"Contribuciones a la Economía" es una revista
académica con el
Número Internacional Normalizado
de Publicaciones Seriadas
ISSN 16968360
Omar R. Gómez Castañeda (CV)
IUTIRLA, Venezuela
omargomez34@hotmail.com
Este texto fue presentado en el Simposio de Gestión de la Organización Humana celebrado en la Universidad “Rafael Belloso Chapín”, en Maracaibo, Edo. Zulia, Venezuela, en septiembre de 2007.
Para citar este artículo puede utilizar el siguiente formato:
Gómez Castañeda, O.R.: “Aportes a la Gestión de la Organización Humana" en Contribuciones a la Economía, septiembre 2007. Texto completo en http://www.eumed.net/ce/2007c/orgc-0709.htm
Se ofrece a continuación parte del
texto del artículo, pero sin formato ni gráficos.
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completo en formato PDF pulsando aquí.
El propósito de las organizaciones debe estar enmarcado dentro
de las perspectivas de la calidad en la prestación de los servicios
y/o los productos, para lo cual requiere de un elemento
indispensable y de cuyo esfuerzo depende en gran parte el
funcionamiento adecuado de la organización: el Talento Humano.
El vertiginoso crecimiento que mueve nuestro entorno en los últimos
años, ha hecho necesario que las organizaciones posean un sistema
persistente y adaptable a los innumerables y rápidos cambios. Para
ello, se propone que esté bien estructurada de manera que se
conozcan los objetivos de la misma y se genere a su interior una
dinámica que fortalezca la participación del empleado como persona y
no como objeto de la organización. Se empieza a buscar un Desarrollo
Humano, con el ánimo de mejorar el producto personal del trabajador
y orientar en él una nueva proyección como individuo.
El reposicionamiento de las áreas de Gestión Humana debe estar
direccionado hacia la Planeación Estratégica, buscando la
participación en el proceso productivo; de esta manera la prioridad
de Gestión Humana debe tener en cuenta los siguientes puntos:
o Promover el desarrollo de los ejecutivos de la organización,
motivando su participación como sujetos activos, gestores y
motivadores del cambio.
o Desarrollar estrategias buscando un mejor entendimiento entre las
unidades de negocio y direccionando los procesos de transformación
organizacional.
o Liderar los procesos de desarrollo del Talento Humano como
provisión, reclutamiento, selección, inducción, responsabilidad
social y evaluación del desempeño.
El posicionamiento de una empresa comprende el enfoque general de
esta en lo que atañe a su forma de competir y reaccionar de acuerdo
con la estructura del sector, en influir en las otras empresas.
En el centro del posicionamiento está la ventaja competitiva. A la
larga las empresas alcanzan el éxito con relación a sus
competidores, si cuentan con una ventaja competitiva sostenible. Hay
dos tipos fundamentales de ventaja competitiva: Costos inferiores y
diferenciación. [1]
Tradicionalmente la dependencia de Recursos Humanos ha sido tomada
como una entidad necesaria pero no importante y esta afirmación
proviene del concepto básico de la Administración Financiera en la
definición de costos y gastos.
Se entiende por Costo como una erogación capitalizable que presenta
beneficios futuros y como tal se puede presentar en un balance
general y Gasto es un desembolso no capitalizable y el beneficio es
solo para un período contable. Este debe llevarse al estado de
ganancias y Pérdidas . Los costos entonces por este concepto son
aplicables a la actividad de
producción y comercialización directa y los gastos son aplicables a
las actividades de apoyo como las administrativas.
Como podrá inferirse en las actividades de administración están las
de gerencia y gestión de recursos humanos, lo que debe llevar a la
reflexión de cómo ha sido interpretada la actividad encaminada al
desarrollo del talento humano en la organización, actividad
necesaria pero no importante por ser un área de gastos.
Este criterio podría cambiarse si en las labores de desarrollo
humano se involucran los conceptos de Valor Agregado y se demuestra
el aporte mediante indicadores de gestión, transformando el papel de
esta unidad administrativa en asesor permanente de la línea de
producción, sacándolo del organigrama de la administración y
ubicándolo en posición staff de ésta.
¿ Pero cuáles serían entonces los más oportunos y profundos
criterios que permiten alimentar la propuesta innovadora y casi
desconocida por quienes transitan desde hace muchos tiempo por el
paradigma de la gestión de personal? Es esa la respuesta que puede
aportarse en la reflexión y descripción del tema a desarrollar en
esta ponencia, partiendo de las nuevas teorías de Administración
Financiera y la orientación internacional que las grandes empresas
han querido dar a la Administración de Personal o Recursos Humanos,
como quiera o pueda llamársele en una organización orientada hacia
la competitividad y conocedora de los retos que impone la apertura
económica, el mercado global y el comercio moderno.
Las naciones se preocupan actualmente por mejorar los niveles de
competitividad en su producción, por crear imagen internacional de
estabilidad política y financiera por el atractivo que puede
significar la inversión extranjera en medios de producción, en
capital de trabajo o en la exportación para los países competitivos
de sus propuestas de organización extendida de crecimiento vertical,
es decir, los países buscan generar las mejores oportunidades de
inversión extranjera por los beneficios de todo tipo que esta acción
económica pueda ofrecerles a futuro para mejorar sus indicadores
macroeconómicos.
Para aumentar los índices de competitividad los gobiernos ofrecen
apoyo y fomentan la actividad empresarial con la finalidad de
posicionarse en los más altos niveles de imagen internacional por la
competitividad.Una acción importante de las naciones se viene
configurando a partir de las más reciente reunión del grupo de Río,
los presidentes de América Latina reunidos en Cartagena en la
segunda semana de Junio del 2.000 con la finalidad de producir un
documento de acuerdo multilateral de comercio, eliminación a cinco
años de las barreras arancelarias (Acuerdo de la Ronda de Uruguay
que formalizó la O.M.C.).
Esta declaración y demás procesos emprendidos por los gobiernos pone
de presente que las empresas deben mejorar su nivel de
competitividad y como lo define Porter: “Las empresas consiguen
ventaja competitiva al concebir nuevas formas de llevar a cabo sus
actividades, emplear nuevos procedimientos, nuevas tecnologías o
diferentes insumos, bajar costos y
diferenciarse de las otras del sector”[2]. Mejorar su competitividad
les exige generar valor al patrimonio, por lo que exige bajar los
costos por una parte y crear productos o servicios diferentes y con
la menor posibilidad de ser imitados y en caso tal de ser comparados
por la calidad.
Lograr una posición destacada y competitiva implica no “quemar”
valor al patrimonio porque no hace rentable la inversión y no
adquiere imagen internacional para lograr las alianzas tan
necesarias como oportunas en este momento económico, luego las
empresas buscan mostrar su potencial de valor negociable con medidas
específicas como el EVA (Economic Value Added) o Valor Económico
Agregado, al cual concurren las unidades de costos en la
organización y sobre las que se mide este valor.
Podría entonces pensarse que toda la argumentación y explicación
anterior es una tenue cátedra de finanzas o de Administración
Financiera, pero no, es la argumentación necesaria para involucrar a
los lectores en la justificación del nuevo paradigma de la Gerencia
de Recursos Humanos como centro de costos por ser staff en la línea
de producción y no una dependencia administrativa que ocasiona
gastos, porque su gestión solo se orienta a procesos instrumentales
que no agregan valor o que si lo hacen realmente no tiene cómo
demostrarlo porque no saben cómo hacerlo.
En la lectura de esta ponencia se pretende crear expectativa sobre
las diversas formas y medios que puede utilizar la Gerencia de
Recursos Humanos para generar valor o para demostrar que lo viene
haciendo, así mismo se quiere lograr reflexión sensata sobre el
nuevo curso organizacional que debe emprenderse para valorar la
Gestión con las Personas en la organización.
Análisis que viene haciendo el autor desde hace dos años con los
estudiantes de prácticas en empresas a quienes se motiva para el
análisis de la función de recursos humanos en la organización, al
planteamiento del nuevo paradigma a partir del criterio que la
Gestión debe ser de tipo gerencial en el nivel Programático o
estratégico de la empresa, para lo cual debe ser conciente en primer
lugar de su actitud gerencial y en segunda instancia de identificar
las fuentes de valor agregado para orientar la función a la asesoría
en la línea.
La Cadena de Valor en la Organización
Para comprender el proceso de valor agregado en la organización es
necesario identificar inicialmente las actividades de las empresas
que las llevan a competir en un sector en particular como las define
Porter en la llamada cadena de valor.
“Las actividades se dividen en dos grupos, las que se refieren a la
producción, comercialización, entrega y servicio de posventa del
producto dentro del plano cotidiano o llamadas actividades primarias
o centros de costos y aquellas que proporcionan recursos humanos,
tecnología e insumos comprados o funciones generales de
infraestructura para
apoyar las otras actividades. Cada actividad primaria emplea insumos
comprados, recursos humanos, alguna combinación de tecnologías y se
aprovecha de la infraestructura de la empresa como la dirección
general y la financiera” [3]
Cada uno de estas categorías debe generar valor al producto o
servicio final, objeto de la organización. La dirección estratégica
le da dinamismo a la Cadena de Valor. En la organización, la cadena
de valor está conformada por categorías, cada una de las cuales
contribuye agregando valor al producto y/o servicio final.
Es importante que la organización esté sectorizada por unidades de
negocio y que cada una de ellas cuente con un jefe de área, con el
fin de optimizar el proceso y aportar de manera uniforme a la cadena
de valor; este aporte por cada unidad de negocio es lo que
finalmente constituye la cadena de valor.
Gestión Humana como elemento integrante de la Cadena de Valor,
constituye el eje fundamental de la gestión empresarial al trabajar
arduamente en procesos con los empleados, permitiendo crear en ellos
una conciencia y un compromiso con su trabajo y con la organización
en general; teniendo como resultado, el mejoramiento los bienes y/o
servicios ofrecidos por la organización, permitiendo así detectar en
un alto porcentaje el mejoramiento de la empresa representado en un
mayor Valor Económico Agregado que
finalmente será percibido por el accionista. Esta razón ha
convertido en los últimos años la Gestión Humana en un elemento
fusionador entre la empresa y el colaborador, logrando resultados
visibles y cuantificables. De esta manera Gestión Humana ha dejado
de ser un gasto para convertirse en un costo, cuya inversión
valorizará el capital de la organización.
Gestión Humana como agregadora de Valor en la organización
La organización está preocupada en la actualidad por satisfacer tres
grandes áreas: Aquella de los inversionistas que han confiado su
capital con la esperanza de verlo producir mayores ganancias; otra
del mercado, cuyos clientes cada vez más exigentes e inconformes
presionan por el mejoramiento de los productos y/o servicios y una
tercera, constituida por aquellos que hacen posible la realización
plena de la empresa en el mercado, los colaboradores.
En este empeño por mantener un equilibrio buscando la satisfacción
de estos tres sectores, debe direccionar sus esfuerzos hacia mejores
resultados para sus inversionistas, brindar productos de excelente
calidad a sus clientes y finalmente, ofrecer respaldo y un adecuado
ambiente laboral a sus colaboradores. En este último propósito, la
empresa ha confiado todos sus intereses en el Departamento de
Gestión Humana, cuya función debe entonces, estar orientada hacia el
reclutamiento de talentos, reconocimiento de los valores atractivos
para los candidatos; de la misma forma aquellos procesos de capital
y desarrollo, modalidades de autodesarrollo y promoción de sistemas
de gestión de conocimientos compartidos, buscando un mejor beneficio
para el área de personal.
Es importante tener en cuenta que las estrategias planteadas estén
perfectamente alineadas con las estrategias empresariales buscando
una mayor competencia y productividad y por ende, generando valor
para la organización.
En la adopción de la Gerencia de Valor es muy importante la
vinculación del capital humano dentro del proceso de creación de
valor, ya que es el activo que se valoriza realmente; pero este
proceso debe estar basado en una adecuada gestión que promueva su
desarrollo, de esta manera se está asegurando el sostenimiento de la
organización en el tiempo.
Buscando mejores estrategias
En la actualidad la principal preocupación de los departamentos de
Gestión Humana es convertirse en parte del proceso y contribuir
directamente en el mismo; es decir, dejar de ser un gasto para
convertirse en un costo, buscando con estrategias creativas, que el
capital humano esté direccionado a la creación de valor y empiece a
formar parte del mercado competitivo.
Es importante consolidar las áreas de gestión humana como parte
fundamental de las estrategias desde el inicio de las mismas y no
como una opción de solución al vislumbrar problemas.
En la búsqueda de creación de valor, Gestión Humana debe direccionar
su acción hacia la fijación de estrategias que motiven la
participación activa del trabajador en la implementación del EVA, es
decir, que cada colaborador actúe como un propietario; para lograr
este propósito, los incentivos para los empleados deben estar
basados en los siguientes aspectos:
o Promover el mejoramiento de cada unidad de negocio, buscando la
disminución de los costos o el aumento de los ingresos.
o Incentivar la adecuada administración y utilización de los activos
vinculados en el proceso, buscando hacerlos más productivos.
Para poder elaborar una cadena de valor en forma adecuada, se
requieren los siguientes pasos:
o Identificar las actividades primarias del negocio: Debe tenerse en
cuenta criterios como:
o Cada actividad tenga distinto fundamento económico.
o Cada actividad tenga un fuerte impacto potencial en la diferencia.
o Cada actividad representa una parte significativa a la proporción
creciente del monto total.[4]
Teniendo claros los criterios básicos para definir las actividades
principales del negocio, se puede describir como se encuentran
conformadas:
o Logística de entrada: Conformada por actividades de recepción,
almacenaje, manipulación de materiales, inventarios, vehículos,
devoluciones, entre otros.
o Operaciones: Hacen parte de esta la transformación del producto
final (mecanizado, montaje, etiquetado, mantenimiento, verificación
y problemas de instalación).
o Logística de salida: constituida por la distribución del producto
acabado (almacenaje de mercancías acabadas, manejo de materiales,
vehículos de reparto, pedidos y programación).
o Comercialización y ventas: Lo conforman las actividades
involucradas en la inducción y fácil adquisición de los productos
(publicidad, fuerza de ventas, cuotas, selección de canales,
relaciones canal, precios).
o Servicio: Lo conforman aquellas actividades que tratan de mantener
y aumentar el valor del producto después de la venta (instalación,
reparación, suministro de repuestos y ajustes del producto).
o Identificar las actividades de soporte del negocio: Es necesario
tener en cuenta el mismo criterio utilizado para definir las
actividades principales, determinado de la siguiente manera las
actividades de soporte:
o Compras: Conformadas por las actividades relacionadas con la
adquisición de materias primas, suministros y artículos consumibles.
o Desarrollo de la tecnología: Constituida por las actividades
involucradas en el conocimiento y capacitacion adquiridas, procesos
y procedimientos tecnológicos necesarios para cada actividad de la
cadena de valor.
o Dirección de recursos humanos: Constituida por las actividades
involucradas en selección, promoción y colocación del personal en la
institución.
o Infraestructura institucional: Contempla aquellas actividades
involucradas en la dirección general, planificación, sistemas de
información, finanzas, contabilidad y dirección de calidad. [5]
Las actividades de la cadena de valor son los bloques básicos con
los que la organización crea valor para el cliente.
Gerencia del talento humano como respuesta a la necesidad de agregar
valor
Conociendo ya la importancia que merece el Área de Gestión Humana en
la organización, su determinante intervención en procesos de
mejoramiento humano y su valioso aporte al hombre como individuo, es
importante tomar conciencia igualmente de la necesidad de tomar en
serio la Gestión Humana, buscando que esta sea una tarea constante y
a cuyos procesos puedan dársele continuidad.
Teniendo en cuenta que la organización es un sistema que se ve
afectado por el entorno y por todos aquellos elementos que
interactúan con ella, es necesario entender igualmente que el hombre
como sistema individual, desempeña un papel fundamental en el éxito
o fracaso de la misma. Ahora bien, cuando una empresa no es
consciente del riesgo que toma por no tener en cuenta para su
proceso, el elemento humano, puede fácilmente dirigirse hacia un
final seguro; sin embargo, son muchas las organizaciones que para la
actualidad han decidido invertir en quienes hacen posible su razón
de ser... sus colaboradores.
Atendiendo a las solicitudes que impone el mundo moderno de
eficiencia y calidad en los servicios, es necesario iniciar este
proceso de optimización desde el interior de la empresa; sin lugar a
dudas, quien se siente satisfecho con lo que hace brindará
excelentes resultados. Con esta idea, se propone la creación del
Departamento de Desarrollo Humano, brindando al empleado de XYZ una
opción de mejoramiento; sin embargo, este desarrollo no podrá darse
sin la voluntad e iniciativa del trabajador.
LA GERENCIA EL TALENTO HUMANO EN XYZ. COMO GENERADORA DE VALOR
No es secreto que las exigencias competitivas del mundo actual
obligan a las organizaciones a la optimización de todas sus áreas,
por lo tanto entre más rápido se implemente, más oportunamente se
verán los resultados.
En XYZ el área de Talento Humano debe direccionar su acción hacia la
implementación de un Plan Estratégico que asegure la viabilidad de
los procesos de manera continua, buscando comprometer a todas las
áreas de la empresa en el desarrollo de los mismos.
Es importante consolidar con carácter definitivo un espacio que
garantice una respuesta oportuna a las necesidades de los empleados
de acuerdo con las políticas de la organización. Cada individuo como
sistema independiente requiere de un tratamiento y atención adecuada
que contribuya no solo a su crecimiento laboral sino también humano.
Misión: La Gerencia del Talento Humano está comprometida con el
proceso de desarrollo y crecimiento del hombre en la organización y
generando valor a la misma. Se desempeña como
asesora la empresa y respalda los procesos encaminados al
mejoramiento continuo e integral del colaborador concatenados con el
crecimiento organizacional .
Visión: La Gerencia de Gestión Humana se ubicará como Área Asesora a
todo nivel, logrando su participación y brindando su apoyo en todos
los procesos organizacionales., garantizando el desarrollo óptimo de
los mismos.
Políticas: El Gerente de Gestión Humana estará comprometido con los
siguientes parámetros de desempeño:
o Como asesor en la organización, deberá proponer ideas creativas e
innovadoras.
o Su trabajo deberá ser realizado a nivel interdisciplinario,
buscando una mayor retroalimentación y garantizando idoneidad a las
decisiones finales.
o Gestionará e implementará los procesos de manera adecuada para el
logro de los objetivos.
o Promoverá en los colaboradores la participación y generará
espacios creativos que faciliten el desarrollo humano.
o Demostrará sus resultados en términos financieros para dar un
sólido respaldo a su acción profesional.
Objetivos:
o Consolidar el Departamento de Gestión Humana como división
inamovible e imprescindible de la organización.
o Optimizar los procesos de conservación y desarrollo del Talento
Humano en la organización y garantizar su adecuada y oportuna
implementación.
o Trabajar por el desarrollo del hombre en la empresa sin perder de
vista los parámetros organizacionales.
LA CADENA DE VALOR EN LA ORGANIZACIÓN:
Para lograr la optimización no solo del Área de Talento Humano, sino
también de todas las áreas de la empresa, es necesario crear
unidades de negocio, es decir, descentralizarla por áreas
determinando para cada una de ellas un jefe que se comprometa en la
dirección adecuada de la misma y que al final del periodo pueda
brindar resultados, de esta manera será más fácil medir el E.V.A.
creado por cada área.
Al aplicarse esta división por áreas de responsabilidad se dará
mayor autonomía a cada uno de los miembros de la empresa y se verá
comprometido con el desarrollo adecuado de la unidad de negocio en
la cual se desempeña. Promoverá en el colaborador la creatividad,
participación y laboriosidad, buscando siempre mejores resultados.
La Gerencia del Talento Humano como unidad de negocio, debe ser
productiva, es decir debe respaldar su acción con el reporte de
valor agregado a la empresa, para lo cual trabajará definiendo
algunos indicadores que le permitan medir sus resultados.
EL DEPARTAMENTO DE GESTIÓN HUMANA EN XYZ
Al interior de la organización hace falta una mayor conciencia a la
hora de adoptar programas de Desarrollo Humano. Actualmente ante la
ausencia de un profesional de tiempo completo que se encargue de la
ejecución de estos programas, se han venido realizando de manera
precaria. A continuación se presenta en cada una de las áreas de
intervención, la situación actual en que se encuentra en esta
empresa y se realiza un paralelo entre la inversión en procesos
dirigidos al mejoramiento del Talento Humano y lo que sucede al no
implementarlos.
CÓMO ES:
Reclutamiento: Éste se realiza teniendo como referencia las palancas
de los socios. Por la cultura de los socios y accionistas este
proceso se ve dificultado.
Selección: De la misma forma, a la hora de decidir quién será el
próximo conductor, es el dueño del bus quien lo determina,
planteando que es su bus el que conducirá. Este inconveniente se
presenta mucho más para el área operativa.
CÓMO DEBE SER:
Provisión y Reclutamiento del Talento Humano: Debe hacerse con base
en las políticas y necesidades de la organización, mediante el
trabajo interdisciplinario buscando mejorar el proceso y poder
definir con claridad el tipo de colaborador que la empresa necesita.
A través del trabajo conjunto con las diversas áreas de la
organización, se conocerán con exactitud las principales actividades
de cada unidad y el tipo de personal requerido por cada una de
ellas. El diseño de políticas a este nivel debe estar definido por
un grupo de trabajo consciente de la necesidad de mejorar el proceso
de Reclutamiento y Provisión y debe igualmente contar con el apoyo
de los directivos de la empresa. Como elemento fundamental es
necesario el diseño de programas dirigidos a la capitación tanto
humana como operativa del nuevo colaborador.
El Proceso de Selección:
Se trabajará en la implementación de estrategias que conduzcan al
mejoramiento del proceso, como la aplicación estricta del mismo,
teniendo como base fundamental la realización de una entrevista y la
aplicación del un test al aspirante con el ánimo de seleccionar el
más opcionado.
Para el adecuado proceso de selección es fundamental que el Gerente
de Gestión Humana tenga pleno conocimiento y dominio de los perfiles
ocupacional, humano y médico-laboral definidos para cada cargo, con
el fin de buscar una persona que fácilmente se adapte a ellos. El
Proceso de Selección diseñado para XYZ muestra sus principales
características y la manera como debe ser desarrollado. (Ver Anexos
A, B, C, D).
CÓMO ES:
Inducción: Este proceso no se lleva a cabo en la organización por
considerársele una pérdida de tiempo al ser el conductor un
individuo con baja escolaridad, y la empresa ser tan pequeña. Los
directivos consideran que el colaborador se adapta a la empresa en
pocos días.
CÓMO DEBE SER:
El Proceso de Inducción: Garantiza una vinculación apropiada del
nuevo empleado y una mayor identificación de las principales
características de la empresa. Cuando se ha diseñado un adecuado
proceso, vinculado apropia con mayor facilidad el rumbo Corporativo
y los objetivos de la institución, conoce con mayor propiedad sus
funciones y se genera en él un grado de compromiso frente a la
institución.
Cuando se aplica una inducción a nuevos vinculados, se aumenta su
productividad, debido a que están dedicados de lleno a sus
actividades y no tanto a escudriñar detalles organizacionales. El
Proceso de Inducción como tal, requiere de un estudio detallado de
la empresa y un posterior diseño del mismo.
CÓMO ES:
Mantenimiento y desarrollo: Es una preocupación muy grande de la
Gerencia y muy apoyada por el gremio de conductores; sin embargo, a
la hora de poner en práctica los procesos propuestos, Jefatura de
Tráfico no permite la aplicación de manera adecuada y oportuna.,
sino más bien los consideran actividades de relleno que pueden ser
ejecutadas o no sin inconveniente alguno.
CÓMO DEBE SER:
Mantenimiento y conservación: Para el diseño de políticas a este
nivel el Gerente de Gestión Humana debe conocer las necesidades de
los empleados y el interés de la empresa por satisfacerlas.
Partiendo de este punto, se procederá al diseño de estrategias
encaminadas a la formación tanto humana como técnica procurando el
desarrollo de la persona y contribuyendo a generar valor a la
organización. Es importante tener en cuenta la necesidad de difundir
el rumbo Corporativo y hacerlo lenguaje propio de los trabajadores y
la importancia para el buen desempeño empresarial de un adecuado
clima organizacional.
En el sector transportador el área de Riesgos Profesionales es
indispensable ya que por el tipo de labor, el índice de
accidentalidad es alto; de esta forma se requiere un proceso
continuo de formación y capacitación buscando concientizar al
conductor de la importancia de la precaución en carretera y del
acatamiento de las normas de tránsito, aspectos que puede mejorar;
de igual forma brindar capacitación sobre la manera de conservar su
cuerpo saludable aunque las características de su puesto laboral sea
netamente sedentario.
CÓMO ES:
Evaluación del desempeño: En XYZ. todo el personal se desempeña a
mitad de su máxima capacidad, sin existir motivación; quizá por eso
son tan importantes y tienen tanta aceptación los programas de
mantenimiento y desarrollo, porque éstos son vistos como la única
oportunidad e mejorar a todo nivel, ya que por cumplir un horario
exigente, aquellos que desean continuar estudiando o tener otro tipo
de aprendizaje no pueden hacerlo.
Hasta el momento no se ha realizado una evaluación de desempeño, lo
cual significa que existen muchas debilidades y fortalezas en cada
puesto de trabajo y en cada uno de los colaboradores de XYZ tanto
del área administrativa como operativa.
CÓMO DEBE SER:
Evaluación del desempeño: Significa la apreciación objetiva del
desempeño de los empleados. Es un proceso continuo por lo que debe
ser realizado sin traumatismos y buscando el mejoramiento del
individuo y de la labor que éste realiza. El proceso evaluativo
busca proporcionar datos acerca del desempeño pasado, presente y
esperado de un empleado, buscando siempre soluciones apropiadas.
El proceso evaluativo está conformado por los siguientes pasos:
diseño del instrumento de evaluación para cada área, aplicación del
instrumento, análisis de los resultados, retroalimentación, nueva
propuesta de mejoramiento.
En la búsqueda de generar valor al interior de la organización, es
importante llevar a cabo procesos evaluativos que garanticen la
detección oportuna de debilidades y amenazas buscando siempre
mejorar la rentabilidad de la empresa.
Con la descentralización de la organización por unidades de negocio,
la evaluación de desempeño brindará un informe real del rendimiento
por área y por persona. Es importante tener claridad acerca del
objetivo de la evaluación: es siempre optimizar los procesos
existentes.
CÓMO ES:
Balance Social: Como este es proceso para el que se requiere haber
realizado los inmediatamente anteriores, no se ha implementado por
lo que no existe la medición adecuada de la respuesta social que
tiene la empresa con su entorno.
Es imprescindible la concientización por parte de los niveles
directivos de la importancia de establecer el Departamento de
Gestión Humana como elemento generador de valor en la organización.
CÓMO DEBE SER:
Responsabilidad Social: La organización en su proceso de
mejoramiento debe conocer todos los elementos generadores de
satisfacción y aquellos que debe mejorar, y de qué manera influye en
los diversos sectores con los cuales tiene relación en el ejercicio
de su razón social. Esta Responsabilidad Social comienza con el
pleno conocimiento de todos sus empleados de manera integral para
finalmente analizar el entorno; puede determinarse con base en los
índices de ausentismo, incapacidades, resultados de evaluaciones de
desempeño, nivel educacional, entre otros, para lo cual el Gerente
de Gestión Humana debe estar informado sobre estos aspectos y
gestionar su actualización oportuna.
Para poder implementar un Balance Social en una organización, es
necesario tener en cuenta los siguientes requerimientos:
o Estructuración de una Política Social.
o Apoyo de la Alta Gerencia.
o Debe existir una estrategia corporativa integral.
o Debe conocerse muy bien el concepto y contenido del Balance
Social.
El proceso necesario para desarrollar el Balance Social consta de
los siguientes pasos:
o Definición del Área o dependencia que se encargará de realizar el
Balance Social.
o Definición del Plan de Trabajo.
o Se requiere capacitar a las personas vinculadas al proceso.
o Adecuación del modelo mediante la definición de variables,
indicadores, entre otros.
o Recolección de la información.
o Análisis de la información.
o Cuadro de Balance.
o Presentación del Balance Social a la Gerencia.
En XYZ se requiere el desarrollo de un Balance Social, buscando
equilibrar la relación trabajador-empresa y cumplir así con el
contrato Psico-Social, teniendo como base que el empleado se ha
vinculado a la organización no solo para brindad rentabilidad a la
misma, sino también para dar satisfacción a sus innumerables
necesidades, para el caso de XYZ., básicas insatisfechas.
De la presentación del anterior análisis, se deduce la importancia
de los procesos, su impacto en la organización y la inversión
requerida para la ejecución de los mismos. Para XYZ una empresa
preocupada constantemente por sus rendimientos financieros, resulta
bastante económico y al mismo tiempo productivo, implementar esta
propuesta.
Bibliografía
*www.gestiopolis.com
*Licencia de Creative Commons:http://creativecommons.org/licenses/by-nc-sa/2.5/deed.es
*French Wendell.Administración de Personal.Pág.334
*La Cadena de Valor de Porter Michael.Pág.73