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"Contribuciones a la Economía" es una revista
académica con el
Número Internacional Normalizado
de Publicaciones Seriadas
ISSN 16968360
Dr. Francisco Casimiro Lubalo
Filantropico2003@yahoo.es
MSc. António de Jesus Luemba Barrros
Universidad Agostinho Neto/Instituto Superior de Ciencias de la Educación de
Cabinda
drbondoso1@yahoo.com.br
Resumen
Desde la antropología, hombre y mujeres en la historia humana se han constituido incesantemente en los factores medulares en la producción de procesos e instrumentos para su utilización. En las disímiles fases de la evolución de los procesos industriales y manufactureros, este factor humano ha pasado sin ser considerado como organismo impermeable en los diferentes escenarios que han tenido vigencia. Los enfoques de mejora continua constituyen una forma nueva del pensar y percibir los RR-HH en su actividad en la empresa y su relación con el entorno. Así, en el presente artigo se pretende desarrollar una aproximación de cómo los procesos de gestión de los RR-HH en las empresas demandan la incorporación de los enfoques participativo y estratégico en armonía con los enfoques de mejora continua.
Palabras Llaves: Gestión participativa y estratégica, RR-HH, Enfoques, empresas contemporáneas.
Abstract
From the anthropology, man and women in human history have incessantly constituted in the modularly factors in the production of processes and instruments for their use. In the dissimilar phases of the evolution of the industrial and manufacturing processes, this human factor has happened without being considered like impermeable organism in the different scenes that have had use. The approaches of continuous improvement constitute a new form of thinking and to perceive the RR-HH in their activity in the company and its relation with the surroundings. Thus, in the present article is tried to develop an approach of how the processes of management of the Human Resources (RR-HH in the companies demand the incorporation of the approaches participating and strategic in harmony with the approaches of continuous improvement.
Word-Keys: Strategically and participative management, RR-HH, emphasis, contemporary enterprise
Para citar este artículo puede utilizar el
siguiente formato:
Casimiro Lubalo y Luemba Barrros:
"La gestión participativa y estratégica de los Recursos Humanos (RR-HH) y los enfoques de mejora continua en las empresas contemporáneas" en Contribuciones a la Economía,
enero 2009 en
http://www.eumed.net/ce/2009a/
El factor hombre en las organizaciones siempre fue relegado a un lugar secundario. Solo a partir de las experiencias de Hawthorne desarrolladas por Elton Mayo a mediados del pasado siglo cuando verdaderamente se comienza a pensar con seriedad en el tan fundamental componente, siendo el único ser, no solo vivo, sino también dinámico, capaz de dar sentido y destino a las empresas. A partir de estos momentos es cuando realmente se comienza a reconocer y valorar el aporte significativo de las personas en todo tipo de organización.
Actualmente, en la pretensión de una valoración cada vez mejor sobre la empresa y su entorno se evalúa su naturaleza humana y técnico-económico combinándose con otros factores como la política ya que la empresa contemporánea necesita de determinados “juegos políticos” para actuar como organización con relación a su entorno.
En tal dirección, en el presente trabajo se pretende poner de relieve cómo el actual milenio, caracterizado por cambios constantes, demanda la introducción, en los procesos de gestión de los RR-HH en las empresas, una nueva visión sobre el tratamiento del factor hombre, demandando la incorporación de los enfoques participativo y estratégico armonizados con los enfoques de mejora continua.
Desarrollo
El avance de la sociedad y en particular de la ciencia y la técnica ha propiciado un volumen inestimable de información, por lo que en la literatura especializada varias son los conceptos que los autores emplean para definir el término empresa y, de manera especial, una empresa contemporánea. Sin embargo, de las definiciones conceptuales se extraen una serie de aspectos importantes, entre los cuales se puede señalar:
• Se constituyen con el propósito de lograr un objetivo común, por lo que todos los componentes de ésta se orientarán a la consecución del mismo.
• Forman un sistema estructurado que tiene una coexistencia espacio-temporal, soportado en la división del trabajo y la distribución de la autoridad y la responsabilidad, con diferentes niveles de complejidad que exige mecanismos de coordinación para lograr diferentes objetivos con un mínimo de consecuencias o costos no deseados.
• Se conciben como sistema técnico-económico y socio-político cuya permanencia y competitividad dependen de las personas, las cuales comparten ciertas creencias y poseen competencias. Estas personas constituyen el sujeto de toda acción acometida en la empresa en función de la mejora organizacional, sistemática y creativa.
• En la razón de ser se integran como aspectos medulares la obtención de un beneficio necesario para la supervivencia, asegurar la satisfacción de las necesidades del mercado y las de sus trabajadores.
El análisis conceptual realizado permite consumar que la empresa es una organización que constituye un sistema técnico-económico y sociopolítico donde se encuentran sus formas concretas de realización. Por tanto, es el sustrato material de toda agrupación de personas y medios para alcanzar una finalidad, así como que se aprecia una tendencia a que no solo posee una finalidad económica, sino también de realización humana ya que en la misma los hombres realizan su labor, el cual en el plano psicológico les devuelve la medida de sus competencias y un espacio de experimentación de las necesidades de participación, reconocimiento, de creación y de realización profesional y autorrealización personal, entre otras.
Así, el autor define conceptualmente a la empresa como organización humana y técnico-económica, conformada por elementos tangibles e intangibles, cuya finalidad es la satisfacción de las necesidades de sus integrantes y las del mercado, a través de intercambios o transacciones, en función de obtener un beneficio que le permita el desarrollo sostenible y su capacidad de permanecer en la arena de la competitividad.
En paralelo con ello, en cuanto al aspecto humano en la empresa, resulta necesario considerar que en el proceso de organización y gestión empresarial el mundo ha evolucionado, entre otros, en correspondencia con transformaciones de los enfoques, escuelas y teorías que los sustentan.
A partir de la primera Revolución Industrial hasta mediados del siglo XX, la llamada Escuela de la Organización Científica del Trabajo, cuyo antecesor fue el norteamericano Frederick W. Taylor, constituyó la génesis de lo que se podría considerar la etapa inicial de la dirección de personal, al concebirla como una función especializada y diferenciada de las demás.
Esa época estuvo caracterizada por el paradigma de una concepción mecanicista del trabajador y un enfoque normativo en la búsqueda de la máxima productividad y por ende dicha función se centraba más en el control de la excesiva especialización de los RR-HH que en otros aspectos importantes para su mejor desempeño.
Posteriormente em dicha etapa tienen influencia significativa las escuelas de corte humanista, teniendo como principal exponente a Elton Mayo, en la que la empresa es percibida como un sistema social y en el que la Gestión de RR-HH (GRH) se centra en el control y evaluación del comportamiento de las personas en la organización, aunque, en ocasiones, soslayando a las demás políticas de RR-HH, por lo que las décadas de los ’70 y los ‘80 estuvieron notoriamente mediadas por el enfoque en sistema. De este modo, la Teoría General de Sistemas ha sido un enfoque tradicional para el análisis de áreas funcionales.
En armonía con ello, la empresa es considerada como un sistema en el que se pueden identificar diferentes subsistemas funcionales, entre los que se encuentra el de RR-HH; a su vez y de este, se agrupan las prácticas en diferentes subsistemas como los de provisión, de aplicación, de mantenimiento, de desarrollo y de control. A pesar de que la integración es una de las ideas fundamentales de esta teoría, es criticable la falta de integración entre las prácticas y políticas de la empresa conque habitualmente se estudia el ámbito de RR-HH desde esta perspectiva.
A partir de los ‘90 se atribuye una importancia capital a la GRH en la empresa y en el plano de la elaboración teórica mayor parte de estudios asumen cierta teoría de la literatura de las organizaciones para asegurar la precisa fundamentación de la que habitualmente carecían las investigaciones en este escenario.
Entre estas teorías, Wright & McMahan (1992) destacan la del Capital Humano, la cual, a pesar de haber sido desarrollada desde la década del ´60, en la actualidad es utilizada, frecuentemente, en investigaciones sobre aspectos relacionados con la formación de RR-HH ya que centra su atención en la trascendencia de esta como variable estratégica para incrementar la competitividad humana.
Por otra parte, desde el trabajo pionero de Devanna et al. (1981), se puede observar en los ‘90 un notable incremento de los artículos publicados en las más importantes revistas científicas que abordan los temas de RR-HH desde un enfoque estratégico.
Este cambio de enfoque se produce como respuesta a la tendencia de los directivos de vincular los programas específicos de RR-HH con las estrategias empresariales, con una mayor preocupación por los aspectos relacionados con la calidad y el servicio, basándose en la idea de que el capital humano es uno de los componentes más críticos del éxito estratégico, no dependiendo este ya sólo de factores financieros y tecnológicos, sino, fundamentalmente, de la disponibilidad de personas portadores de ese capital.
Por tanto, se puede apreciar que en el marco de este proceso evolutivo se produjeron transformaciones en la concepción misma del hombre en la empresa, por lo que, ahora es necesario que el gerente de RR-HH se transforme en un “empresario de capital humano”, evolucionando de una postura de proveedor de servicios, de simple facilitador de procesos, hacia una posición de participar en las estrategias corporativas.
De acuerdo con el análisis anterior, la literatura sobre el tema es suficientemente amplia; estudiosos de concepciones heterogéneas que abordan el tratamiento de los hombres en las organizaciones, contribuyen en revelar percepciones diferenciadas al respecto. Sin embargo, se destacan algunas de las más propagadas y donde determinados autores que las sustentan, se encuentran las que le definen como Administración de Personal, como Administración de Recursos Humanos, como Dirección de Recursos Humanos, como Gestión de Personal o de Recursos Humanos y como Gestión del Capital Humano y/o Intelectual.
En tal sentido, el autor comparte la concepción de que la GRH son las acciones que se deben ejecutar en toda la organización, de seguimiento y desarrollo de todo el personal empleado, con vistas a cumplir la misión y los objetivos estratégicos que se trace la misma y al mismo tiempo potenciar la atención integral del trabajador y la satisfacción de sus necesidades.
Consecuentemente, del análisis de las teorías más actuales que sustentan las concepciones sobre el trabajador en la empresa, se destaca el énfasis de estas, en los conocimientos, habilidades y actitudes de que el mismo es portador, desde una visión humanística. Considerando a las diferencias en sus bases conceptuales se solidariza con la concepción del trabajador como ser humano.
En armonía con ello, desde los finales del siglo XX se han desarrollado nuevos enfoques como los de mejora continua, de los que el autor considera interrelacionados con la gestión con enfoque participativo y visión estratégica de los RR-HH en las empresas contemporáneas. De este modo se considera oportuno un breve abordaje de los mismos en armonía con su relación a las referidas tendencias.
La gestión participativa y estratégica de los RR-HH y los enfoques de mejora continua.
Más que un enfoque o concepto, la mejora es una estrategia, y como tal constituye una serie de programas generales de acción y despliegue de recursos para lograr objetivos completos en los procesos objeto de aplicación. La complejidad del desarrollo de las organizaciones ha llevado a diversos estudiosos a delimitar variadas teorías, filosofías, enfoques, metodologías o programas, orientados a lograr el éxito de la gestión organizacional.
Enfoques de Mejora Continua
Competir y anhelar el éxito en los actuales e inestables mercados para una empresa contemporánea solo se logra si esta se impone en mejorar de manera esmerada sus productos, servicios y los procesos que los generan, haciendo partícipe al conjunto de sus RR-HH de manera protagónica y desde una perspectiva estratégica. Por lo tanto, constituye un imperativo contar con la participación real de aquellos que están en relación directa con los procesos y los clientes, pues ellos no sólo conservan una rica experiencia, sino además una voluntad y energía de hacer oír sus iniciativas, sus ideas.
En tal dirección, un adecuado sistema de sugerencias constituye uno de los medios eficientes para lograr la mejora continua, ya que no sólo eleva la motivación del personal, sino que además da lugar a un mayor compromiso e implicación de este. No caben dudas de que las empresas que lo hacen suyo han conseguido substanciales disminuciones de costos, mejoras en los niveles de productividad y calidad, mayores niveles de satisfacción de los clientes y consumidores, mayor rentabilidad, mejor seguridad laboral y mejores tiempos de respuesta, entre otros.
En un mercado y realidad cada vez más inestables y más complejos, “hacer las cosas de manera más simple” cada día pasa a ser una importante ventaja estratégica. El mensaje es: “no complique a los clientes, a los usuarios, ni a los empleados, reduzca pasos, elimine aquello que no agregue valor, simplifique”. Simplificar implica reducir los costos de los procesos y servicios, mejorar la velocidad y calidad de atención al cliente, facilitar el uso de los servicios, eliminar fuente de problemas y errores, reducir el estrés de los ejecutores directos, directivos, clientes y proveedores, facilitar la dirección de la empresa.
No obstante, ello exige fomentar una cultura de formación continua de acuerdo a las nuevas y continuas necesidades formativas de los clientes internos (sobre todo de aquellos que más directamente están relacionados con la atención directa al público) y necesidades del mercado. Así, la GRH debe responder a los requisitos de participación activa y real de todos cuanto interactúan en la dinámica de la empresa, en consonancia con su estrategia y objetivos.
La gestión de la calidad total
Se concibe a la Calidad Total como la participación integral y sistémica de todas las áreas y niveles de una organización en búsqueda de la satisfacción plena a los requerimientos de sus clientes internos y externos, suministrando el mayor valor a los usuarios finales con mayor eficiencia. Conocer las exigencias de los clientes, creando sistemas de prevención y evaluación que aseguren el menor nivel de fallos o defectos al menor costo posible es un objetivo primordial y estratégico.
Así, establecer una gestión de calidad que contemple tanto la planificación, como la organización, la dirección y el control destinado a “hacerlo bien a la primera” es algo aún inusual en las organizaciones, sin embargo el nuevo milenio demanda la práctica constante de esta filosofía de gestión para mantener los niveles de competitividad requeridos, pero no puede lograrse al margen de una gestión con la implicación de todos los actores sociales e individuales que participan en el día a día de las empresas donde estos operan (Lubalo, 2007 [a]).
De este modo, la Gestión de Calidad Total en las empresas contemporáneas va más allá de la certificación ISO de determinados procesos o servicios, pues involucra una filosofía y compromiso plenos con la calidad y satisfacción. Mejorar la calidad implica conservar clientes y conquistar muchos nuevos. Un cliente insatisfecho está más propenso a comentar sus insatisfacciones que su beneplácito por los servicios recibidos. Ello demanda concebir y ejecutar procesos de GRH que consideren a las necesidades y opiniones tanto de sus clientes internos, como de los externos.
El empowerment
En toda empresa contemporánea, con mucha mayor razón resulta ineludible conferir poder y capacidad a sus RR-HH para satisfacer las necesidades de sus clientes, resolver problemas y tomar decisiones de manera rápida y eficaz. El empowerment por un lado implica mejorar los niveles de motivación del personal, y con ello sus niveles de productividad, pero por otro, sugiere la menor necesidad de niveles de supervisión (amplia el tramo de control), y lograr resolver más rápida y eficientemente los problemas y requerimientos de los clientes.
En una empresa sin práctica del empowerment, el personal tiene como finalidad trabajar para satisfacer las pretensiones de sus jefes, mientras que en una con empowerment son los directivos quienes facilitan y dan todo de sí para que sus empleados puedan satisfacer plenamente los requerimientos de los clientes. Ello implica un total cambio en la concepción y paradigma de la gestión empresarial, lo que significa, de manera particular, un cambio de filosofía en el desarrollo de los procesos de GRH, creando el imperativo de desarrollarse en espacios participativos, con una perspectiva y actuación estratégicas.
En tal dirección, la política y filosofía de empowerment está estrechamente vinculada con los objetivos de la empresa al considerar a sus trabajadores como seres humanos, razón por la que al otorgarle poder se hace una mejor utilización de sus conocimientos, experiencias y creatividad, por lo que ellos representan una inversión. En sentido contrario, se hallan aquellas empresas con una visión tradicionalista, para las cuales sus empleados exclusivamente representan un gasto.
La participación como medio y fin, a los efectos de una gestión participativa con visión estratégica de los RR-HH en las empresas contemporáneas, debe servir de vínculo para propiciar la implicación de todos en los procesos empresariales, como es por ejemplo los de su formación, adquiriendo y desarrollando las competencias que a la vez les permite una participación y uso de un empowement exitosamente.
El benchmarking
Se solidariza a los fines de este artículo que el benchmarking es el proceso de identificación, conocimiento y adaptación de las prácticas y procedimientos provenientes de las organizaciones de cualquier parte del mundo, para ayudar a una organización a mejorar su actuación Díaz (1997). Generalmente consta de las fases siguientes: Planificación, análisis, integración, acción y madurez (Díaz, 1997; Hernández, 1999 y otros).
En tal sentido, el benchmarking va más allá del análisis de indicadores disponibles, al profundizar en el cómo se realizan las actividades que conforman el proceso, donde generan el valor y cómo podemos adaptarlo en nuestro proceso (Marrero, 2000).
Como cualquier otro proceso de mejora continua, el benchmarking exige una oportuna gestión, con enfoque participativo y visión estratégica, la cual resulta imprescindible tanto en el diagnóstico de las necesidades y potencialidades de la empresa, como en la determinación de mejores alternativas para satisfacerlas y utilizarlas, respectivamente, combinado las mejores prácticas, donde demanda la creatividad y versatilidad de habilidades para el logro de los objetivos delineados, por lo que resulta ineludible repensar como se ha concebido y practicado la participación en la concepción, al profundizar en el cómo se realizan las actividades que conforman el proceso, donde generan el valor y cómo podemos adaptarlo en nuestro proceso (Hernández, 1999 y Marrero, 2000).
Se considera que esta herramienta debe ser tomada en consideración en el mejoramiento del proceso de GRH, al permitir adaptar experiencias exitosas de otras organizaciones, sobre todo del sector, al proceso de gestión de la empresa en general.
El trabajo en Equipo
Es de consenso entre muchos especialistas de que una empresa que consigue una genuina y profunda interrelación entre sus miembros logrará mejores resultados que aquella que sólo suma a estos. En la actualidad todavía coexisten empresarios y directivos que contratan personal para ocupar un puesto y cumplir una función, limitando su capacidad y vocación de trabajar en equipo. Ya sea a nivel sectorial, como a nivel de proceso y en la organización como conjunto en su máxima expresión el trabajo en equipo es lo que se ha denominado “inteligencia colectiva”. Una empresa con esta característica prevalecerá considerablemente ante cualquier otra basada en la simple suma de individuos.
En el actual escenario caracterizado por una intensa reproducción de productos, servicios y procesos, lo que hace única e irrepetible a una empresa son sus “relaciones internas”, o sea aquella conjunción de relaciones humanas e intelectuales que permiten una mayor satisfacción de las personas en la empresa y una más rica integración de conocimientos y experiencias destinadas a lograr servicios únicos en calidad y excelencia.
Desde esta óptica, una empresa que trabaja en equipo logra como resultado un todo, siendo este mucho más que la suma de sus partes. El trabajo en equipo facilita, entre otras bondades, la asignación de roles y normas. Las normas son las reglas que gobiernan el comportamiento de los miembros del grupo. Atenerse a roles explícitamente definidos permite al grupo realizar las tareas de modo eficiente. Ello se relaciona con el clima y cultura organizacionales como variables del entorno interno de una empresa y que directamente se relacionan con la dinámica e interrelación de sus miembros.
En esta dirección, los métodos para liderar, motivar, comunicar y premiar al personal deberán adecuarse a ésta nueva realidad y condiciones del entorno, así como de las características mismas de las personas que en esas empresas laboran.
En un universo altamente competitivo lograrán triunfar aquellas empresas cuyos integrantes tengan un elevado compromiso y participación en el trabajo en equipo. En armonía con ello, resulta impostergable que en el proceso de planeación y organización del proceso de gestión participativo de los RR-HH se críen componentes de trabajo los cuales actúan como co-facilitadores del proceso y que rompiendo la dicotomía entre investigador e investigados se practique una filosofía de aprender/participando y participar/aprendiendo juntos.
Conclusión
Sólo concibiendo que las empresas contemporáneas, exitosas, sean las que mejor se autogestionen, creando ventajas competitivas y mejor adaptabilidad frente a los cambios, se comprenderán los diferentes espacios participativos y de connotación estratégica que interactúan en los procesos de gestión de sus RR-HH, armonizados con los enfoques de mejora continua.
Referencias Bibliográficas
1. Wright, P. & McMahan, G. (1992): Theoretical perspectives for Strategic Human Resource Management. Journal of Management. Vol. 18. No. 2. 295 p.
2. Devanna et al. (1981). Human resources management: a strategic perspective. Organizational Dynamics, Vol. 9 (3). pp. 51- 67.
3. Lubalo, F. C. (2005 /a/): Diagnóstico participativo de las necesidades de formación en organizaciones empresariales. Ponencia presentada en el IV Simposio de Psicología y Desarrollo Humano. UCLV, del 5 al 7 de Abril/2005.
4. Díaz, C. (1997): Benchmarking: Una herramienta nueva para las organizaciones dedicadas a aprender de sí y de los mejores. Folletos Gerenciales. Año I. No IX. La Habana, pp. 36-43.
5. Díaz, C. (1997): Benchmarking: Una herramienta nueva para las organizaciones dedicadas a aprender de sí y de los mejores. Folletos Gerenciales. Año I. No IX. La Habana, pp. 36-43.
6. Díaz, C. (1997): Benchmarking: Una herramienta nueva para las organizaciones dedicadas a aprender de sí y de los mejores. Folletos Gerenciales. Año I. No IX. La Habana, pp. 36-43.
7. Hernández, R. (1999): Modelo para el mejoramiento del almacenamiento y la manipulación en almacenes de medios de producción de empresas del Ministerio del Azúcar. Tesis para optar por el grado científico de Doctor en Ciencias Técnicas. La Habana.
8. Marrero Fornaris, C. (2000). La formación de los Recursos Humanos en el umbral del siglo XXI. Revista Electrónica Ciencias Holguín, No. 1, Año 2000. CITMA.