividad.

• Definir las bases para comparar los costos de la calidad y medir la efectividad del sistema.

Para medir periódicamente el nivel de desempeño alcanzado por la organización se deben establecer un conjunto de indicadores comparativos, el más utilizado es el porcentaje por la facilidad de su procesamiento e interpretación de sus resultados, se proponen las siguientes bases comparativas en la tabla 1.3.

Para expresar  el comportamiento aproximado de una organización, es decir, que esta se encuentre en la zona de indiferencia u óptima,  según el análisis de las diferentes categorías de los costos respecto al costo total de la calidad, algunos autores proponen rangos para un producto comercial típico; mostrándose en la tabla 1.4.

Teniendo en cuenta los criterios anteriores, se propone como base comparativa, considerados como niveles aceptables, los rangos de cada categoría respecto al costo total de calidad como muestra la tabla 1.5.

Establecer  periodo de análisis.

Para facilitar el flujo de información, la fiabilidad de los datos y complementar el análisis de la gestión económica, se recomienda que el período de análisis de los costos de la calidad se realicen en correspondencia con los períodos contables; por lo que se define que los costos de prevención, evaluación y fallas internas se analicen mensualmente, mientras que los de fallos externos según su ocurrencia.

• Definir formato para la recolección, procesamiento y presentación de la información.

La información será obtenida en los procesos a partir de los registros primarios de control, se puede crear registros específicos para facilitar el tratamiento de los datos que se requieren respecto a los costos de la calidad y se recomienda establecer un formato típico para la presentación final de los resultados.

Etapa ll: Implementación

Paso 3: Recolección  y procesamiento de datos.
Se recomienda que la recolección, procesamiento y presentación de los datos de los costos de la calidad y sus elementos se realicen por procesos, de manera tal que facilite determinar el peso relativo de cada elemento de gasto en el conjunto, para determinar las acciones con vista  a la optimización de los mismos.
La fuente fundamental para la recolección de los datos es a partir  de los registros primarios del control de procesos, inspecciones y verificación de la calidad, así como datos de las fuentes existentes.
Paso 4: Presentación de los resultados a la dirección.
Para presentar los resultados a la dirección es necesario que la misma esté organizada gráfica y numéricamente en busca de facilitar su análisis e interpretación. Pueden ser utilizados los siguientes gráficos:

• Gráficos de pastel para evidenciar la relación que tienen las diferentes categorías respecto al total.
• Gráfico de tendencia para mostrar comportamiento de los costos de la calidad en función del  tiempo.
• Gráficos de barras que permiten identificar los elementos más importantes y la magnitud en la generación del problema.

Paso 5: Elaborar el procedimiento para realizar el cálculo de los costos de la calidad.
Este procedimiento se debe establecer con el  objetivo de realizar sistemáticamente el cálculo de los costos de la calidad, constituye una herramienta para la dirección en el momento de su aplicación  práctica.

Etapa III: Control

Paso 6: Análisis mensual de informe de los costos de la calidad.
Para la toma de decisiones en busca del mejoramiento continuo se parte del análisis y revisión de los informes mensuales de los costos de la calidad, la tendencia de los mismos con respecto a los costos totales en cada período definido, así como el comportamiento de cada categoría. Además, se debe determinar a través de la aplicación del diagrama de Paretto, los procesos que más influyen en el aumento de los costos por fallos.
Paso 7: Extensión a las restantes áreas de la empresa.
Luego de aplicada la tecnología del Sistema de Gestión de Costos de la Calidad en el área seleccionada y después de  haber comprobado  el correcto funcionamiento de la misma,  así como los resultados positivos que aporta al mejoramiento continuo,  entonces se procede a planificar la implementación de esta tecnología al resto de la empresa. Para ello se requiere que el sistema sea flexible en las nuevas condiciones, garantizando el cumplimiento de las disposiciones que se especifican en la tecnología, así como en su aplicación práctica.

Etapa IV: Mejora

Paso 8: Análisis de las causas del comportamiento de los costos de la calidad.
Una vez determinados los costos de la calidad  se debe analizar las causas del comportamiento de los mismos, con la aplicación de diferentes técnicas y herramientas que faciliten el desarrollo del trabajo, tales como: tormentas de ideas, encuestas, entrevistas, análisis de datos y gráficos; con el fin de proponer acciones de mejora.
Paso 9: Propuesta de soluciones.
Luego de haber realizado el análisis de las causas del comportamiento de los costos de la calidad, se procederá a proyectar las acciones correctivas y preventivas, con el propósito de reducir los costos por la mala calidad o fallos, a partir del incremento de los costos de prevención.  
Con estas acciones se cierra un ciclo dentro del SGCC, dando paso a uno nuevo, que debe ser por naturaleza mejor que el precedente, alcanzando beneficios superiores en la rentabilidad, ingresos, reducción de los costos y clientes con un elevado nivel de satisfacción.
Paso 10: Evaluación del Sistema de Gestión de los Costos de la Calidad.
 Para evaluar el cumplimiento de los requisitos o disposiciones establecidas en las diferentes etapas en correspondencia con los elementos tecnológicos aplicados, el Sistema de Gestión de los Costos de la Calidad debe ser objeto de auditorías. Se debe establecer un plan al respecto donde la periodicidad esté de acuerdo al nivel de funcionalidad que demuestra, siendo las auditorías la vía fundamental de la detección de las no conformidades en el sistema,  relacionado con los costos.
Paso 11: Reelaborar el procedimiento para realizar el cálculo de los costos de la calidad, con el propósito de mejorar las deficiencias del  establecido en la Etapa 2.

Aplicación de la tecnología para el diseño e implementación del Sistema de Gestión de los Costos de la Calidad bajo el enfoque de procesos

La tecnología se ha  sea aplicado de manera experimental en varias entidades. En este trabajo se expondrá la última aplicación por haber sido la más completa realizada en el complejo El Encanto de la corporación Cimex,  Sucursal Holguín.
 A continuación se muestran de forma resumida los resultados obtenidos en las etapas y pasos de la tecnología:

Etapa l: Planificación

Paso 1: Caracterización general del sistema de calidad de la tienda.
La tienda está insertada dentro  del proceso de Perfeccionamiento Empresarial,  el mismo demanda la implantación y certificación  de Sistemas de Gestión de la Calidad acordes con la Norma NC ISO 9001:2001, como requisito se plantea que las organizaciones deben medir y hacer un seguimiento de las características de los productos y servicios que ofertan, para verificar si se cumple con los requisitos  del mismo. 
Este Sistema de Gestión de la Calidad tiene establecido como  objetivo: la orientación  hacia la mejora continua de sus procesos, así como, la satisfacción de sus clientes y la eficiencia de la organización.
Además define su  alcance en las actividades de:

• Comercialización de mercancías en general.
• Comercialización minorista de combustible, lubricantes, accesorios para vehículos automotores, sus partes y piezas en Servicentros.
• Video Centros y fotoservices.
• Cafeterías y rápidos.

La responsabilidad principal del  Sistema de Gestión de la Calidad recae sobre el Gerente General  de la Sucursal, ya que garantiza la revisión periódica de este sistema, comprometiéndose  en la asignación de los recursos necesarios para su funcionamiento y mejoramiento, así como en la ejecución de todas las tareas vinculadas con la calidad de los servicios que se brindan.
Además,  el Gerente comparte su responsabilidad con el Especialista de la Calidad de la Sucursal, ya que le confiere la autoridad necesaria para asegurar que se cumpla y mejore continuamente el Sistema de Gestión de la Calidad.
También se manifiesta el compromiso de todo el personal de la organización, asumiendo las responsabilidades correspondientes a todos los niveles y asegurando el cumplimiento de los requisitos del cliente y la mejora continua de los procesos.
Paso 2: Diseño del sistema de gestión de costos de la calidad.

• Selección del área de prueba.

Para la aplicación de esta tecnología se escogió  el Complejo El Encanto por representar el 14,2%  del total de los ingresos de la Sucursal Holguín, al mismo pertenecen 19 unidades; de estas se seleccionó como área de prueba la tienda panamericana El Encanto que representa el 16,2% de los ingresos del Complejo,  con el objetivo de validar  la funcionalidad del sistema de gestión de los costos de la calidad y obtener la información necesaria para el desarrollo de acciones de mejora.

• Estudio de los procesos.

En la tienda no está conformado el mapa de procesos por lo que se hace una propuesta del mismo para una mejor comprensión de la actividad que se realiza. Ver anexo 6.
A continuación se describen cada uno de los procesos y las actividades que generan costos de calidad en cada uno de ellos.

Descripción de los procesos.

Proceso: Administración de la tienda.
           
En este proceso, a partir de las políticas establecidas en los niveles superiores se procede a elaborar la estrategia a nivel de unidad, de donde se desprenden los objetivos de trabajo y la planeación estratégica de la misma. Luego con la confección del programa de control de objetivos y otras tareas, se aprueba el mismo y también el plan de trabajo mensual. A partir de los informes de cumplimiento, propuestas de mejoras, los resultados de auditorías e inspecciones; se analizan los problemas a través de una revisión del sistema por la dirección con el procedimiento establecido a esas instancias. Constatando en actas los acuerdos alcanzados, para proceder a la implementación de las acciones correctivas trazadas.

Proceso: Gestión contable

A partir de la propuesta del plan de los centros de costos, las directivas y estrategias se elabora la propuesta del presupuesto, se presenta la misma a la corporación, comunicándose a todas las entidades de la Sucursal. Si la propuesta es aceptada se aprueba el plan, de lo contrario es reelaborada según los criterios de la corporación.
Luego de aprobarse el plan y teniendo en cuenta las solicitudes de recursos, se asignan los mismos; controlándose la ejecución a través de un análisis económico financiero.

Proceso: Gestión de los Recursos Humanos

El proceso de Gestión de los Recursos Humanos contempla las actividades de elaboración de los objetivos específicos, planeación de necesidades de recursos humanos, la selección, ingreso, contratación, formación y desarrollo del personal, evaluaciones del desempeño, motivación permanente del personal, evaluación de la satisfacción de los trabajadores  y el cierre del vínculo laboral con la entidad.

Proceso: Gestión Comercial

En este proceso inicialmente se realiza un análisis de la información o estudio de mercado para proceder a la elaboración del  plan de compras y es necesaria la participación en la elaboración del plan de ventas.
Luego de elaborado el plan de compras se procede a la evaluación  del proveedor para su selección según el procedimiento establecido. Se realiza la evaluación de la solicitud de compra a los proveedores aprobados,  negociándose con los mismos. A continuación se analiza el comportamiento de los productos en la red, evaluando la calidad y la aceptable rotación de los mismos, de cumplir estos requisitos se siguen los contratos, de no cumplirlos se realizan reclamaciones a los proveedores.
Por otra parte luego de elaborado el plan de ventas, se determina la estructura de las ofertas (módulo comercial), controlando el cumplimiento de lo establecido en los MNP (manuales de normas y procedimientos)  del comercio minorista y revisando la correcta aplicación de la política de precios. Para valorar las mermas, lento movimiento y garantía comercial (comité respectivo) se tienen  en cuenta las estadísticas minoristas, los resultados de inspecciones y quejas de clientes para finalmente realizar un análisis de la gestión comercial.

Proceso: Venta de mercancías

A partir de la estrategia de la Sucursal, el presupuesto,  el procedimiento de evaluación de la calidad y la satisfacción del cliente se elabora y aprueba el plan de ventas. Con el nivel de inventario y el plan de ventas se realiza el pedido automático. Los productos se inspeccionan en la recepción, si son conformes se decepcionan, si no lo son se corrigen las facturas. Luego se emite una orden de pedido al almacén para gestionar la venta y realizar la misma.

Proceso: Almacenamiento

En este proceso el jefe de almacén informa la capacidad disponible e el almacén para la elaboración de solicitud de compra de mercancía. Al arribar la misma al almacén se realiza un conteo físico para comprobar que las cantidades concuerdan con el pedido, clasificándose el producto por área y se entrega la factura al sistema automatizado de inventario. El almacenamiento se realiza según las normas y procedimientos de distribución, manipulación y almacenamiento de los productos. Reportando faltantes y/o deterioros cuando los mismos son detectados. El reaprovisionamiento se efectúa cuando el jefe de piso a través de un modelo de orden de pedido, solicita la mercancía al jefe de almacén, este realiza un pre-despacho y registra el pedido en el SILVER, comprueba la mercancía despachada emitiendo un informe de recepción y un modelo de transferencias internas o salidas.

Proceso: Transporte.

Este proceso se asume por parte de la unidad cuando el proveedor no dispone de equipos de transporte para trasladar la mercancía, en este caso  la inspección de la mercancía se realiza en el momento de la carga del transporte  designado, es decir, en la base de almacén perteneciente al proveedor, si se detectan inconformidades se devuelve la mercancía defectuosa en el acto. Los productos se disponen en el equipo de transporte según las normas establecidas para su manipulación y distribución, con el objetivo de evitar roturas y deterioros.

El transporte interno  se realiza en dos etapas:

1. Cuando arriba la mercancía proveniente de la base de almacén del proveedor que se transporta desde el equipo de transporte hasta el almacén.

• Desde el almacén hasta el piso de venta.

Este transporte se realiza manualmente o con carretillas.

• Diagnóstico inicial.

A través de la revisión de la documentación y  los registros que rigen los diferentes procesos en la organización, entre ellos: manuales de inspección, normas de especificaciones de productos, el sistema de gestión de la calidad establecido, el sistema de gestión de los recursos humanos, el sistema contable y de costeo; se comprobó que entre los mismos y la tecnología propuesta para la gestión de los costos de la calidad existe correspondencia para una adecuada implementación de los mismos.
En el año 2009 la tienda “El Encanto” reportó el siguiente estado de resultados, expresado en la tabla 1.1.1

A pesar que se obtuvieron  utilidades las mismas solo representan el 23.17 % de los ingresos, mientras que el costo y el gasto representan un 51.29 y un 25.54 % respectivamente, por lo que se debe realizar un análisis más profundo de los mismos, valorando las causas que  ocasionan su elevado valor con respecto a las utilidades  para tomar decisiones estratégicas en busca de lograr su disminución.

• Identificar y clasificar las categorías de los costos y sus elementos.

Se ha decidido por la dirección de la tienda, utilizar las categorías de los costos de prevención, evaluación, fallas internas y fallas externas, así como los elementos que los conforman de acuerdo con lo definido en la tecnología.

• Establecer  las expresiones para el cálculo de los costos de la calidad.

Se decidió utilizar las expresiones de cálculo propuestas en la tecnología que tributan a los gastos, específicamente el de salario. Para el gasto de materiales se recomienda emplear la expresión definida con anterioridad, pero como no existe una forma exacta de cuantificarlo se propone la siguiente:

GM: gasto de materiales.
Tt: tiempo trabajado para cada actividad.
HT: horas totales de trabajo.
VM: valor del gasto de materiales mensual.

Además para calcular el valor de las mermas y de las devoluciones se puede emplear el gasto en las mercancías adquiridas, pero el área contable ya posee esta información por lo que no es necesario realizar estos cálculos, no obstante las memas se originan en los procesos venta de mercancías y  transporte, por lo que se debe afectar el valor de las mismas por el por ciento en que inciden en cada uno de estos procesos.
En cuanto al cálculo de las diferentes categorías de los costos de calidad se decidió emplear de forma general el gasto de salario y el gasto de materiales, aunque en las categorías de fallos también se deben utilizar los gastos por mermas y  devoluciones en los procesos donde se originen.

• Establecer  periodo de análisis.

Se ha decidido que el período de análisis de los costos de calidad se realice con una  frecuencia mensual para todas  las categorías. Además se debe realizar un resumen anual de los costos de la calidad.

• Definir formato para la recolección, procesamiento y presentación de la información.

Para la recolección de datos y presentación final de los análisis de los costos de la calidad se  establecieron los registros propuestos en la tecnología, que permiten identificar los gastos asociados a los elementos y categorías.

Etapa ll: Implementación

Paso 3: Recolección  y procesamiento de datos.
Se realizó la recolección y procesamiento de los datos, correspondiente al año 2009. La fuente de los mismos (los registros), así como los gastos de materiales, gastos de salarios y los gastos de mercancías, asociados a los diferentes categorías y sus elementos, aportados por las áreas funcionales (RRHH y/o Economía).
Se ejemplifica el procesamiento de los datos para algunos procesos.

El resultado de los costos de la calidad correspondiente al año 2009 en la tienda El Encanto, del complejo con el mismo nombre, refleja un costo de prevención de 26457.88 CUC, en la categoría de evaluación alcanza la cifra de 24201.54 CUC, en fallos internos 14800.85 CUC y en fallos externos  61361.85 CUC para un costo total de  la calidad de 126822.12 CUC. Al realizar la comparación de cada categoría respecto al costo total de la calidad, los costos de prevención representan el 20.86%, los de evaluación el 19.08%, los de fallos internos el 11.67% y los de fallos externos el 48.38%, definiendo que la tienda se encuentra en la zona de indiferencia, aunque se debe señalar que la tendencia es hacia la zona de perfeccionamiento, debido a que los fallos son mucho mayores si se logran determinar los costos por disminución de precio.
 Se puede identificar con claridad que el proceso más representativo que incide en el costo total de la calidad es el de venta de mercancías, representando el 78.23 % del total, indicando que la categoría de fallos externos es el punto vital al cual se le debe prestar especial atención.
En el análisis comparativo respecto a los valores económicos alcanzados, los costos totales de la calidad representan el 19.97%  del costo de venta minorista, el 9.83% de las ventas y el 44.05% de las utilidades. De  manera concreta se demuestra que la tienda El Encanto posee la necesidad de establecer programas de mejora, que permitan optimizar los costos de la calidad, representando a su vez beneficios económicos para la organización,  así como, una  mayor garantía para los clientes.
Paso 5: Elaborar el procedimiento para realizar el cálculo de los costos de la calidad.
Se elaboró un procedimiento para realizar el cálculo de los costos de la calidad, de acuerdo con los requisitos que debe poseer esta documentación y según lo establecido en el Sistema de Gestión de la Calidad de la Sucursal CIMEX

Análisis de las causas del comportamiento de los costos de la calidad y sus posibles soluciones:

Se lograron identificar algunas de las causas del comportamiento negativo de los costos de la calidad. Los fallos son generados mayormente por:

• Las mermas que se originan a partir de la incorrecta manipulación de la mercancía, tanto por parte del personal de la tienda como de los clientes.
• Las devoluciones de los clientes que pueden ser provocadas por  productos ligeros y/o electrodomésticos, siendo estos últimos los más significativos por  el alto costo que representan.
• La disminución de precio de las mercancías que son causadas por el lento movimiento, este en su mayoría es ocasionado porque no existe correspondencia entre  precio y  calidad, así como, por la compra de productos de baja calidad a los proveedores o que no cumplen con los requisitos de los clientes. Otra de las causas de la disminución de precio es el cercano vencimiento de los productos, fundamentalmente de los  comestibles y de perfumería.

Para la reducción de estos fallos se proponen las siguientes  soluciones:

• Controlar con mayor exigencia la manipulación de la mercancía en los procesos que requieran de la misma.
•  Aumentar la orientación hacia los clientes de cómo operar los equipos electrodomésticos, evitando con ello que los mismos se dañen de forma irreversible.
• Realizar estudios de mercados más profundos, permitiendo determinar  los productos que  cumplen con los requisitos de los clientes, así como gestionar la compra de estos.

CONCLUSIONES

• Se propone una tecnología  para el diseño e implementación del sistema de gestión de los costos de la calidad teniendo en cuenta el ciclo de gestión y el enfoque de procesos. La misma cuenta con cuatro etapas y once pasos, dando cumplimiento al objetivo de la investigación.
• Con la tecnología propuesta se logra identificar en las organizaciones empresariales las actividades específicas que generan costos en las diferentes categorías: Prevención, evaluación y fallos para cada uno de los procesos del sistema de gestión de la calidad.
• Al aplicar la tecnología en diferentes entidades   se obtiene la estructura del costo total de calidad en el período analizado, mostrándose en todos los casos los altos costos por fallos y bajos costos de prevención.
• Se logra definir de esta manera el proceso que más incide en el comportamiento de los costos de la calidad en la organización y el % que representa respecto al costo total, indicando que la categoría de fallos es el punto vital al cual se le debe prestar especial atención.
• Por ejemplo en el año 2009 en el complejo El Encanto de CIMEX se obtuvo un valor de los costos por fallos de 126822.12 CUC, el cual realmente debe ser mayor ya que no se pudo determinar los costos por disminución de precio. Estos fallos son generados mayormente por el por ciento de mermas ocasionados en el piso de ventas, así como por las devoluciones de los clientes.
• A través de la aplicación de la tecnología se demuestra la importancia de utilizar los costos de la calidad para detectar las deficiencias en los procesos y establecer las acciones de mejora que permitan obtener mayores beneficios económicos para la organización y lograr la satisfacción de los clientes, constituyendo una herramienta para la toma de decisiones de la alta dirección.

RECOMENDACIONES

• Darle continuidad a las aplicaciones en las tiendas de CIMEX po constituir las aplicaciones más completas en las etapas de Control y  Mejora de la tecnología propuesta prestando especial atención al proceso de venta de mercancías, debido a que es el que  más influye en el costo total de la calidad, analizando  las causas que provocan las mermas y las devoluciones para trazar las acciones correctivas y de mejora.
• Realizar sistemáticamente el cálculo de los costos de la calidad  en las entidades que han sido objeto de estudio y perfeccionar la implementación de la tecnología, analizando su comportamiento en el transcurso del tiempo en busca de detectar las modificaciones a realizar en la misma.
• Implementar los registros de recolección de la información propuestos para el cálculo de los costos de la calidad, así como, para el procesamiento de la información obtenida y perfeccionar los procedimientos propuestos.
• Extender a otras organizaciones la experiencia obtenida en la presente investigación, por la importancia que reviste el cálculo de los costos de calidad como herramienta para la toma de decisiones.

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