María Paula Iza (CV)
UNCPBA, Argentina
izapaula@hotmail.com

Resumen: En el trabajo se destacan la complementación de factores que, partiendo del proceso de privatización del sector energético llevado a cabo por el gobierno español, culminaron con la adquisición de Yacimientos Petrolíferos Fiscales (YPF) por parte de Repsol durante la década de los noventa.
En este marco se pone énfasis en el significado político y económico de la marea de privatizaciones y desregulaciones de diversos sectores en manos del Estado; particularmente del sector energético. Una vez que se contextualiza la situación española, el trabajo se ocupa principalmente de la internacionalización de Repsol específicamente en Argentina, a través de la adquisición de diversas compañías menores hasta llegar, finalmente, a la compra de YPF. En este análisis se identifican los diversos actores argentinos y españoles cuyos comportamientos facilitaron esta operación.

Palabras clave: España, Argentina, América Latina, Repsol, YPF, privatizaciones, multinacionales, internacionalización.

Para citar este artículo puede utilizar el siguiente formato:

Iza, María Paula: “El proceso de internacionalización del sector energético español: Análisis de caso Repsol-YPF" en Contribuciones a la Economía, agosto 2007. Texto completo en http://www.eumed.net/ce/2007b/mpi.htm

Introducción

El sector energético es un área clave de la evolución económica de cada uno de los Estados. Sin embargo, no todos los gobiernos priorizan esta vertiente del crecimiento y el desarrollo nacional. A partir de este adagio, lo que se busca en el siguiente trabajo es visualizar y diferenciar las dos estrategias seguidas por los Estados español y argentino en la conformación, expansión e internacionalización de Repsol-YPF. Es necesario destacar la confluencia de factores políticos, económicos y sociales internos y externos que, durante la década de los noventa, favorecieron el establecimiento de nuevas visiones sobre el grado de importancia y rol que debían desempeñar los diversos actores que conforman los sectores de poder político-económico de los dos estados en cuestión.

Para cumplir con dicho objetivo, se trazan, en la primera sección del mismo, los lineamientos principales que caracterizaron el proceso de desregulación y privatización llevado a cabo en España, dejando en claro cómo los niveles interno, regional e internacional favorecieron el desprendimiento de diversas actividades económicas de manos del Estado. Se puntualiza específicamente en la reorganización del sector petrolero y en la creación de Repsol. Asimismo, se busca establecer el entramado político que propició el fortalecimiento de la compañía a nivel internacional.

Así, es posible establecer en un segundo apartado la estrategia de modernización e internacionalización de la compañía específicamente desde la Argentina hacia la región latinoamericana. En esta sección se presenta el ingreso de Repsol al mercado nacional mediante la adquisición de diversas compañías argentinas y, finalmente, el proceso de negociación y toma de decisión a través del cual se llevó a la compra-venta de YPF; identificando los actores clave y estableciendo las responsabilidades políticas en cada caso. De esta manera es posible observar las posiciones de diversos sectores nacionales frente a la transformación económica implementada desde el gobierno central, en un sector particular y estratégico de la economía, como es el mercado petrolero.

En la tercera sección, una vez concretada la operación, se destacan las consecuencias del dominio del mercado ejercido por Repsol-YPF, el mecanismo de reorganización de la compañía (denominación, cantidad de plantas y de personal empleado) y se describen algunos de los objetivos a cumplir por parte de la compañía en Argentina y en la región. Finalmente, se presentan las conclusiones.

El proceso de privatización del sector energético español y la creación de Repsol

El Estado Español asumió durante el siglo XX un rol determinante en la economía española. En el caso particular del mercado petrolero, el rol del estado se vio reforzado por el contexto internacional. Sobre todo desde los setenta, a partir de la crisis internacional del petróleo, se revalorizó el rol de este recurso en la economía. La creación de diversos organismos estatales encargados de las diversas áreas de producción y comercialización del petróleo y sus derivados fueron los instrumentos a partir de los cuales se materializó el rol del Estado.

Sin embargo, desde la década del ochenta, el cuestionamiento de la intervención estatal en la economía y el objetivo de revalorizar el sector privado frente al público sumado a las intenciones españolas de ingresar al esquema regional europeo abogaron y determinaron el inicio de la liberalización de la mayoría de los sectores económicos. En este contexto, las medidas destinadas a equiparar las políticas económicas de los miembros de la UE finalizaron con la liberalización total del mercado energético.

En el marco de este proceso de reorganización de las actividades estatales energéticas cuyo dominio detentaba en Instituto Nacional de Hidrocarburos (INH) se creó, en 1986, el Grupo Repsol. El grupo surgió a partir de una empresa holding (Repsol SA) de la que dependían varias filiales: Repsol Exploración (actividades de Exploración y Producción), Repsol Butano (Gases Licuados de petróleo- GLP), Repsol Química (Química), Repsol Petróleo (Refino y Marketing), Petronor (Refino y Marketing) y la Compañía Arrendataria del Monopolio del Petróleo SA (CAMPSA -Logística).

A partir de la creación de la petrolera, el subsecretario de Industria de Felipe González, Oscar Fanjul, adquirió un rol clave diseñando la estrategia de crecimiento y modernización de la compañía. La misma apuntaba a incrementar la eficiencia, la competitividad, el tamaño y la rentabilidad de la empresa de modo de superar los retos internos y externos a los que se enfrentaba Repsol. Los desafíos incluían la liberalización absoluta del mercado español y, por tanto, la competencia de las grandes compañías petroleras europeas en el mercado interno; y, en el nivel internacional, un importante proceso de fusiones que modificaba el ranking de reservas, el valor del mercado y la facturación de las empresas alejando a Repsol del listado de las petroleras más importantes[1].

La competencia entre las grandes compañías energéticas por los precios y por la apropiación de la renta petrolera pareció dejar lugar a la disputa por la apropiación de las reservas de hidrocarburos de otros países, que permitieran a las compañías y a los Estados garantizar el constante abastecimiento de dichos recursos, frente a un agotamiento que parece inexorable. Así, las grandes empresas petroleras modificaron sus estrategias de cara al nuevo escenario internacional.

La tendencia se relacionaba con una situación de carestía de materias primas, con la inestabilidad en los mercados, con los procesos de desregulación y apertura, con el diseño de mercados regionales integrados y con el aumento de oportunidades de competencia mediante el incremento de poder que se obtiene de la compra o adquisición de pares, entre otras razones[2].

Los condicionamientos internos, regionales e internacionales obligaban a Repsol a crecer, integrarse, ganar dimensión y achicar gastos. Este proceso que comenzó con Fanjul, durante el gobierno de Felipe González, se combinó con la gestión de Alfonso Cortina, en el gobierno de José María Aznar. Desde la puesta en marcha de la transformación, que combinó racionalización puertas adentro y expansión internacional, América Latina se convirtió en uno de los objetivos centrales de la compañía[3]. El escaso potencial de reservas de hidrocarburos que poseía la compañía movilizó su expansión y permitió la captura de nuevos mercados externos mejorando su competitividad internacional.

El primer paso en el proceso de crecimiento y expansión de la compañía fue el proceso de reestructuración, que culminaría en 1997, con la decisión de vender el 26% de la misma en una Oferta Pública de Venta (OPV), a través de la cual Repsol comenzó a cotizar en la Bolsas de Madrid y Nueva York[4].

Uno de los hitos clave en este aspecto se relacionó con la firma del acuerdo estratégico entre Repsol y el INH con la Compañía de Petróleos Mexicanos (PEMEX), a través del cual Repsol adquirió el 34,4% que PEMEX poseía en Petronor, elevando su participación en la compañía titular de la refinería de Bilbao hasta el 88,3%. A cambio, PEMEX adquirió el 2,9% de las acciones del capital de Repsol, con la posibilidad de incrementar su posesión en la compañía española hasta el 5%, antes de 1992[5].

En el marco de la reorganización de la industria española en general, y del sector de los hidrocarburos en particular, el gobierno de Felipe González impulsó la conformación de un poderoso entramado de alianzas entre los principales grupos empresariales, con el objetivo de que, en el contexto del proceso de privatización, pudieran tomar el control de las empresas públicas. Así surgió el núcleo duro español representado en las principales empresas por los Bancos más importantes: Banco Bilbao Vizcaya, La Caixa y Argentaria. Mediante una política de conformación de alianzas Repsol se transformó en un negocio muy rentable, adquirió fortaleza y comenzó su expansión internacional[6].

A partir de 1992, el proceso de privatización de la compañía fue impulsado nuevamente. Efectivamente, PEMEX aumentó su participación en Repsol hasta el 5% en marzo de 1992. Por otra parte, en junio del mismo año, el INH emitía bonos canjeables por acciones de Repsol por un período de tres años, lo cual permitió que, para octubre de 1992, aproximadamente el 80% de los bonos ingresaran al canje, disminuyendo la participación de INH en Repsol un 10%. El año 1992, finalizaba con la adquisición del Banco Bilbao Vizcaya del 4% de Repsol, convirtiéndose en uno de los principales accionistas del Grupo.

En marzo de 1993, se realizó la segunda OPV del 13,3% del capital de Repsol, proceso abierto a inversionistas institucionales (nacionales e internacionales) así como a minoristas. Al mismo tiempo, se llevaba a cabo el segundo canje de bonos del INH por acciones de Repsol, privatizando el 0,6% del capital de la compañía. Al 31 de diciembre de 1993, el INH mantenía la posesión del 40,5% de Repsol, mientras que el 59,5% restante había sido privatizado. Hacia, junio de 1994, se realizó el tercer canje de bonos del INH por acciones de Repsol, lo que supuso la privatización adicional del 0,1% de la compañía.

El gobierno de Felipe González continuó con el proceso de privatización de la compañía mediante la realización de la tercera OPV correspondiente al 19,4% del capital de la misma. Así, al finalizar el año 1995, el 79% del capital social de Repsol estaba en manos privadas; los más grandes accionistas privados eran el BBV, La Caixa y PEMEX, con una participación del 5,2%, 5% y 5% respectivamente.

La promulgación del Real Decreto 3/1996, del 15 de enero, estableció la necesidad de autorización del Ministerio de Industria y Energía para la adopción de determinadas medidas, una vez que el capital perteneciente al Estado en el Grupo Repsol quedase por debajo del 15%. Se requería autorización para:

- la disolución voluntaria, fusión, escisión o modificación del objeto social de la sociedad;

- la enajenación de cualquiera de las siguientes posesiones: reservas y refinerías de hidrocarburos ubicadas en España; instalaciones de almacenamiento de gas natural y productos petrolíferos; instalaciones de envasado y almacenamiento de GLP; así como de gasoductos u oleoductos;

- la enajenación por parte de Repsol de acciones de las principales sociedades participadas del Grupo Repsol;

-la adquisición, directa o indirecta, de acciones que hicieran posible que un titular obtuviese y controlase una participación del 10% o superior del capital social de Repsol o de cualquiera de las sociedades participadas pertenecientes al Grupo Repsol[7].

A mediados de 1997, tres empresas refineras españolas suministraban de manera exclusiva y tenían el poder de fijar los precios de venta de los carburantes en aproximadamente el 85,2% de las estaciones de servicio: Repsol controlaba el 51,3%; CEPSA, el 25,6%; y British Petroleum, el 8,3%. Aunque no existen estadísticas donde se publiquen las cuotas de mercado en términos de volúmenes de venta, el Ministerio de Industria estimaba que las tres refineras vendían a través de las estaciones de servicio que comercializan sus marcas el 86% del total de las gasolina consumida en España; siendo sus cuotas de mercado aproximadas: Repsol, 54%; CEPSA, 25%; y British Petroleum, 7%. Shell, Petrogal, Agip y Total conjuntamente tendrían una cuota de mercado entre el 8 y el 9%. La cuota agregada de los otros operadores petrolíferos (Esso, Continental Oil, Fina, Saroil, Meroil, Avanti, etc.) se situaría entre el 5 y el 6%[8].

La llegada al gobierno del Partido Popular imprimió un sello propio al proceso iniciado por el PSOE. De la mano del Ministro de Economía y Hacienda de España, Rodrigo Rato Figaredo, Alfonso Cortina asumió la conducción de Repsol, reemplazando a Oscar Fanjul, reconocido por haber modernizado Repsol convirtiéndola en una empresa de capital mixto.

Cortina era un hombre clave en el proyecto del PP de finalizar las privatizaciones comenzadas por el PSOE: en poco más de dos años el gobierno de Aznar privatizó una treintena de empresas modificando en el perfil empresarial de España, y facilitó el control de las mismas a personajes cercanos al PP: en Telefónica asumió Juan Villalonga; Miguel Blesa asumió en Caja Madrid, ambos amigos del presidente español; y algunos otros personajes que se relacionan con el Ministro de Economía, entre ellos, Cortina asumió Repsol; Francisco González asumió Argentaria, Tabacalera fue asumida por César Alierta, y Rodolfo Martín Villa asumió la conducción de ENDESA[9].

Alfonso Cortina era un empresario proveniente de la industria del cemento. De esta manera su ingreso en Repsol puso a prueba su capacidad para adaptarse a un negocio más complejo, dinámico y globalizado que el cementero. Cortina era dueño, hacia 1999, del 0,04% del BBV, porcentaje que le permitía sentarse en el directorio de dicha compañía, que a su vez dirigía su expansión hacia la Argentina. En ese mismo directorio se encontraba Oscar Fanjul, ex-presidente de Repsol, en representación de Alicia Koplowitz, dueña del 0,12% del BBV, el segundo mayor poseedor, después de Emilio Ybarra que posee el 0,14% del BBV, según los medios[10]. Una de las medidas que más se destacó de la actuación de Cortina al llegar a la conducción de Repsol fue el mantenimiento del management anterior, es decir, del empleado por Oscar Fanjul.

El poder del Estado en la compañía disminuyó desde que se comenzó con el proceso de privatización; así, hacia 1996, se declaraba que el Estado se reservaría la “Golden Share” o “Acción de Oro” hasta febrero de 2006. En este marco, se realizó la cuarta OPV sobre el 11% del capital de Repsol, la cual disminuyó la participación estatal al 10%. En 1997, finalizó el proceso de privatización de Repsol, mediante la última OPV sobre el 10% del capital de la compañía.

La convocatoria en mayo de 1996 de Rato a los accionistas más influyentes de Repsol: el Presidente del Banco Bilbao Vizcaya, Emilio de Ybarra y Churruca; y el presidente del Banco Catalán La Caixa: José Vilarasau Salat, constituyen un indicio sobre el entramado de alianzas que se han tejido en España. Alianzas que han favorecido la expansión conjunta de un número importante de compañías hacia diversas regiones del globo, y en particular, hacia América Latina. Precisamente, los principales accionistas de Repsol tienen participaciones en otras grandes empresas españolas que se han extendido hacia esta región.

Aunque la información es escasa se pueden distinguir algunos grandes grupos económicos vinculados al gobierno del PP. Hacia 1999, el BBV, uno de los principales accionistas de Repsol con el 9,9%, tenía porciones de capital en Iberia donde su acciones equivalían al 7%, y en Iberdrola donde poseía el 7,5%. Por otro lado, el catalán José Vilarasau Salat, presidente de entidad financiera La Caixa, representaba también hacia 1999, el 9,9% de Repsol y participaba en Gas Natural, una de las principales empresas españolas, cuya subsidiaria en Argentina es Gas Natural Buenos Aires Norte (BAN).

Ybarra y Vilarasau Salat provenían de las autonomías más importantes de España, a saber, País Vasco y Cataluña. Controlaban La Caixa y el BBV, dos de los cuatro Bancos Españoles más importantes (La Caixa, BBV, Argentaria y el Banco Santander Central Hispano (BSCH)). Aquellos dos mantenían una gran disputa por el poder en Repsol, sobre la base del control que cada uno tiene sobre importantes compañías eléctricas. La Caixa era accionista de la eléctrica ENDESA, que dominaba el mercado chileno a través de Enersis. Por otro lado, había adquirido, en 1999, el 3,6% de Repsol, como parte de una estrategia que le permitía obtener hidrocarburos a buen precio. A su vez, el BBV participaba en el capital accionario de Iberdrola, la eléctrica de origen vasco, con mucha presencia en Brasil. El BBV adquirió en 1999 el 3,5% de la petrolera que le garantizaba gas económico. Con este panorama, el crecimiento y la expansión de Repsol garantizaban a ENDESA e Iberdrola una importante fuente de recursos, y el incremento de su participación en diversos mercados latinoamericanos.

A través de ENDESA Chile y del Grupo Enersis, los españoles se consolidaron en el primer lugar entre las empresas eléctricas de la Argentina. Pasaron a ser los dueños de Edesur, Edenor y de los generadores privados Central Costanera, El Chocón y Central Buenos Aires, y de una porción minoritaria de Yacylec, que transportaba la energía generada en Yaciretá.

Al mismo tiempo, Repsol controlaba el 45,3% de Gas Natural, gran proveedora en España de gas a Iberdrola y ENDESA, empresas que dominaban casi el 80% del mercado español. A este esquema de competencia de poder entre el BBV/Iberdrola de origen vasco vs. La Caixa/Gas Natural de origen catalán, se sumaba el BSCH dueño de casi el 5% de ENDESA y con importantes participaciones en la Argentina: Banco Río, Banco Torquinst y AFJP Orígenes. Así, los grandes grupos representados por estos personajes son contrincantes y socios al mismo tiempo.

La estrategia de Repsol: Argentina plataforma de despliegue en América Latina

El copamiento del sector energético en los noventa, sobre Argentina encubría el objetivo más amplio de controlar el mercado energético del cono sur: Argentina, Bolivia, Brasil y Chile ampliaban las participaciones que las empresas españolas mantenían en otros países como Perú, Colombia, Venezuela, o México. La participación en los proyectos de construcción de gasoductos desde Argentina hacia Chile (por ejemplo, Atacama, Concepción, Santiago de Chile[11]), la apertura del mercado brasileño o la exploración y explotación gasífera en Bolivia y Argentina, como grandes proveedores del dicho mercado, constituían los grandes objetivos de Repsol.

En el contexto sudamericano, Argentina y Bolivia prometían convertirse en los grandes exportadores energéticos del cono sur, mientras que Brasil, Chile, Paraguay y Uruguay aparecían como los grandes importadores para aquellos mercados[12]. La elección de Argentina para el desarrollo de esta estrategia se vio favorecida e influenciada por el proyecto económico, político y social llevado a cabo por el gobierno de Carlos Menem; y la elección de adquirir YPF respondió en mayor medida a la estructura, desarrollo e internacionalización de dicha empresa[13].

Argentina apareció como el trampolín al mercado regional que se desplazaba de una fuerte regulación y control a una etapa de desregulación y privatización. A su vez, en Bolivia, se comenzaba a mediados de los noventa con un proyecto de privatización del sector energético[14], alentado, entre otras razones, por el plan de construcción del Gasoducto a San Pablo. Así, el descubrimiento, ubicación y utilización de gas natural, que permitieran concentrar reservas para abastecer a Brasil, se convertía en un verdadero motor de la industria petrolera, incrementando la llegada de inversiones.

La llegada de Repsol a la Argentina se produjo hacia junio de 1996 cuando la empresa adquirió el 37,75% del paquete accionario de Astra-Compañía Argentina de Petróleo S.A.[15], mientras que el 19,5% de la misma permaneció en poder de la familia Grunensein. Repsol se hizo cargo de los activos de la quinta compañía del mercado local, que controlaba el 5% del mismo; mientras que la administración permaneció en poder de los directivos de ese momento. La adquisición se realizó mediante un proceso de licitación en el cual participaron Pérez Companc, Compañía General de Combustibles (Grupo Soldati), Repsol y Texaco, empresa de origen norteamericano[16].

El paso posterior de Repsol fue la compra del 45% de las acciones de Pluspetrol Energy en enero de 1997, lo cual le garantizó la participación en los grandes negocios energéticos con eje en la difusión de gas que se consolidaban en la región[17]. La compañía estableció una alianza estratégica vital para ingresar a los negocios energéticos que surgían a partir del proceso privatizador en Bolivia y que se conjugaban con el proceso desarrollado en Argentina. Al mismo tiempo, Repsol se convirtió en un elemento clave de Pluspetrol, en tanto, esta última pretendía afianzar su importancia en el mercado brasileño. El presidente de la empresa, ingeniero Luís Rey, explicaba “que con el objetivo de afianzar las posibilidades que se abren en el mercado brasileño, la incorporación de Repsol permitió cerrar una alianza estratégica que ayudará a consolidar la penetración en ese país”[18].

Pluspetrol estaba presente en la Cuenca Neuquina y en el Noroeste[19] (en el oeste de Formosa), zona en la cual era dueña del yacimiento Gasífero de Ramos. Estaba ampliamente diversificada e internacionalizada; presente en Túnez, Argelia y Perú. En Perú, Pluspetrol participó del proceso de privatización de PetroPerú. Por otra parte, en Argelia realizaba exploraciones en sociedad con YPF y con la empresa sudafricana Sasol; por último, en Túnez las tareas de exploración se llevaban a cabo en Ouara[20].

Con el objetivo de reforzar la actividad de Repsol en el segmento de distribución de combustibles y seguir ampliando su participación en el mercado regional, Repsol compró EG3. Esta empresa nació de la fusión de las empresas Astra, Compañía General de Combustibles (CGC) e Isaura[21]. Para conseguir los objetivos mencionados, el presidente de Repsol, Alfonso Cortina, declaraba hacia septiembre de 1997, que en el marco de una inversión de 3000 millones de dólares para la región Iberoamericana hasta el año 2000; una parte significativa, 2000 millones de dólares, se destinarían a la Argentina: la mitad se reservaría al crecimiento de Astra y el resto a la compra o asociación con otras empresas del sector a través de ella. El resto de las inversiones se colocarían en México, Perú, Colombia, Venezuela, Ecuador y Bolivia, países en los que Repsol tenía en marcha proyectos de exploración, explotación y comercialización en el sector energético[22].

En mayo de 1997, el vehículo de expansión española en la región, Astra, comenzaba tratativas con Sociedad Comercial Del Plata (SCP), y negociaba, al mismo tiempo, con Isaura la transferencia al grupo del 27,5% de EG3 y del 1% de EG3 Asfaltos. En el caso de Isaura, Astra adquiriría, en principio, el 23,33% que poseía José Elicabe, titular de la misma, quien mantendría el 10% en su poder. Finalmente, el titular de Isaura, mantuvo el 5% de la compañía, mientras que con el 95% de las acciones Astra obtuvo 650 estaciones de servicio y el 12% de las bocas de expendio de combustible del país. Astra aumentó a un 21% su participación en las Refinerías del Norte (REFINOR), al comprarle a Isaura el 10,5% del paquete accionario, mediante una operación en la que se desembolsaron más de 14,2 millones de dólares. Así, garantizó una capacidad de refinación de crudo de 3,2 millones de toneladas por año en la refinería en la que además participaban YPF, Pérez Companc y Pluspetrol[23].

Repsol ya era dueña del 33% de EG3 a través de la petrolera Astra. Así, la compañía de origen español compró el 33,33% de Soldati en EG3 y el 5% que el empresario tenía en Astra. Hacia junio de 1997, SCP vendió a Repsol la totalidad de las participaciones accionarias que tenía en las siguientes empresas: -EG3 (incluye EG3 Asfaltos): 32,25%; -Refinería San Lorenzo: 42,5%; -Destilería Argentina de Petróleo SA (DAPSA): 50%; -Parafina del Plata: 41,39%[24].

EG3[25] era la cuarta refinadora y comercializadora de combustibles, tenía el 12% del mercado de comercialización de combustibles livianos, lo que la ubicaba detrás de YPF, Shell y Esso; y poseía una red de 710 estaciones de servicio. Hacia octubre de 1998, se puso en marcha una estrategia para incrementar el número de estaciones de servicio hacia el año 2000, proyecto que demandaría una inversión total de 400 millones de dólares. Esta estrategia buscaba no sólo aumentar el porcentaje de participación en el mercado local, sino además fortalecer la política de precios de la empresa[26].

En el marco de un proceso de asociación entre Astra y Pluspetrol, en mayo de 1997, Astra Capsa le vendió a Pluspetrol Resource Corporation el 48,9% de las acciones de Algas y el 48,9% de las de Poligas Luján, empresas de producción, fraccionamiento, distribución y comercialización de gas licuado de petróleo (GLP). En una operación que superó los 38 millones de dólares, Astra retuvo, aproximadamente, el 51% de Algas, una de las cuatro mayores distribuidoras de GLP en el país, y el 50,49% de Poligás. Mediante la operación, Astra sumó como socio a uno de los productores de GLP más importantes de la cuenca neuquina, y se quedó con 23 plantas de fraccionamiento de gas licuado de Algas, con lo que pasó a controlar el 15% de ese mercado[27].

La empresa española incrementó y reforzó su posición en América Latina: aumentó su participación accionaria en Astra, pasando del 37,75% al 47,7%. En diciembre de 1997, el porcentaje de participación de Repsol en Astra se incrementó hasta el 56,7% y hacia agosto de 1998, el porcentaje se acercaba la 61,20%[28]. Adquirió el 99,37% de Algas y el 98,4% de Poligás Luján (la mitad de dicho paquete fue cedida a Pluspetrol Energy), el 54% de Pluspetrol Energy y el 42,5% de Refinería San Lorenzo. Repsol adquirió un yacimiento de petróleo y gas que compró a los mexicanos de PEMEX, y aumentó su participación en Mexpetrol del 33% al 66,5%. Por otra parte, Astra pasó a ser propietaria del 93,08% de EG3, controlando más del 94% de las acciones de la empresa[29].

En julio de 1998, Pérez Companc[30] puso a la venta el 25% que poseía en Gas Argentina SA (GASA). En agosto del mismo año, Astra llegó a un acuerdo con Pérez Companc para quedarse con el 11,33% de GASA, el holding que controlaba MetroGas, la distribuidora de gas más grande de la región, por cerca de 34 millones de dólares. En la compra también participó Argentina Private Development Company (APDC) controlada en un 100% por Astra. Así, Astra obtuvo el 26,67% de GASA y APDC el 18,66%[31].

Desde mediados del año 1998, los rumores de venta del 20,3% de las acciones de YPF que poseía el Estado Nacional dominaron el mercado petrolero. El apuro del gobierno argentino por concretar la operación se basó, desde la perspectiva interna, en el interés por aumentar los ingresos fiscales, en claro deterioro; y en la posibilidad de ingresar un monto que, en principio, rondaba los 2.700 millones de dólares. El Estado Nacional pretendía vender el bloque completo de acciones, de manera tal de evitar la dispersión de las acciones en el mercado y de incrementar la recaudación. Desde el punto de vista externo, y frente a la comunidad financiera internacional, buscó dar claras muestras de que el modelo económico implementado consolidaba sus raíces.

El ambiente internacional fue utilizado para justificar la decisión de venta de la empresa, por parte del gobierno. La importante ola de fusiones por la que atravesaba el mercado petrolero internacional y la significativa caída de los precios presagiaban la concentración del negocio energético. En este marco de concentración, en los niveles más bajos de la escala de las petroleras se encontrarían empresas latinoamericanas como PDVSA o Petrobras y el ENI de Italia. Dentro del Partido Justicialista se sostenía que quedarían en el mercado internacional doce petroleras segmentadas en tres niveles de facturación: las de 200.000 millones de dólares anuales, las de 100.000 millones y las de 50.000 millones. En este marco, sostenía la Comisión de Energía del partido oficial, no habría lugar para empresas como YPF[32].

El gobierno nacional, a través del Ministro de Economía, Roque Fernández, abrió la puerta para que YPF fuese comprada por la petrolera española. “Primero fue un llamado del rey Juan Carlos de España. Después una gestión del empresario Santiago Soldati reforzó el pedido. A los pocos días, Carlos Menem cumplió con el rey y el amigo argentino del monarca: Roque Fernández hizo lugar en su agenda y atendió a los petroleros de Repsol. Pasaron cuatro meses desde el encuentro. Recién ahora, quienes conocieron las charlas admiten que los españoles de Repsol están interesados en comprar una parte de YPF”[33]. El interés de la compañía por la venta de la petrolera nacional llevó a la misma a solicitar asesoramiento sobre las chances de adquirir la empresa; las mismas fueron realizadas al ex-Ministro de Obras y Servicios Públicos, Roberto Dromi. “Según los consejos de Dromi, la petrolera de España tiene la puerta abierta par dar un batacazo petrolero y hacer una propuesta de sesgo distinto al anunciado hasta ahora por el gobierno”[34]. El interés de Repsol de adquirir el 16% del paquete que ofrecía el gobierno, se enfrentó a dos opciones encontradas: la posición de Dromi, por una parte; y el estatuto de YPF, por la otra. El ex-ministro consideraba “innecesaria la oferta por toda la empresa”[35], que exigía el estatuto a cualquier propietario de más de un 15% de la misma.

Los vínculos entre el gobierno argentino y las máximas autoridades españolas ponían de manifiesto el rol del sector público sobre la dinámica de la economía española y argentina. Así, “el rey Juan Carlos me llama cada dos por tres por ese tema, se sinceró el presidente Carlos Menem, cuando, en la reunión de gabinete de ayer, Roque Fernández blanqueó el plan de Repsol para comprar las acciones estatales en YPF”[36]. El avance de Repsol en la Argentina, necesitó del rol de Roberto Dromi en el desarrollo del andamiaje jurídico que preparó el terreno para que dicha compañía se convirtiese en la principal accionista de YPF. “Además de ese soporte interno, la semana pasada Menem escuchó en Portugal otra vez lo mismo. El Primer Ministro de España, José María Aznar y Alfonso Cortina, pope de Repsol, detallaron sus intenciones sobre la empresa. Roque Fernández también recibió a gente de Repsol. Tuvo tres citas con un delegado de Cortina enviado especialmente para fogonear la compra”[37].

En la Argentina, la oposición argumentaba que la caída del precio internacional del crudo, que empujaba hacia abajo las acciones de las compañías petroleras, y el enorme potencial de crecimiento que YPF tenía en los mercados externos, eran factores decisivos para no proceder a la transacción[38]. Por otra parte, la venta atomizada del 20,3% de YPF, lejos de favorecer la competitividad y eficiencia de la empresa, aseguraba un proceso de concentración, con las consecuencias negativas para el mercado que esto implicaba. La oposición al proceso se conformó desde distintos ángulos. En principio, la cúpula del directorio de YPF, encabezada por Roberto Monti, se enfrentó al gobierno por la metodología empleada para privatizar la compañía. La oposición también se llevó a cabo desde el ámbito político encabezada por Fernando de la Rúa en la Alianza, un conjunto de diputados del Partido Justicialista y del FREPASO, entre ellos, Jorge Rivas, Alfredo Braco, Héctor Polino y Mario Cafiero. Representaban a la oposición, también, Raúl Alfonsín, Rodolfo Terragno, Carlos “chacho” Álvarez y Graciela Fernández Meijide.

Después de varios cruces entre el Ministerio de Economía y el Poder Ejecutivo Nacional con el presidente de la petrolera, Roberto Monti; Roque Fernández y Monti acordaron que el directorio de YPF no se opondría a la venta del 14,99% de la petrolera en bloque; a cambio, Economía no propiciaría ninguna modificación en el estatuto social de YPF. Así, la venta se condicionó al compromiso, por parte del comprador, de mantener el domicilio social y fiscal de YPF en la Argentina, al cumplimiento de las regulaciones en materia de defensa de la competencia en el país, y a que el Estado mantuviese la Acción de Oro (golden share)[39].

Mediante este acuerdo entre Economía y la Petrolera, se llevó a cabo la venta del 14,99% de las acciones en manos del Estado. De esta forma se evitó cumplir con el estatuto de YPF, que sostenía que cualquier poseedor de un monto igual o mayor al 15% de la empresa, debería realizar una oferta pública por el total de la empresa y con dinero en efectivo, al mismo tiempo que el directorio de YPF aseguraba su continuidad, ya que el comprador de las acciones no controlaba la mayoría de la empresa ni el control del gerenciamiento de las decisiones estratégicas[40].

Roque Fernández invitó a 15 petroleras a participar en el proceso de venta[41]. La convocatoria se caracterizó por la marcada y deliberada ausencia de empresas latinoamericanas y por la creciente participación de empresas norteamericanas y europeas. La elección de las empresas participantes respondía al siguiente criterio de selección: 1- Capacidad financiera para hacer frente a la transacción; 2- Calificación de riesgo equivalente a Investment Grade; 3- Cotización en bolsa; 4- Participación minoritaria del Estado en aquellas compañías no privatizadas totalmente[42].

Sin embargo, la participación de las compañías no fue la esperada e incluso resultó escasa. La disminución en el número de empresas respondía en parte al acuerdo entre el Ministerio de Economía y el directorio de YPF, sobre la modalidad de toma de posesión de la empresa: la empresa que adquiriese YPF podría utilizar dos puestos en el directorio de la compañía. Desde otro punto de vista, se mencionaba el costo político de la privatización[43]. En este sentido, el gobierno, a través del Ministerio de Economía, indicaba que apoyaría al futuro comprador en el proceso de modificación de estatuto de YPF, pretendiendo con este mecanismo hacer más atractiva la venta de la empresa. Por último, el costo económico de la adquisición, que si bien resultó inferior al valor real de la compañía, fue considerado por las compañías internacionales como demasiado alto. En este sentido, el subsecretario de Finanzas, Alejandro Quiroga López anunciaba, el 6 de enero de 1999, que el precio de base de venta de las acciones de YPF sería de 38 dólares por acción[44].

La candidata más firme en el proceso de compra fue Repsol. Días antes de la venta del porcentaje ofertado por el gobierno, el grupo vendió sus participaciones accionarias de 3,64% en ENDESA y logró hacerse de 586 millones de dólares[45]. La venta se formalizó en enero de 1999.

La compañía española que, por reservas de gas y petróleo, ocupaba el puesto 17 en el ranking mundial, había sido la primera en manifestar al gobierno su interés por una participación en la ex-petrolera estatal, que se convertía en la pieza clave de su estrategia de expansión en América Latina. La adquisición del 14,99% de YPF a 38 dólares por acción, dejó al Estado Argentino con una recaudación superior a los dos mil millones de dólares y otorgó a Repsol la llave del mercado energético local que le permitía consolidar su plan de expansión en la región. Dos objetivos claramente establecidos se vislumbraron al poco tiempo de la compra de la empresa:

· la adquisición del resto de las acciones de YPF, y

· una posterior integración de las empresas petroleras que controlaba en el país, para conformar un verdadero peso pesado en el negocio de los hidrocarburos en Iberoamérica.

En una nota enviada a la Bolsa de Comercio de Buenos Aires, el 21 de enero de 1999, Repsol destacaba la decisión del gobierno nacional de apoyar a los ejecutivos españoles, mediante la autorización y el voto a favor, del cambio de estatuto de YPF que permitiría la adquisición del resto de las acciones de la empresa, mediante un canje de acciones y no en efectivo como estaba establecido[46].

Para Repsol, YPF representaba un gran valor estratégico debido a la alta complementariedad entre las empresas. La compañía tenía el mayor potencial en la explotación de áreas hidrocarburíferas y había desarrollado las mayores inversiones en la búsqueda de nuevas reservas. La empresa tenía un alto grado de internacionalización, localizándose en varios países, entre ellos, en Brasil (en asociación con Petrobras), Chile, Bolivia, Perú, Ecuador, Estados Unidos e Indonesia (con Maxus) y Rusia (con Bitech)[47]. En comparación con las grandes petroleras internacionales, YPF poseía bajos costos de exploración y amplitud de reservas; desde otra perspectiva, entre algunas de sus desventajas se encontraban, por un lado, los bajos márgenes operativos en el downstream, es decir, en los procesos de refinación y comercialización. Por otra parte, se sostenía, que las reservas probadas de crudo representaban 7,9 años de producción, un número bajo comparado con los 20 años promedio para el total de las reservas argentinas[48].

Repsol pretendía aprovechar la fortaleza de la capacidad de exploración y producción de hidrocarburos de YPF, conjugándola con su poder en los procesos de refinación y comercialización. Así, YPF se convirtió en el vehículo de la articulación del sector energético en América Latina, rol otrora desempeñado por Astra.

Repsol buscó el control del total de la compañía. El 14,99% le daba el derecho de sentar en el conjunto del directorio, sólo dos representantes. En este marco, la empresa optó por una estrategia de seducción: buscó lograr el consenso de los accionistas para poder modificar el estatuto de la compañía, y así lograr cambiar sus acciones por las de YPF. Repsol necesitaba tres pilares esenciales para lograr sus objetivos:

- La aceptación del directorio de la compañía para modificar el estatuto. El cambio permitiría que los accionistas aceptasen dinero en efectivo y acciones como forma de pago de sus tenencias. Y evitaba que si Repsol, adquiría una acción más, tuviese que realizar una oferta por el total de la compañía.

- La venta del 5,3% de YPF que estaba en manos del Estado Nacional, a la que se sumaría el 1% en manos de la provincia de Mendoza y Chubut; y el 3% en manos de Santa Cruz;

- La decisión de los accionistas privados de vender el 81,7% de las acciones[49].

La oposición al plan de copamiento de YPF, la encabezaba el directorio de la empresa, alineado a Roberto Monti, Director Ejecutivo de YPF. En la reunión de Directorio del 2 de marzo de 1999, Cortina rechazó dos propuestas realizadas por el directorio: la primera se refería a la firma de una autoprohibición de comprar más acciones de YPF por dos años y medio; período en el cual, el directorio, se ocuparía de estudiar la posibilidad de fusión entre ambas compañías (proceso bautizado como el acuerdo standstill); la segunda posición rechazada, consistía en la firma de un acta de confidencialidad para avanzar en proyectos conjuntos comunes. El no acuerdo entre las partes dejó a la empresa ibérica con la libertad de adquirir más acciones de YPF y a YPF con la posibilidad de comprar acciones de Repsol[50].

En el primer caso, Repsol debería realizar una oferta por la totalidad del capital, según lo establecía el estatuto de la empresa para todo aquel accionista que pretendiese mantener en su poder más del 14,99% de títulos de propiedad. Y en este sentido, el gobierno argentino volvió a dejar la puerta abierta a los españoles, poniendo como regla en el contrato de venta del 14,99%, que cualquier interesado en comprar el 5,3% que todavía mantenía el Estado, debía ofertar un 25% de lo que habían pagado los españoles[51].

La integración de ambas empresas, que permitiría aumentar la importancia, no sólo en América Latina, sino a nivel mundial, se convirtió en el objetivo a cumplir mediante la estrategia de negociación. Cortina subrayó que “el gobierno argentino apoyaría el control de Repsol sobre YPF y añadió que la acción de oro (golden share), que tenía el Ejecutivo, que aún mantenía el 5,4% de YPF, obligaba a cualquier compañía que quisiera competir con la española a pagar más del 25% de los 38 dólares por cada una de las 53 millones de acciones compradas” [52].

En un marco de negativa del Directorio a modificar el estatuto de YPF, aunque de entendimiento claro con el gobierno nacional, y con el objetivo de crear una compañía energética líder mundial, el 29 de abril de 1999, Repsol lanzó una oferta hostil por el 85,01% de YPF, el precio fue de 44,78 dólares por acción, por un total de 13.439 millones de dólares. Se trató de la operación internacional más importante de la historia de la compañía con sede en Madrid, la misma quedaría cerrada el 23 de junio de 1999. La oferta estaba sujeta a una condición: cerrarían trato si más del 50% de capital de YPF pasaba a sus manos. Esta oferta superaba ampliamente las inversiones realizadas por los grupos españoles desde el inicio de las privatizaciones[53]. Como Repsol poseía el 14,99% de la compañía, necesitaba por lo menos la aceptación del 35,01% de los inversionistas privados. Era la porción necesaria y suficiente para manejar las decisiones y el gerenciamiento de la firma que más facturaba en la Argentina[54].

La oferta de Repsol provocó la negativa de la oposición, ya no sólo del espectro político, sino de también de la Asociación de Defensa de los Consumidores y Usuarios de la Argentina (ADECUA) y de las petroleras presentes en el mercado argentino, por debajo de YPF. El absoluto control de YPF, objetivo de Repsol al ofrecer comprar la mayoría de sus acciones, concentraría en la nueva compañía, entre el 55% y el 60% del mercado de combustibles, a lo que se sumaban las posesiones de Repsol en Astra, EG3 y Pluspetrol[55]. La consecuencia casi inmediata del ingreso de Repsol en Argentina se refería a la fusión por absorción de YPF-Astra-Pluspetrol-EG3 (entre ellos, Metrogas, GAS BAN y Edesur), y de todos los activos que las empresas poseían en América Latina[56].

La fusión y combinación de todos los activos dominados por Repsol en Argentina, llevó a un proceso de concentración en todos los rubros del mercado petrolero argentino: el 50% de las estaciones de servicio dominadas por una sola compañía, el 65% de la venta de combustibles, el 75% de la producción de gas y 60% de las entregas de petróleo. En la venta de combustibles, el 95% del mercado se concentró en tres oferentes, lo mismo ocurrió en la venta de gas licuado de petróleo: garrafas y petroquímica[57].

Sin embargo, para el Presidente de la Nación la posibilidad del Estado Nacional de vender el 5,03% a Repsol constituyó una buena oportunidad de aumentar los ingresos del Estado, y no hacía más que confirmar la buena posición de confiabilidad de la Argentina frente al mundo; la oferta de Repsol constituía un claro signo de confianza hacia nuestro país[58]. En este sentido, el presidente Carlos Menem sostenía: “no son chauchas y palitos [...] Son 13.439 millones de dólares siempre que todos los actuales accionistas acepten cambiar sus acciones por dinero. Para Menem el avance de Repsol refleja la confiabilidad que la Argentina despierta entre los inversores”[59]. En el mismo sentido, Alejandro Quiroga López, sostenía: “No está prohibido tener una posición dominante en ningún mercado mientras no sea abusiva. De hecho hay varias compañías que tienen posición dominante. [...] Repsol estará bajo el cumplimiento estricto de la legislación argentina”[60]. Alberto Kohan, Secretario de la Presidencia, sostuvo que: “en el Gobierno no habría problemas en aceptar el voto a favor del directorio y vender su parte en una operación que le reportaría al Tesoro ingresos por 837 millones de dólares. Las provincias seguirán al Gobierno Central”[61]. “Así, se quedará –casi con seguridad- con la principal compañía argentina. Por lo menos ése fue el pedido directo que recibió Roberto Monti. Fue en una cena en la quinta de Olivos y se lo transmitió el propio Carlos Menem”[62].

Desde que Repsol lanzó la oferta hostil, se contaba con el apoyo del Estado Nacional y con el de las provincias involucradas; en este marco, el directorio de YPF comandado por Monti, dio luz verde para la venta de YPF a los españoles, aconsejando a los accionistas que aceptasen la oferta de la compañía ibérica.

En el transcurso de esta operación, Roque Fernández envió una carta a Alfonso Cortina, a través de la cual solicitó el desprendimiento de activos en el país, una vez que se concretara la toma de control de YPF, con el objetivo de achicar el poder de mercado:

• La compañía tenía un plazo de 18 meses, a partir del 1 de julio de 1999, para disminuir su participación en las ventas de Gas Natural del 60,7% al 43,6%, y para vender un número de estaciones de servicio que representasen un volumen de facturación similar al de EG3, cadena subsidiaria de Astra. El compromiso en la disminución en el mercado de gas debía realizarse mediante la no renovación de los contratos que tenía YPF para vender gas a terceros. En el sector de comercialización de combustibles, no se podían vender estaciones de servicio con la bandera de YPF o EG3 a empresas con una cuota de mercado superior al 10%, ya sea en refinación o en ventas. Aunque Shell y Esso quedaban excluidas de la lista de candidatas, aparecieron otras candidatas: Petrobras, Ipiranga, Texaco, Total y British Petroleum.
• Otras solicitudes hacían referencia a la disminución de la capacidad de refinación de crudo en un 4%; y que no aumentara su participación en la generación de energía eléctrica a través de procesos en los cuales se necesitara de gas natural.
• En cuanto al GLP, se debió eliminar de la cláusula impuesta por YPF en sus contratos de exportación para prohibir el reingreso del producto al país y disminuir en un 4% las ventas al mercado minorista[63].

El 23 de junio de 1999 se cerró el tiempo para vender las acciones de YPF a Repsol. En este proceso de oferta pública de acciones (OPA), la compañía española se aseguró el 83,24% de la empresa Argentina. A dicho porcentaje se sumó el 14,99% adquirido anteriormente, con lo cual Repsol controló, a partir de junio de 1999, el 98,2% de la empresa. El Estado Nacional, así como los gobiernos de Mendoza, Chubut y Santa Cruz, ingresaron importantes cifras por la venta de su porción de la empresa; sin embargo, la mayor parte del desembolso realizado por Repsol fue para fondos de pensión que poseían el 63,52% de YPF, a los que se pagaron 10.040 millones de dólares[64].

La propuesta de administrar la totalidad de la compañía se estructuró a partir de la factible posibilidad de acceder a un préstamo de 15.000 millones de dólares, logrado mediante un acuerdo entre la compañía y un grupo de Bancos; entre ellos, el BBV, Citigroup, Goldman Sachs, la Caixa y Merrill Lynch, que la llevó a encarar una ampliación de un tercio de su capital mediante la emisión de obligaciones negociables. La oferta hostil elaborada a través de la negociación con los grandes inversores fue posible, en parte, gracias a los contactos y el entorno de Alfonso Cortina, dueño de una porción del BBV; y al acceso a condiciones crediticias del núcleo duro de poseedores de acciones en Repsol[65].

Una de las mayores ventajas con las que contó Repsol, fue el acceso al crédito con tasas de interés por debajo de lo que costaba en la Argentina. Esto tuvo dos consecuencias que se tradujeron en la cara y contracara de una misma moneda, en principio, la posibilidad de acceder a la compra de las empresas, en este caso argentinas; y, por otro lado, la imposibilidad de las empresas argentinas de poder comprar otras empresas, como consecuencia del alto costo del crédito. El caso Repsol-YPF es un claro ejemplo de la desprotección que tuvieron las empresas nacionales y que favoreció la transnacionalización de la industria local. La oferta pública de Repsol sobre YPF se realizó en base a un endeudamiento internacional, por el cual se abonó el 3,75% anual.

Con el objetivo de incorporar 5.000 millones de dólares para hacer frente al pago de acciones de YPF, el directorio de Repsol inició, el 21 de junio de 1999, la oferta pública de suscripción de acciones (OPS) sobre el 26,67% del capital de Repsol, lo cual equivalía a 240 millones de acciones propias. El 39,6% de la OPS estaba reservado a inversores particulares y el 59,4% restante a inversionistas institucionales. Dentro de este último, el 36,7% estaba destinado a colocadores españoles y el 23,7% a extranjeros. El precio de venta de los títulos sería conocido el 6 de julio de 1999, y comenzaría a cotizar desde el 8 de julio del mismo año[66].

En este contexto se organizó en el Pabellón de Deportes del Real Madrid, el 5 de junio de 1999, la Asamblea Extraordinaria de Accionistas para lograr la aprobación de la emisión de nuevas acciones para la compra de YPF por Repsol. Alfonso Cortina debía convencer a los accionistas de la compañía para que autorizaran el incremento de capital como forma de licuar una cifra que, compra de YPF mediante, elevaría la deuda de Repsol del 30% al 70% del capital total de la compañía. En realidad, este encuentro no fue más que una pantalla para legitimar una decisión que ya había sido tomada. Los que realmente decidían si apostar por YPF o no, eran los grandes poseedores de las acciones de Repsol (BBV, La Caixa Catalana, PEMEX, ENDESA e Iberdrola, y fondos de inversión estadounidenses), y no los accionistas menores[67].

Cortina destacaba que la capitalización bursátil del grupo ascendía a 26.000 millones de dólares, con una emisión de 1.188 millones de acciones, repartidas de la siguiente manera: un 34,5% en poder del núcleo duro: Banco Bilbao Vizcaya (10%), La Caixa (10%), la mexicana PEMEX (5%), las eléctricas Endesa e Iberdrola (3,5% cada una), y el resto entre entidades financieras menores. El restante 65,5% de las acciones están en el mercado. Hay un 20,1% en el tramo minorista, 12,3% en manos de fondos de inversión españoles, un 15,9% en fondos de Estados Unidos, y el 17,2% en fondos europeos[68].

La adquisición fue la más importante de una empresa española en Argentina, y requirió el apoyo de los más altos sectores político-económicos españoles. “Juan Carlos de España fue el primero en interesar a la Argentina sobre la operación. Lo comentó con el empresario Santiago Soldati, su compañero de estudios en Suiza. Ayer cuando concluyó el copamiento de YPF, el rey fue el primero en felicitar a Alfonso Cortina, presidente de Repsol. El presidente español José María Aznar apoyó la adquisición multimillonaria. Para mostrar su interés preguntó de tanto en tanto a Carlos Menem sobre la marcha del negocio”[69].

La última fase del proceso inicial de internacionalización: la búsqueda del liderazgo en América Latina

El presidente de Repsol-YPF señaló que la fusión de Repsol-YPF fue una operación de crecimiento y creación de valor, más que de reducción de costos. “Esta operación de integración es de crecimiento y de creación de valor. Se distingue de otras fusiones que se han producido últimamente, donde el objetivo fundamental era la reducción de costos. La complementariedad entre ambas empresas es perfecta. No se le podía encontrar a Repsol un mejor socio estratégico que YPF, e YPF tampoco podía encontrar un socio mejor que Repsol. La suma de ambas compañías es un conjunto mucho más equilibrado y, además, con una estructura de negocios mucho mejor que la de las multinacionales”[70].

La mayor debilidad de Repsol se encontraba en los bajos niveles de reservas de hidrocarburos. Sus activos se dividían de la siguiente manera: 42% en refinación y marketing, 27% en el negocio del gas y sólo un 23% en exploración y producción. La compañía petrolera tenía un valor de mercado de 14.000 millones de dólares. Por el contrario, YPF, aunque con una capitalización de mercado un poco menor: 11.500 millones de dólares, concentraba el 64% de sus activos en exploración y producción. Del resto, un 32% se destinaba a refinación y marketing. Tras la integración, los activos del grupo quedaron concentrados en un 39% en exploración y producción, un 38% en refinación y comercialización y un 16% en gas. Alfonso Cortina declaró que “como resultado de la adquisición de YPF, Repsol ha dado un paso gigantesco para convertirse en una compañía mucho más grande, más balanceada y con más capacidad de crecimiento”[71].

Tras su integración, las dos compañías equilibraron el perfil de negocios y fortalecieron su posición en el mercado petrolero cada vez más concentrado. La conversión de Repsol-YPF en una multinacional le garantizaba a la empresa la posibilidad de competir en el concentrado mercado petrolero mundial. De esta manera, el aumento de reservas de crudo y gas ubicaba a Repsol-YPF en la posición nueve a nivel internacional; así como en capitalización bursátil; en cuanto a la capacidad de refinación llegaba al séptimo lugar y al octavo en número de puestos de venta en el mundo entero[72].

Repsol amplió la porción del mercado energético que tenía en Argentina, y que involucraba hasta mayo de 1999, catorce empresas de propiedad, total o parcial. La mayoría de ellas adquiridas en menos de cuatro años. En el sector, la primera fue Astra y, a través del avance progresivo sobre las diversas compañías nacionales del sector desarrollado en el apartado anterior, se llegó a la adquisición de YPF, la principal productora de petróleo, combustibles, petroquímicos y gas en garrafas; con participación en el transporte y exportación de petróleo, proyectos para elaborar fertilizantes y planes para llevar hidrocarburos al Brasil. Repsol pasó a controlar el 51,2% del petróleo que se extraía en Argentina, el 44,1% del gas; refinaría el 56% de las naftas y el 60,6% del gasoil que se utiliza. En el sector eléctrico, ENDESA que controlaba una buena parte del mercado argentino, conseguía mediante su participación en Repsol acceso a insumos en buen precio[73].

Las regiones prioritarias para la empresa: norte de África (Libia, Egipto y Argelia) y América Latina. De África, Repsol obtenía su principal caudal de petróleo, un hidrocarburo casi nulo en España. Con la adquisición de YPF, la tercera petrolera de América Latina[74], aumentaría la provisión de crudo, ya que YPF poseía amplias reservas de hidrocarburos, poseía más de la mitad de los surtidores de la Argentina, y, sobre todo, amplias reservas de petróleo y gas en el exterior[75].

El grupo Repsol decidió incorporar la denominación YPF al nombre de la compañía; así la empresa comenzó a denominarse a nivel mundial Repsol-YPF, marcando su nueva proyección y la internacionalización, como señalaba José María García Perrote, subdirector de Relaciones con Medios de Comunicación de Repsol. El doble apellido tenía intenciones marquetineras, reflejaba la altura de los españoles frente a la ola de fusiones y concentraciones que se registraban a nivel mundial. Por otro lado, Repsol, que llegaba gracias a YPF a lugares donde antes no entraba, se garantizaba un espacio mediante una marca conocida. YPF continuó siendo la marca utilizada en los países del MERCOSUR, y en el resto de América Latina[76]. “La creación de Repsol-YPF no significará la desaparición de las dos empresas. Siguen existiendo como dos sociedades, con dos sedes distintas en Madrid y en Buenos Aires” explicó García Perrote[77].

En cuanto a la reducción pedida por el gobierno, la venta de las estaciones de servicio de EG3 era otra de las prioridades clave de la compañía. De las 720 bocas en poder de Astra, los españoles buscaron vender alrededor de 520, manteniendo aquellas que les aseguraban una buena posición de mercado en zonas donde YPF no tenía presencia; 800 estaciones de servicio de EG3, y 200 de YPF que fuesen poco rentables. A estos activos se sumaban, una refinería, que podría ser la de Plaza Huincul, Neuquén, y alguna destilería que agregase poco valor a la cadena de industrialización; según señalaba Alfonso Cortina[78].

En este marco de reestructuración de la compañía, una de las cuestiones clave era la disminución de los gastos, y por tanto el tema de la plantilla de trabajadores adquiría una importancia singular. Alfonso Cortina le explicaba a Clarín, en una entrevista el 6 de junio de 1999, que la concentración en YPF de los activos de Repsol en Argentina, en particular, y en América Latina en general, tendrían como consecuencia la reducción del personal. Aclaraba que la reducción se haría teniendo en cuenta la suma del total del personal de EG3 (620 personas), Astra (600 personas) e YPF (5.500 personas); en este esquema YPF es la que más empleados tenía…[79].

A mediados de julio de 1999, Alfonso Cortina anunció, en su primera conferencia de prensa en Buenos Aires después de haber adquirido YPF, inversiones de Repsol-YPF hasta el 2002 por un total de 11.800 millones de dólares. De este importe, 4.434 millones de dólares se destinarán a la Argentina, el resto de América Latina recibirá 2.064 millones, en España se invertirán 4.990, y 312 se destinarán al resto del mundo. Del total por invertir, 4.700 millones de dólares serían destinados a exploración y producción (alrededor del 40%), 2.800 millones para refinación y marketing (cerca del 24%), 3000 millones para negocios de gas natural (el 25%), 900 millones destinados a química (un 8%) y 400 millones para otros rubros (3%). Hasta el año 2000, el grupo buscaba incrementar la producción de petróleo y gas en un 29%, las ventas de sus productos en un 25%, las de gas licuado en un 38% y en un 53% las de gas natural. Cerca de 7000 millones se destinarían a América Latina, especialmente a Brasil y Chile, los nuevos mercados regionales puestos en la mira por Cortina[80].

Repsol-YPF debía convertirse en la empresa líder de América Latina. La construcción del poder de Repsol-YPF sobre esta región se haría en dos etapas: mediante la absorción de distintas empresas del cono sur y manteniendo una relación particular con Petrobras. En el marco del proceso de expansión internacional de la empresa hacia América Latina, mediante YPF, el presidente de la empresa destacó la importancia estratégica de extender los negocios hacia Brasil y Chile, en principio. Posteriormente, y proceso de desregulación y liberalización mediante, la expansión se realizaría hacia México. Así, el 15 de julio de 1999, Alfonso Cortina junto a Roberto Monti viajaron a Brasil con el objetivo de reforzar la alianza que YPF mantenía con Petrobrás. Repsol-YPF y Petrobras acordaron un intercambio de activos. Ambas empresas tenían necesidad de internacionalizarse y Repsol-YPF tenía que disminuir su posición en el mercado argentino, mediante el desprendimiento de activos, para poder cumplir con la Ley de Defensa de la Competencia. En el intercambio, se canjearon estaciones de servicio de EG3 en Argentina por sucursales de Petrobras en Brasil, al mismo tiempo, Repsol-YPF obtuvo participación en una refinería brasileña y Petrobrás se quedó con estaciones de servicio[81].

La eliminación del monopolio estatal en Brasil determinó la necesidad de internacionalización por parte de Petrobras. La capacidad de producción de la empresa era de 1,1 millones de barriles diarios y su capacidad de refinación equivalía a 1,6 millón. Sin embargo, poseía una mínima capacidad de venta y comercialización que equivalía a 480 mil barriles diarios. En este marco, la desaparición del monopolio estatal abrió la oportunidad para que empresas como Shell, Esso y Texaco dejaran de comprarle a Petrobras y buscaran otras fuentes de abastecimiento. Por otro lado, se generó la posibilidad de que Repsol-YPF adquiriese una parte de la capacidad de refino excedente de Petrobras, en una operación que se denominó “asset swap” (intercambio de activos). Petrobras obtendría puestos de distribución cercanos a los centros de refinación, al mismo tiempo que Repsol-YPF evitaba el aumento de posición de otros gigantes del mercado petrolero internacional en el mercado argentino y brasileño. En el marco de la expansión e internacionalización de Petrobras para poder crecer y fortalecerse en el mercado global, las estaciones de EG3 le otorgaban un negocio en marcha con el 9% de la oferta nacional de combustibles. Así, ingresarían al mercado nacional en el puesto cuatro del ranking de los que más combustible venden[82].

El plan de achique, mediante trueque y venta de activos, le permitiría a Repsol conseguir dinero en efectivo para hacer frente a la compra de YPF; reducir sus porciones de mercado en la Argentina y, lo más importante, entrar definitivamente en los mercados regionales vecinos: el mercado brasileño de combustibles y el chileno. En este marco, una empresa privada chilena cedería algunas estaciones a cambio de recibir unas cincuenta de EG3 e YPF en la zona de Cuyo[83].

YPF tenía intereses en Estados Unidos, Brasil, Indonesia, Bolivia, Venezuela, Ecuador, Canadá y Rusia. En Brasil tenía una posición de mercado privilegiada, ya que la compañía se había extendido de la mano de Monti. Así, controlaba el 29% de la destilería carioca de Manguinhos, e importantes zonas de explotación en los territorios más ricos de Brasil. Cuatro zonas de explotación fueron las adquiridas por Repsol-YPF, junto con AGIP, Unocal, Petrobras y Texaco. Las áreas adquiridas son las más importantes en términos de petróleo del país vecino: la Cuenca de Campos y Espíritu Santo. Además de una asociación con Petrobras en Bahía Blanca, donde llevaban a cabo inversiones en una importante destilería. Al mismo tiempo, ambas empresas acordaron un permiso de distribución de combustibles y venta de lubricantes. YPF puede distribuir combustibles de Petrobras en Brasil y vender lubricantes propios. Y Petrobras puede hacer lo mismo en Argentina[84].

Tanto Petrobras, como Repsol tenían un interés más que claro en el mercado argentino, ya que era una plataforma de extrema relevancia en la estrategia de internacionalización hacia el MERCOSUR; al mismo tiempo, Repsol mantenía un interés clave por las posibilidades que ofrecía el gran mercado brasileño. La apertura del mercado brasileño ofrecía grandes oportunidades no sólo a las grandes compañías, sino también a las medianas, como Tecpetrol ó San Jorge. Dos factores se conjugaban para presentar al mercado latinoamericano como más beneficioso frente al mercado Argentino. En principio, el conocimiento sobre la relativa madurez de los yacimientos domésticos, y los procesos de desregulación en América Latina, entre ellos, Brasil, Bolivia, Perú y Venezuela. José María Ranero Díaz[85] afirmaba al respecto: “A principios de la década, la producción fuera de la Argentina era insignificante. Ahora, alrededor del 20 por ciento del petróleo y gas de las principales firmas locales se sitúa en el exterior. Invertir en América Latina siempre ha sido atractivo, ya que la Argentina sólo tiene dos por ciento de las reservas probadas de petróleo de la región”[86].

Las elecciones de diciembre de 1999, impusieron una pausa en la reorganización de la estructura empresarial de Repsol-YPF. Los directivos de la empresa comunicaban la necesidad de aplazar, hasta ver los resultados de las elecciones, la venta de activos y la reducción de personal. La reestructuración patrimonial de los activos de YPF y de Repsol ya había comenzado en Perú, Ecuador, Venezuela, Bolivia, Brasil y Estados Unidos. En este marco, se esperaba que, a penas iniciado el año 2000, comenzara el proceso de venta de participaciones en Astra, Edenor y la Distribuidora Eléctrica de Entre Ríos. La idea de intercambiar la red de estaciones de servicio EG3, por activos equivalentes en otros países, iba cobrando cada vez más fuerza. En este sentido Brasil y Chile eran los candidatos favoritos[87].

El cambio de gobierno de 1999 a manos de la Alianza no afectó, en sus comienzos, al comportamiento de la empresa. En este sentido, Alfonso Cortina, afirmaba: “Mi feeling personal es muy positivo, realizó una gran labor en el gobierno de la ciudad de Buenos Aires, tiene solidez intelectual e ideas claras de lo que quiere para la Argentina”. Sobre las condiciones económicas destacaba que: “tener un marco de seguridad política y estabilidad económica es lo que necesita un inversor para seguir confiando en el país. […] mientras se mantengan la estabilidad, la seguridad jurídica y las acciones para reducir el déficit fiscal no habrá problemas”[88]. Sobre el inicio del gobierno de la Alianza Alfonso Cortina señalaba que percibía la continuación del modelo implantado por el gobierno de Carlos Menem. En este sentido, Fernando de la Rúa declaraba la continuidad de las cosas que se habían hecho bien, y sobre todo la continuidad de la paridad cambiaria: un peso, un dólar[89].

Conclusiones

Uno de los cambios más destacados del mercado petrolero español ha sido el paso de un sistema monopolizado por el Estado en todos sus aspectos, a un sistema de mercado libre definido por los consumidores, lo cual amplió la competencia en el mercado interno. Este proceso se inició en 1985, cuando se agruparon en CAMPSA la mayoría de los activos que poseía el Estado.

La apertura del mercado español, en la medida en que favoreció el ingreso de las grandes compañías petroleras internacionales, llevó inevitablemente a la disminución del poder del mercado de Repsol en España, sobre todo desde 1990. La libre competencia impidió la monopolización del sector energético, pero no así la creación de una estructura oligopólica.

El crecimiento y expansión de Repsol hacia América, tuvo motivaciones diversas. En principio, las condiciones del mercado interno español, así como las características del mercado regional europeo se sumaron a un contexto internacional caracterizado por la fusión del mercado petrolero mundial. En este marco, asumió un rol destacado la adquisición de reservas por parte España, un país con escasos recursos petroleros. Así, desde el punto de vista de YPF, su alto grado de internacionalización (Brasil, Chile, Bolivia, Perú, Estados Unidos, Indonesia y Rusia), así como los activos en términos de petróleo y gas, y los costos para su exploración, se conjugaron con un gobierno predispuesto a la venta de YPF, incrementando el interés de la compañía de origen español. Repsol pretendía aprovechar la fortaleza de las capacidades de exploración y producción de YPF, conjugándola con su fortaleza en la refinación y comercialización.

La identificación de los actores permitió comprender el complejo proceso de privatización. Así, se distinguen claramente dos posturas en el gobierno del Estado Argentino: la sostenida por el Gobierno Nacional, a través del Poder Ejecutivo, del Ministerio de Economía, y los Gobiernos Provinciales, fuertemente favorables a la privatización de la compañía. Por otro lado, se destaca la conformación de un bloque opositor encabezado por Fernando de la Rúa, Graciela Fernández Meijide, Carlos “chacho” Álvares, Alieto Guadagni, ADECUA, y un amplio sector de la propia compañía encabezado por Roberto Monti.

La primera postura, lógicamente favorable a la decisión de Repsol de invertir, se sustentaba en la necesidad de recaudar fondos para el fisco, y destacaba la credibilidad internacional de la Argentina que, a través del proceso de privatización, garantizaba a los centros financieros económicos internacionales. La oposición sustentaba su postura en el proceso de concentración que se generaba a través de la venta a Repsol, la desnacionalización de la economía argentina llevada a cabo por el gobierno, al mismo tiempo, que criticaban el proceso de venta, así como el valor establecido a la compañía. La postura del gobierno nacional primó sobre la postura de la oposición.

El proceso de privatización involucró a los más altos sectores político-económicos españoles y argentinos. Dos particularidades caracterizaron la expansión de Repsol. En principio, se convirtió en una empresa que decidió estratégicamente posicionarse en un país, para avanzar luego hacia una zona que ofrecía grandes oportunidades de crecimiento. En segunda instancia, contó con un importante aval financiero internacional. En este sentido, el acceso al financiamiento con tasas bajas de interés con el que cuentan los países desarrollados, actúa en desventaja con respecto al que pueden encontrar las empresas de origen nacional.

El conglomerado de empresas que asumió el control de YPF controló a partir de ese momento la integridad del sector energético, y a partir de él, determinó los precios de la cadena productiva en general. La fusión y combinación de todos los activos dominados por Repsol en Argentina, llevó a un proceso de concentración en todos los rubros del mercado petrolero argentino.

A partir de la adquisición, comenzó un proceso de reestructuración (integración, modificación del directorio, reducción de activos, de personal, disminución de gastos de la empresa, entre otros) de activos a través de la utilización de YPF como el motor de expansión hacia el MERCOSUR (principalmente hacia Brasil y Chile). Esta dinámica expansiva utilizó el management establecido con el objetivo de aprovechar su conocimiento sobre el mercado local e internacional y la vinculación con los más altos sectores político-económicos de la Argentina.

El análisis de la privatización del sector energético en Argentina proporciona un ejemplo sobre como las condiciones políticas y económicas españolas se conjugan con las mismas condiciones en Argentina en un período determinado. En este sentido, el cambio político económico acaecido en Argentina invita a analizar las relaciones que mantuvo la compañía con el nuevo gobierno, me refiero específicamente al cumplimiento de las inversiones, al rol desempeñado por la crisis del modelo neoliberal y a las posiciones mantenidas por los gobiernos tanto de España como de Argentina.

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