"Contribuciones a la Economía" es una revista académica con el
Número Internacional Normalizado de Publicaciones Seriadas
ISSN 1696-8360

 

MEDICIÓN Y EVALUACIÓN DE LA CALIDAD DE SERVICIO PERCIBIDA: ANÁLISIS CRÍTICO

 

Yelenys Díaz González (CV)
Roberto Carmelo Pons García
Universidad Central "Marta Abreu" de Las Villas, Cuba
yelenysdg@uclv.edu.cu
rpons@uclv.edu.cu

RESUMEN

La calidad de servicio necesita ser medida cuantitativamente, mediante la aplicación de un instrumento, para permitir al empresario evaluar y, posteriormente, mejorar la calidad de servicio percibida. La figura 2.1 muestra un esquema general que representa el proceso de evaluación de la calidad de servicio percibida. Este proceso es muy importante porque permite conocer la situación actual de la empresa y las posibles áreas de mejora. Para ello hay que tener en cuenta la opinión de los clientes y la empresa pues estos influyen en la calidad de un servicio.

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Díaz González y Pons García: "Medición y evaluación de la calidad de servicio percibida: análisis crítico" en Contribuciones a la Economía, octubre 2009 en http://www.eumed.net/ce/2009b/

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DESARROLLO

Para Santos (2001), Bachmann (2002), Díaz y Pons (2003 a), Imagi (2003), Fonte y otros (2004), Bellido (2004), Chowdary y Prakash (2005), Velandia y otros (2005), Peña (2005), Hwang y Chi (2005), Begazo (2006), Martín y Gil (2006), Tsitskari y otros (2006), Hernández y otros (2006), López (2006), Thompson (2006), Lin (2007), Crespo y otros (2007), Pérez y Calabuig (2007) y Vigil y Valls (2007), los métodos de medición de la calidad que se aplican a los bienes no pueden aplicarse para obtener la calidad de servicio, debido a sus características diferenciales. La primera investigación relevante en el campo de la medición de la calidad de servicio percibida es la desarrollada por Parasuraman y otros (1988). Estos autores, ante la ausencia de medidas objetivas que permitan la evaluación de la calidad de servicio (a diferencia de la calidad de los bienes que sí puede ser medida a través de indicadores concretos), establecen que una buena aproximación es, por un lado, medir la calidad de servicio percibida por el cliente y, por otro lado, determinar las deficiencias y causas que presentan las empresas de servicio, las cuales hacen que el cliente percibida baja calidad en el servicio que ofrecen.

Para medir la calidad de servicio percibida por el cliente, Parasuraman y otros (1988) proponen la escala de medida Servqual revisado, la cual consta de cinco dimensiones (tangibilidad, fiabilidad, capacidad de respuesta, seguridad y empatía) y 22 declaraciones. Dicha escala toma en cuenta las réplicas de Babakus y Boller (1992) y Carman (1990) referente a la forma de enunciado de las declaraciones en sentido negativo y, también, las réplicas realizadas por Mackay y Crompton (1988), Carman (1990), Finn y Lamb (1991), Koelemeijer (1991), Crompton y otros (1991), Babakus y Boller (1992) y Brown y otros (1993) en relación a la propia generalidad de la escala.

La calidad de la tangibilidad se mide a partir de cuatro declaraciones (Q1 hasta Q4: equipamiento moderno, instalaciones visualmente atractivas, apariencia adecuada de los empleados y elementos materiales atractivos). La calidad de la fiabilidad se mide a partir de cinco declaraciones (Q5 hasta Q9: empleados que cumplan las promesas, empleados que muestran un sincero interés en solucionar los problemas de los clientes, empleados que realizan el servicio la primera vez sin equivocarse, empleados que concluyen el servicio en el tiempo esperado y empleados que realizan el servicio en general sin errores). La calidad de la capacidad de respuesta se mide a partir de cuatro declaraciones (Q10 hasta Q13: empleados comunicativos, empleados rápidos en la prestación de servicios, empleados dispuestos a ayudar a los clientes y empleados que responden siempre de forma adecuada a las inquietudes de los clientes). La calidad de la seguridad se mide a partir de cuatro declaraciones (Q14 hasta Q17: transmisión de confianza de los empleados, seguridad con el servicio que le ofrece el banco, empleados siempre amables y empleados con conocimientos suficientes para responder a sus preguntas). Por último, la calidad de la empatía se mide a partir de cinco declaraciones (Q18 hasta Q22: empleados que presten atención individualizada, horario conveniente y adecuado, empleados que presten atención personalizada, empleados que se preocupen por los mejores intereses de los clientes y empleados que comprendan las necesidades específicas de los clientes). Los autores de la escala de medida Servqual revisado indican que conviene proceder a una adaptación apropiada cuando se trate de estudiar una categoría única de servicio. No obstante a ello se sigue utilizando en multitud de servicios tal como se muestra en la tabla 2.1.

Para medir la calidad de servicio percibida por el cliente, Parasuraman y otros (1993) también proponen el cuestionario Servqual revisado, el cual se desarrolla para ser suministrado a clientes del servicio. Este cuestionario consta de tres partes y en total siete preguntas.

La primera parte del cuestionario consta de dos preguntas. La primera pregunta está diseñada para que los clientes indiquen en qué medida piensan que las empresas de un determinado servicio podrían poseer las 22 declaraciones de la escala Servqual revisada (expectativas). Se utiliza una escala diferencial semántico que va desde 1 a 7 puntos. La segunda pregunta es para conocer el nivel de importancia de las cinco dimensiones de la calidad de servicio, para lo cual distribuyen 100 puntos entre esas dimensiones y, una vez desglosado esto, indiquen cuál es la primera y la segunda dimensión en orden de importancia y la dimensión menos importante .

La segunda parte del cuestionario consta de una pregunta (pregunta tres) y se aplica una vez recibido el servicio; esta pregunta está diseñada para que los clientes indiquen en qué medida creen que la empresa XYZ posee esas mismas 22 declaraciones, utilizan la misma escala de siete puntos.

La tercera parte del cuestionario consta de cuatro preguntas. La cuarta pregunta es para que los clientes den una puntuación de calidad de servicio global utilizando una escala diferencial semántico de 1-10 puntos. La quinta pregunta es para conocer si los clientes han tenido o no algún problema con los servicios que han recibido de la empresa XYZ, utilizan una escala de respuesta sí o no. La sexta pregunta está diseñada para conocer si los clientes han experimentado o no algún problema con la empresa y, si lo experimentaron, si el problema fue resuelto con satisfacción, se utiliza una escala de respuesta sí o no y, en caso de marcar sí, marcar si el problema fue resuelto con satisfacción. La séptima pregunta es para determinar variables sociodemográficas del encuestado, específicamente la edad, el sexo, la cantidad de ingresos que recibe mensuales y el nivel de escolaridad.

Según Parasuraman y otros (1993) para evaluar la calidad de un servicio es necesario calcular la puntuación Servqual = percepciones – expectativas de cada una de las 22 declaraciones. Puede calcularse, además, la puntuación Servqual para cada dimensión y en sentido general, existe calidad cuando la puntuación Servqual sea mayor e igual a cero. Algunas réplicas se centran en la forma de hacer operativa la variable como diferencia entre percepciones y expectativas. Babakus y Boller (1992) asumen que hay que desarrollar la medida utilizando la pauta no confirmatoria subjetiva, que sugiere su operacionalización como la diferencia entre expectativas y percepciones en un solo momento de tiempo (método Q). Cronin y Taylor (1992) demuestran que la calidad de servicio puede ser medida mejor a través de la percepción (método Servperf). Teas (1993) sugiere, por un lado, medir la calidad de servicio percibida como la diferencia entre las percepciones y el ideal del consumidor (Resultado Evaluado) y, por otro lado, como un índice de comparación entre la calidad del objeto que se evalúa y la de otro objeto que se tome como referente o excelente (Calidad Normada).

A pesar de que la escala de medida e instrumento Servqual revisado sigue siendo aplicado en numerosos sectores también ha sido muy criticado. Las dos críticas que actualmente se mantienen son, por un lado, la estabilidad de las dimensiones en diferentes tipos de servicios y, por otro lado, la forma de operacionalización del concepto mediante la pauta no confirmatoria sustractiva y la utilidad de retener las expectativas. La tabla 2.2 muestra los resultados de las dimensiones que son importantes para que un servicio tenga calidad percibida, así como la forma de operacionalización que utilizan para medir la calidad de servicio percibida, se toma en cuenta diferentes tipos de servicios .

Como se puede observar no existe una escala estandarizada generalizada en ninguno de los sectores, pues la mayoría de los autores desarrollan diferentes dimensiones que varía entre dos y 12. Además, no existe uniformidad en cuanto a la forma de operacionalización de la variable por servicios pero, prácticamente, las dos formas que se utilizan para la medición de la calidad de servicio percibida son Servqual o Servperf.

Para los autores de este trabajo, es imprescindible adaptar, modificar o crear una nueva escala a entornos específicos que se investiguen, porque las necesidades, deseos y expectativas son diferentes en los múltiples servicios y para cada país. Además, es importante encontrar la escala de medida fiable y válida para, a continuación, medir la calidad de servicio percibida, conocer la situación actual de la empresa y las posibles áreas de mejoras.

Los autores de este trabajo también refieren que para medir la calidad de servicio percibida hay que integrar las dos formas más utilizadas de operacionalización de esta variable (Servperf y Servqual). El hecho de medir la calidad de servicio percibida tomando en cuenta sólo las percepciones de los clientes, no asegura la satisfacción de las necesidades, deseos y expectativas de estos pues no se tiene en cuenta en el instrumento de medición. Tampoco la medición de la calidad de servicio percibida, mediante la diferencia entre percepciones y expectativas (puntuación Servqual), asegura calidad en el servicio percibido por los clientes cuando esta puntuación sea mayor o igual a cero; se pueden tener puntuaciones bajas de expectativas y percepciones y, mediante la aplicación de este método, no existir calidad. Por ejemplo, si se toma una escala de 1-7 puntos para medir las puntuaciones de expectativas y percepciones, puede pasar que los clientes den puntuaciones de tres puntos a ambas y, al calcular la puntuación Servqual, esta da cero como resultado , sin embargo, no existe calidad en el servicio pues las puntuaciones de percepciones son bajas. Por ello, para evaluar la calidad de servicio percibida hay que tener presente como formas de operacionalización de la variable, primero, las percepciones de los clientes (Servperf) para conocer si estas son bajas, medias o altas, después, hay que tener en cuenta la correspondencia entre las percepciones y sus expectativas (Servqual) con vistas a conocer el nivel de satisfacción de las necesidades, deseos y expectativas de los clientes; estas también hay que conocerlas para planificar el servicio y, de esta forma, entregar el servicio en correspondencia como el cliente necesita o desea.

Los autores de esta investigación llegan a las siguientes conclusiones sobre los elementos a tener en cuenta en el instrumento de medición de la calidad de servicio percibida:

 Es necesario conocer los aspectos de calidad objetiva y que el cliente puede medir. Para ello hay que determinar aquellos indicadores de resultado que pueden ser cuantificables para el cliente, los cuales pueden integrarse a la evaluación de la calidad de servicio percibida.

 Hay que dar la posibilidad a que se susciten comentarios abiertos para identificar zonas de insatisfacción o de percepción de deficiencias o causas de baja calidad; también hay que estimular a que los clientes presenten reclamaciones, dudas o sugerencias, puesto que detrás de cada una se encuentra una oportunidad de mejora y, posiblemente, la organización no sea consciente de ello.

 Es importante conocer la imagen que tiene el cliente antes de recibir el servicio, la cual está determinada por las percepciones, preferencias y actitudes que el cliente ha tenido como resultado de contactos anteriores con la empresa de servicio. Es imprescindible además, la medición de un componente único de calidad esperada, satisfacción específica, calidad global y satisfacción global, con vistas a conocer la valoración general de la calidad y la satisfacción, y no solamente la valoración por dimensiones y atributos.

 La consideración de la importancia que le atribuye el cliente a los aspectos de la escala de medida, hay que determinarlos mejor por atributos o declaraciones, con vistas a integrarlos al análisis de la calidad de servicio percibida y poder conocer los atributos en los cuales hay que mantener resultados, concentrar esfuerzos, es posible extralimitación de recursos y donde no se requiere atención inmediata.

 A la hora de medir las expectativas, el término exacto para valorarlas no es “podrían”, los clientes no tienen por qué conocer los recursos y capacidades que presenta la empresa de servicios. Si se pretende medir las expectativas mínimas es mejor utilizar el término “esperan”, si se quiere medir las expectativas para el logro de la excelencia es mejor el término “desean”.

 Es importante también conocer los comportamientos postcompra que realiza el cliente una vez recibido el servicio, en dependencia de si el cliente se encuentra satisfecho o en alguna medida insatisfecho.

Por otra parte, para determinar las deficiencias y causas que presentan las empresas de servicio, las cuales hacen que el cliente perciba baja calidad en el servicio que ofrecen, Parasuraman y otros (1993) establecen cuatro deficiencias con sus respectivas causas:

 Deficiencia 1: es la diferencia que existe entre las expectativas de los clientes y las percepciones del personal de la dirección con respecto a dichas expectativas. También se le conoce como “no saber lo que esperan los clientes” la cual se presenta en el personal directivo de la empresa. Existen tres causas que la provoca: carencia de orientación hacia la investigación de mercados, carencia de comunicación ascendente y excesivos niveles jerárquicos. Según Maza (2002) y Vogel (2003) esta deficiencia se llama “gap estratégico”.

 Deficiencia 2: es la diferencia que existe entre las especificaciones de calidad y las percepciones del personal directivo con respecto a las expectativas de los clientes. También se le conoce como “establecimiento de normas de calidad equivocadas” e igualmente se presenta en el personal directivo. Existen cuatro causas que la provoca: insuficiente compromiso de la dirección con la calidad de servicio, ausencia de objetivos, establecimiento de normas de servicio inadecuadas y percepción de inviabilidad.

 Deficiencia 3: es la diferencia que existe entre el servicio entregado y las especificaciones de calidad. También se le conoce como “deficiencias en la realización del servicio” y se presenta en el personal en contacto. Siete son las causas que provoca esta deficiencia: ausencia de trabajo en equipo, personal poco calificado para desempeñar las funciones (desajuste entre empleado-función), tecnología pobre para el trabajo a realizar (desajuste entre tecnología-función), ausencia de control percibido, sistemas de supervisión y control inadecuados, conflictos funcionales y ambigüedad de funciones. Según Maza (2002) y Vogel (2003) esta deficiencia se llama “gap funcional o de ejecución”.

 Deficiencia 4: es la diferencia que existe entre las comunicaciones externas a los clientes y el servicio entregado en sí. Esta deficiencia la provocan dos causas: deficiencias en la comunicación horizontal y tendencia a prometer en exceso. Según Maza (2002) y Vogel (2003) esta deficiencia se denomina “gap de relaciones externas”.

Parasuraman y otros (1993) diseñaron un cuestionario para medir estas deficiencias y causas, consta de tres partes y siete preguntas.

La primera parte está compuesta por cinco preguntas, las cuales miden las deficiencias de la 1-4. La primera pregunta es para conocer si existe la deficiencia 1. La misma está redactada para saber lo que piensa el personal de las empresas de servicio en cuanto a lo que piensan sus clientes respecto a una empresa que ofrece un excelente servicio de calidad, en base a las 22 declaraciones de Servqual, se utiliza una escala diferencial semántico de 7 puntos. La segunda pregunta está diseñada para conocer cuánta importancia piensan los proveedores del servicio que tienen para sus clientes las cinco dimensiones de la calidad del servicio. Para ello distribuyen 100 puntos de acuerdo al nivel de importancia que creen ellos que tiene para sus clientes, después indican cuál es la primera y la segunda dimensión más importante y la menos importante para los clientes. La tercera pregunta es para conocer el grado de formalización de las normas en correspondencia con las cinco dimensiones de la calidad del servicio. Para ello se utiliza una escala diferencial semántico de 7 puntos, se considera la posibilidad de que no existan normas. La cuarta pregunta es para conocer si los empleados afrontan dificultades para cumplir las normas de las cinco dimensiones, utilizan una escala diferencial semántico de 7 puntos. La quinta pregunta está diseñada para conocer si los miembros del personal de ventas, de publicidad o de las áreas de comunicación de la empresa hacen promesas, también, hasta qué nivel la empresa y los empleados cumplen con el nivel de servicio que se promete a los clientes, se toma en cuenta las cinco dimensiones y se emplea una escala diferencial semántico de 7 puntos.

La segunda parte y tercera parte del cuestionario está compuesta por dos preguntas, están diseñadas para conocer las causas de las deficiencias 1-4. Para ello evalúan 20 declaraciones (Deficiencias 1 y 2) y 30 declaraciones (Deficiencias 3 y 4) relacionadas con la empresa y sus operaciones. Se utiliza una escala diferencial semántico de 7 puntos para ambas preguntas.

Pocos son los estudios que aplican y desarrollan réplicas a las deficiencias y causas presentes en las empresas de servicio. Los estudios cubanos de Valls y otros (2003) y Noda (2004) sí hacen referencia a esta temática. A pesar de ser poco utilizado el estudio sobre deficiencias y causas, hay que tenerlo presente para lograr una evaluación más completa de la calidad de servicio percibida y para conocer las áreas de mejora. La integración de las dos primeras deficiencias propuestas por Parasuraman y otros (1993) en una deficiencia llamada “deficiencias en la planificación del servicio”, se ajusta más al modelo de desarrollo económico social cubano donde la planificación es la base para una mejor administración de los recursos escasos. La deficiencia en el proceso de ejecución del servicio al cliente se produce porque el personal en contacto no sabe, no puede y/o no quiere ejecutarlo, esto da como resultado la presencia de tres grandes causas y se manifiesta no sólo en el personal en contacto sino en los directivos. Las deficiencias en las comunicaciones hacia los clientes se producen porque existen problemas en esa comunicación, por lo que una causa lo provoca.

Por tanto, el cliente puede percibir problemas con la calidad del servicio que recibe debido a tres deficiencias presentes en las empresas de servicio, las cuales deben disminuirse sistemáticamente para lograr altos niveles de calidad percibida por el cliente. Estas deficiencias son: deficiencias en la comunicación de la empresa hacia los clientes, deficiencias en la ejecución del proceso de servicio y deficiencias en la planificación del servicio. Estas tres deficiencias con sus respectivas causas se muestran en la figura 2.2.

En primer lugar el cliente percibe deficiencias en el servicio porque las comunicaciones que se realizan hacia ellos presentan problemas, ya sea porque estas no se realicen, sean pocas, no se encuentran en correspondencia con el nivel de servicio percibido por los clientes, entre otros. Hay que tener cuidado con no comunicar exactamente lo que se realiza pues las comunicaciones que se realizan hacia los clientes influyen directamente en su nivel de expectativas, por tanto, evaluarán altas expectativas y cuando reciban el servicio las percepciones serán bajas, lo cual provoca que desarrolle comunicaciones negativas sobre el servicio y/o abandone el servicio en caso de tener otra alternativa de elección.

En segundo lugar el cliente percibe deficiencias en la propia ejecución del proceso de servicio por el personal en contacto directo con ellos. Esto es provocado porque el personal en contacto no quiere hacer, no sabe hacer y/o no puede hacer. Si el personal en contacto no quiere hacer, los directivos deben buscar la forma de motivarlos, estimularlos y controlarlos. Si el personal en contacto no sabe hacer, los directivos deben buscar la forma de informarles y capacitarles. Si el personal en contacto no puede hacer, los directivos deben suministrar tecnología adecuada, eliminar los problemas de organización e inculcar trabajar en equipo. De este razonamiento se deduce que en la empresa hay que tener en cuenta los tres elementos del sistema de servucción que pertenecen a la empresa y que influyen en la prestación de un servicio de calidad, dígase, personal en contacto, soporte físico y sistema de organización interna y, por tanto, esta deficiencia no sólo se manifiesta en el personal en contacto sino también en los niveles directivos.

En tercer lugar la ejecución del proceso de servicio tiene problemas porque existen deficiencias en la planificación del servicio. Esta deficiencia comienza cuando existen carencias en las investigaciones de marketing con los clientes y en los sistemas internos de comunicación, esto permitiría identificar realmente las necesidades, deseos y expectativas de los clientes. Otras causas que surgen, una vez detectadas las necesidades, deseos y expectativas de los clientes, son la falta de compromiso de la dirección con la calidad de servicio, problemas en el establecimiento de objetivos de calidad en el servicio y en el establecimiento de normas y procedimientos que brinden información sobre la forma de hacer los servicios correctamente y los pasos a desarrollar. De lo anterior se deduce que en la empresa hay que tener presente los tres elementos del sistema de servucción en la parte empresa y la orientación hacia los clientes.

CONCLUSIONES

La integración de las perspectivas internas e externas en el análisis de la calidad de servicio percibida es muy importante para el establecimiento de las posibles áreas de mejora y para la mejora de la calidad de servicio percibida y la satisfacción de los clientes. Es imprescindible tomar en consideración las dimensiones y atributos de calidad que sean fiables y válidos y adecuarlos a cada servicio y a cada país. La integración de los métodos Servperf y Servqual como formas de operacionalización de la variable calidad de servicio percibida permite un análisis más integral al tema objeto de estudio.

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