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"Contribuciones a la Economía" es una revista
académica con el
Número Internacional Normalizado
de Publicaciones Seriadas
ISSN 1696-8360
Hugo Leonel Alonzo González (CV)
Universidad de Holguín Oscar Lucero Moya, Cuba
cmarrero@vrea.uho.edu.cu
En el presente artículo se trata la importancia de la mejora de las actividades o procedimientos que comprenden la operación de una planta por parte de los administradores de la misma, y cómo también la planeación y el diseño de herramientas y metodologías ayudan a los mismos a tomar mejores decisiones sobre qué cambios hacer a los procedimientos internos acordes a la realidad de los mismos. Además, enmarcada dentro del tema de la mejora, se trata también la importancia de la compresión de los administradores sobre el uso del JIT como una herramienta referencial, un mecanismo de planificación, no como una metodología estandarizada para cumplir con las demandas de los clientes internos y externos; y porqué su implantación perfecta no es posible.
In the present article is expose the importance of the improvement of all the
activities and procedures that comprehend the operation of a factory by the
administrators, and how the design and planning of tools can help them improve
their decisions about which changes have to be perform on the internal
procedures according to their reality. Also, in the article, is expose the
importance of comprehend the use of JIT as a referential tool or a planning
mechanism, but not like a standard methodology to satisfy the demands of the
internal and external clients; and why its perfect implementation can’t be
achieve.
Alonzo González, H.L.: "Just in Time (JIT), ¿Moda o Necesidad?" en Contribuciones a la Economía, octubre 2009 en http://www.eumed.net/ce/2009b/
La planeación es vital para la utilización eficiente de los recursos disponibles y es necesaria para la economía, en los sectores público y privado, para las organizaciones de servicio, las empresas y la educación.
Las organizaciones manufactureras representan hoy en día un desafío especial, pues entrañan el desempeño de múltiples actividades; que tienen que planearse, diseñarse, coordinarse y ejecutarse por un esfuerzo de equipo y una dirección. Aun cuando cada miembro del equipo (diseñador, trabajador de producción, manejador de material) puede ser un experto en su propia área, el trabajo de cada persona tiene que lograr el objetivo de conjunto de la planta. Sólo una organización eficiente y productiva puede sobrevivir en el competitivo mercado actual.
Es por esto que los administradores y supervisores deben tener una amplia formación en todas las fases de la manufactura. Deben ser capaces de comunicarse entre sí y de entender los problemas y las soluciones propuestas a éstos, así como sus efectos sobre el desempeño de la planta íntegra. En esencia, los administradores deben tener la visión de conjunto de todas las funciones comprendidas en el diseño y operación de una planta.
Uno de los aspectos más importantes en la integración de una fábrica nueva o en la modificación de una que ya existe es el análisis a fondo del sistema de manejo de material. Este manejo puede dar cuenta del 30 al 75 por ciento del costo total y, realizado con eficiencia, es responsable primordialmente de la reducción del costo de operación de una fábrica del 15 al 30 por ciento. Cómo se maneje el material puede determinar algunos de los requerimientos del local, la distribución de departamentos y el tiempo necesario para producir una unidad. Cuando un empleado maneja un elemento, no agrega nada al valor del producto, pero sí a su costo. Planear el manejo, almacenamiento y transportación asociados con la manufactura puede reducir considerablemente el costo del manejo de material. (The Material Handling Institute, Inc., 1973).
En un sistema de línea de montaje, por ejemplo, el equipo designado apropiadamente espaciará la producción a lo largo de las líneas de montaje, llevando el material al operario a ritmo fijo y enviando la pieza o submontaje a la siguiente estación luego de que el operario haya terminado la tarea.
Los administradores siempre han buscado un método para obtener un flujo continuo de producción en sus plantas. En el caso ideal, la materia prima que entra debería procesarse de inmediato, y los productos finales embarcarse pronto, eliminando toda necesidad de almacenamiento en ambos extremos. Este concepto teórico se llama justo a tiempo (JIT, just in time). La idea se puede ampliar dentro de una planta, a medida que el producto se mueva de una estación de trabajo a otra. Una estación de trabajo debería recibir el artículo y las partes necesarias justo cuando se debe de procesar la unidad; y al terminar la tarea requerida, la estación debería transferir la unidad de inmediato a la siguiente estación, la que a su vez está programada para recibir el ensamble justo en ese momento. En JIT, una fábrica produce sólo lo que se necesita, y cuando se requiere. Con JIT se reduce en forma drástica la necesidad de almacenamiento de materias primas, ensambles semiterminados y productos terminados. Sin embargo, en un grado apreciable, el uso de JIT sólo es práctico con los fabricantes grandes y estables.
Por tal motivo es de carácter importante que los administradores y supervisores de manufactura comprendan que el JIT no es por lo tanto una actividad funcional sino un modelo, un marco referencial. El JIT no es una función operacional, sino un mecanismo de planificación; es una manera que permitirá incluso reducir la incertidumbre en un futuro desconocido.
Las plantas manufactureras deben poder predecir con anterioridad sus requisitos de materias primas, para coordinar las actividades de todos sus proveedores. Para eso se requiere el pronóstico exacto de la demanda, que por lo general se traduce en un programa firme de producción y en la confianza de que todos los artículos producidos se venderán de inmediato. Los proveedores también tratan de implementar sus propios JIT, pero sea que lo logren en sus propias plantas o no, de todos modos tratan de entregar los pedidos del fabricante a tiempo, y la razón principal es que es probable que los clientes puedan ir a otra parte si las entregas no se hacen cuando y cómo se prometieron.
A partir de lo escrito anteriormente, es muy importante que los administradores y supervisores comprendan que se debe tratar de lograr el JIT, a pesar que no es posible la implementación perfecta de ese sistema. Se pueden aplicar las técnicas de planeación de requisitos de material para reducir el inventario, y seguir logrando un calendario específico de producción. Pero los fabricantes siempre tendrán algunas necesidades de almacenamiento, por pequeñas que sean. (Apple, J.M., 1972).
Además, es también importarte que los administradores y supervisores entiendan que el JIT comienza también por la eliminación de todas las ineficiencias o dificultades que se presentan dentro de la planta con el diario operar de la misma. Lo anterior se logra a partir de la implementación de técnicas, como por ejemplo, las 5’s. Técnica que busca, como objetivo mayor, gerenciar estratégicamente la adquisición, el movimiento, el almacenamiento de productos y control de inventarios, así como todo el flujo de información asociado, a través de una visión sistémica que obedezca a la eficiencia, confiabilidad y flexibilidad de sus actividades y operaciones.
En resumen se puede decir que toda industria tiene, a través de sus productos, una incidencia directa con sus clientes, en la preocupación de que el producto terminado llegue en buenas condiciones, en un tiempo prudente y previamente establecido. Es por esta razón que la mejora de técnicas y procedimientos, es de carácter indispensable para cumplir con la anterior premisa. Sin embargo para poder proponer una mejora a una o a un conjunto de actividades y/o procedimientos, primero se deben de conocer fondo para entender o conocer los problemas de los mismos, saber en que consisten y poder delimitar dentro de ellos, el o los problemas o ineficiencias existentes. Únicamente de esta manera los administradores y supervisores podrán planear, diseñar, coordinar y ejecutar herramientas y metodologías que les permitan controlar y tomar decisiones adecuadas al momento de desarrollar algún cambio; que en definitiva no debe de estar fundamentado solamente en los requerimientos de los clientes sino también en la realidad de los procesos internos de la planta.
Bibliografía
- Apple, J.M. (1972). “Material Handling Systems Design”. John Wiley, Nueva York.
- The Material Handling Institute, Inc. (1973). “Basics of Material Handling”. Charlotte, N.C., U.S.A.