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"Contribuciones a la Economía" es una revista
académica con el
Número Internacional Normalizado
de Publicaciones Seriadas
ISSN 1696-8360
Maritza Díaz Martell
mdiaz@fe.uho.edu.cu
Jesús Rafael Hechavarría Hernández
Jesús@cadcam.uho.edu.cu
Marisol Pérez Campaña
Universidad de Holguín, Cuba
mpc@facii.uho.edu.cu
Resumen
La presente investigación realiza una propuesta teórica práctica de cómo la organización se beneficia al determinar y darle seguimiento a los factores críticos que puedan llevarla al éxito o fracaso en su gestión, mediante la implantación de un sistema de control estratégico integral visto desde un enfoque de procesos, evaluando sus procesos claves que son los que le aportan valor a la organización, para poder competir en el ambiente de los mercados de hoy, se requiere contar con herramientas para combinar la estrategia seleccionada, el liderazgo en costos, calidad o rentabilidad total del negocio que les permita tomar decisiones estratégicas y operativas de forma acertada; este tipo de información sirve de base a la alta dirección y a la gerencia para buscar maximizar el rendimiento.
Palabras Claves: Estrategia Seleccionada, Control Estratégico, Factores Críticos.
Abstract
This investigation carries out a theoretical practical proposal of how the organization is benefited to decide and it give you follow-up to the critical factors that can weigh it to the success or fail in your step, by the implantation of a system of strategic control integral seen from a focussing of processes, by evaluating your key processes which are those who contribute you value to the organization, to compete in the environment of the markets of today, requires tools to combine the selected strategy, the leadership in total costs, quality or income-yield capacity of the business that permits take you strategic and operative decisions in a proper way; this type of information servs as base to the high direction and to the management to search for to maximize the performance.
Key words: Strategy selected, strategic control, critical factors
Díaz Martell, Hechavarría Hernández y Pérez Campaña: Administrar y tomar decisiones en la organización mediante el seguimiento de los factores críticos en el contexto del control estratégico, en Contribuciones a la Economía, diciembre 2010, en http://www.eumed.net/ce/2010b/
Introducción
La toma de decisiones es algo que se enfrentan los directivos en los diferentes niveles organizativos, estratégico, táctico y operativo, por lo que las organizaciones en los momentos actuales tienen que buscar todas las vías que la conviertan en competitivas acorde a las transformaciones que se llevan a cabo en la economía internacional, siendo una estrategia que favorece y exige, al mismo tiempo, la preocupación por el control constituyendo una exigencia que demanda el cliente, y de ella depende, en gran medida, el éxito y el crecimiento de toda entidad.
El control es una actividad administrativa que se ha enfocado como función, en los últimos tiempos por investigaciones realizada, se le ha dado el enfoque de procesos, se realiza sobre la base de informaciones, las cuales no solamente deben ser precisas sino estar disponibles en tiempo hábil, representa un elemento clave dentro del proceso de dirección, al contribuir de forma decisiva a mejorar las actuaciones de la empresa (Nogueira Rivera, 1997/a/; 2002/a/; Nogueira Rivera el at, 2001/a/). Desde la década del 90 del pasado siglo la planeación estratégica ha tomado auge para cualquier organización, pero la misma no cumpliría su objetivo final sino se concibe dentro de ella lo relacionado con el control estratégico definición abordada por Hernández torres y Guerrero Ramos (2000)
Todo tipo de organización se trazará como objetivo central: incrementar al máximo su eficiencia y competitividad sobre la base de conocer cuales son los factores críticos que puedan llevarla al cumplimiento de objetivos, de forma tal que propendan al desarrollo de la iniciativa, la creatividad y la responsabilidad Las organizaciones que logren darle seguimiento y derivar sus objetivos desde un nivel estratégico, táctico hasta llegar al operativo, están en buena posición para aplicar un Sistema de Control Estratégico Integral que le permita potenciar su posición en el entorno externo e interno convirtiéndolas en organizaciones lideres, trazar sus estrategias y toma de decisiones en momentos oportunos.
De acuerdo con el resultado esperado para contribuir a la solución del problema formulado, se definió como objetivo general: Diseñar un sistema que fortalezca administrar la organización mediante el seguimiento de los factores críticos en el contexto del control estratégico
Métodos de Investigación
Métodos teóricos: Método Histórico Lógico; Método de Análisis y Síntesis; Método de Enfoque Sistémico
Métodos empíricos: Método de observación y Métodos estadísticos.
Desarrollo:
Identificación de los factores críticos de éxito de la organización como instrumento para la toma de decisiones y su relación con el control estratégico.
En el entorno competitivo de hoy, se observa un cambio radical en el comportamiento de las variables de orientación hacia el cliente, el desarrollo tecnológico y la innovación, el papel rector de la dirección estratégica, La competitividad y el liderazgo según Pérez Campaña (2005); Díaz Martell (2009) & Hechavarria Hernández se convierten en los criterio económicos por excelencia para orientar y evaluar el desempeño dentro y fuera de la empresa: los beneficios se aseguran a base de asignar los escasos recursos para aquellos entornos turbulentos y cambiantes, así como de aquellos potenciales en que una empresa se diferencia de las otras.
Defendiendo la idea de que el control estratégico sea entendido como un proceso de medición y valoración, de los efectos que tiene una línea de actuación sobre su entorno, ya sea en la dimensión social, medioambiental, económica y tecnológica,
Luego de definir los objetivos y la filosofía del sistema, es necesario desarrollar los factores críticos de gestión que serán el punto clave para la ejecución del control estratégico esperado; considerando como factores críticos, aquellos procesos básicos que requieren un control para el éxito de la organización (Blanco, 2000), factores que afectan la imagen, pertinencia, la visión de los clientes y sociedad respecto al objeto social que presta la empresa, estos pueden relacionar varios procesos a la vez, la organización puede incidir sobre ellos, al ser controlables, darle seguimiento, establecer planes de acción, valoración de los factores de evolución, donde se deben determinar y evaluar los factores condicionantes utilizando los siguientes criterios, ellos son: Factores que limitan el cumplimiento de la misión y visión, de evolución normal establecidos por resoluciones como el sistema de control interno, auditoria interna, control de presupuesto, análisis económico financiero, de evolución por decisiones estratégicas: su responsabilidad frente a la gestión por procesos, sistemas integrados internos, cambios tecnológicos, variaciones de la demanda, cambios de mercados, cambios de productos, creación de nuevos negocios, mediante un proceso de evaluación, las decisiones tomadas, una vez comenzada la ejecución, tienen generalmente un carácter irreversible.
Clasificación de objetivos para llegar a los factores críticos de éxitos dentro de la planificación.
Estratégicos: objetivos de alto nivel, alineados con la estrategia; la misión, marcan la dirección en un horizonte de tiempo predeterminado; señalan las principales metas y resultados a alcanzar, por su naturaleza, son objetivos trayectoria, presentan un carácter programático, expresan la continuidad en el tiempo y constituyen un recorrido que debemos seguir; se perfilan como direcciones principales o lineamientos generales de trabajo que imprimen el quehacer estratégico de la organización.
Operacionales: relacionados con la efectividad de las operaciones de la entidad, la utilización eficiente y eficaz de los recursos, la consecución del objeto social, se establecen como norma para un año y se derivan de los estratégicos, tienen como fin determinar las acciones a desarrollar durante ese periodo para contribuir al logro del rumbo trazado.
De información: referidos a la obtención de información confiable, de estados y datos financieros seleccionados derivados de tales estados; como ganancias realizadas; se necesitan conseguir objetivos de información financiera para cumplir obligaciones externas: los estados financieros confiables son un requisito previo para obtener capital proveniente de inversionistas o de acreedores, y pueden ser críticos para la asignación de ciertos contratos o para negociar con algunos proveedores.
De cumplimiento: dirigidos al cumplimiento de leyes y regulaciones, políticas dictadas por la gerencia, las entidades deben conducir sus actividades, y a menudo tomar acciones específicas, de acuerdo con leyes y regulaciones aplicables que establecen los niveles mínimos de comportamiento los cuales son integrados en su cumplimiento; se fijan a escala estratégica, estableciéndose con ellos una base para los operativos, de información y de cumplimiento.
Para su seguimiento se utilizarán organigramas o mapa de procesos los cuales permiten conocer la estructura de la empresa, así como tener un panorama completo de la misma; conocer sobre quién recaen las diferentes responsabilidades y funciones de los diversos procesos y conocer los niveles de jerarquía y mando para dirigirnos con la persona correcta, cuando se busque la información que se requiera, diagramas de flujo permite visualizar de una forma muy clara todas las operaciones de la empresa y a su vez puede revelarnos todos los tipos de posibles sucesos que podrían causar un incidente en cualquier parte del proceso o actividad que se esté analizando.
Los Indicadores una herramienta del sistema de control estratégico partiendo de los factores críticos.
No se concibe ningún sistema de control que no esté acompañado por un grupo de indicadores que puedan tomarse como criterio para establecer las nuevas metas de las organizaciones, ellos deben ser seleccionados respondiendo a las propias necesidades de la organización, a sus objetivos y que puedan ser monitoreados; Estos indicadores pueden ser dados en valores, unidades, índices, series estadísticas, etc. Son factores para establecer el logro y el cumplimiento de la misión, objetivos y metas de un determinado proceso, para Guerrero González (2004) Son instrumentos de medición de las variables asociadas a las metas, buscar la correcta relación entre cuantitativos y cualitativos, no sólo los indicadores de cantidad son procedentes; pueden también utilizarse criterios referidos a tiempo para lograrlos, calidad a alcanzar, nivel técnico o profesional a lograr y muchos otros , expresando en cada caso lo que se quiere lograr, quién asumirá su responsabilidad, ser jerarquizados en los diferentes niveles de decisión; las organizaciones potenciaran aquellos que las conviertan en eficientes, eficaces y efectivas, con una combinación armónica que le permita la satisfacción de los clientes y los diferentes niveles de rentabilidad esperados. Para tal seguimiento un factor crítico estratégico, deberá derivarse al nivel táctico y de este al operativo estableciendo y dejando claro el responsable por las variaciones, estimulando el avance y accionado sobre los retrocesos.
Conclusiones:
1. Se ha definido un sistema de control estratégico en el que se combinan las condiciones específicas de una organización, con las más modernas técnicas de gestión partiendo de la determinación de sus factores críticos.
2. La aplicación del sistema de control estratégico no es un resultado sino un medio para alcanzar un nivel de rendimiento óptimo en la producción y los servicios. Consiste en la adaptación eficaz y efectiva de estos a las necesidades del entorno y de la sociedad que comparten necesidades similares.
3. Los diversos pasos o etapas de un modelo de control también ayudan a establecer un lenguaje común entre sus usuarios, en ello resulta imprescindible la correcta selección de los indicadores.
Bibliografía
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[2]. Bueno Campos, E, & Morcillo Ortega, P, La dirección eficiente, Ediciones Pirámide, S. A; Madrid, 1993.
[3]. Díaz Martell, M, & Hechavarría Hernández, J R, Sistema de Control Estratégico, una necesidad para convertirse en empresa competente, Memorias IV Conferencia Internacional Universidad de Holguín, Cuba
[4]. González-Cueto Longres, Dra. Aleida. La Administración de Riesgos Empresariales en el contexto actual del Control Interno. CEEC. Universidad de La Habana. CUBA. Disponible en: www.nodo50.org/cubasiglo XXI/economía /gcueto.
[5]. Hernández Maritza. Acerca de la definición de control de gestión. Rev. Folletos Gerenciales. (5): 21 - 37, Mayo 2000.
[6]. Jordan Hughes. Control de gestión / Hughes Jordan. -[s.l.]: DEADE, Comisión Europea, 1995. –289p
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[8]. Pérez Campaña, M, Contribución del Control de Gestión a la Cadena de Suministro en Empresas Comercializadoras, Tesis Doctoral, 2005.