Juan J. López Sobejano (CV)
juanje68@hotmail.com

El turismo es una industria de servicios. Esto que parece obvio se hace cada vez más necesario repetir puesto que la gran mayoría de los empresarios turísticos parecen haberlo olvidado. El turismo es sobre todo servicio, repito, y el servicio no lo ofrece esa magnífica piscina olímpica que acabamos de inaugurar, ni esa espectacular entrada con revestimientos de mármol que causa admiración al que la ve por primera vez. El servicio lo ofrece ese camarero que corre sudoroso para atender 20 mesas él solo, ese cocinero que ha de ajustar como por arte de magia el coste del menú a un escandallo cada vez más tacaño, esa camarera de pisos que limpia la juerga del cliente la noche anterior.

Para citar este artículo puede utilizar el siguiente formato:

López Sobejano, J.J. “La gestión de RRHH en las empresas turísticas. Una visión personal" en Contribuciones a la Economía, Nº 82, julio 2007. Texto completo en http://www.eumed.net/ce/2007b/jjls-rrhh.htm/

¿Qué lugar ocupa el trabajador en la estrategia empresarial de un hotel? En caso de que esa estrategia existiera, que es mucho suponer, ocuparía uno de los últimos lugares, el de un instrumento más dentro del engranaje. La situación es la siguiente: dentro de la gestión de un hotel hay una ausencia total de gestión de RRHH, lo que es causa y consecuencia (la famosa pescadilla que se muerde la cola) de que los trabajadores no ocupen el lugar preferente que les corresponde dentro del organigrama empresarial, reflejándose esto en la ausencia de una formación adecuada, la inexistencia de un salario emocional más allá del monetario, la inexistencia de una estrategia de employer branding por parte de la empresa, el desconocimiento de la figura del cliente interno y una elevada rotación sobre todo en los puestos con un contacto más directo con el cliente.

Evidentemente cualquier enfoque de gestión tiene una serie de consecuencias. Yo reconozco que el enfoque señalado me parece que ha de soportar más una gestión de consecuencias negativas que positivas.

Existen por un lado evidentes dificultades para aplicar adecuados programas de fidelización, puesto que dichos programas son de complicada implantación y necesitan un rodaje adecuado por parte de los trabajadores, rodaje que es dificultado por la alta rotación del personal. El cliente turístico, además, suele desconfiar de las sorpresas, no gusta de cambios bruscos en las caras del personal que le atiende. Una alta rotación produce este efecto añadiendo la ausencia de esa familiaridad tan querida por la mayoría de los turistas a los que gusta que el empleado le reconozca y viceversa.

Por otro lado el servicio se resiente gravemente. No hay buena formación porque los trabajadores no permanecen mucho tiempo en el hotel, no hay motivación porque no se aplica un adecuado salario emocional y la alta rotación hace que se genere un efecto de servicio cero o negativo al necesitar ese nuevo trabajador a otro que le vaya enseñando el funcionamiento del hotel, puesto que tampoco se aplican periodos de adaptación.

Esto hace que el famoso “momento de la verdad”, esa situación en la que cliente y empleado se relacionan directamente, sin intermediarios, sea un momento de alto riesgo para la empresa, puesto que toda la imagen del hotel está en manos del trabajador, un trabajador falto de formación y motivación.

La falta de formación es un hecho. Según un informe del Círculo de Consultoras de Formación del 2004, el presupuesto en formación por empleado y año fue el más bajo de todos los sectores de la economía española, situándose en 100 euros frente a los 700 de otros sectores como la banca o la energía.

Algunos empresarios hoteleros tratan, para solventar esa falta de formación, de contratar al mejor personal posible, ya formado adecuadamente. Sin embargo lo hacen sin una adecuada estrategia de employer branding, lo que dificulta encontrar ese trabajador cualificado tan escaso teniendo que aceptar otros trabajadores menos o nada formados.

No existe una clara estrategia de motivación del trabajador. Los instrumentos en este sentido se limitan al salario monetario, olvidando otras estrategias como el salario emocional, el marketing interno u otro tipo de incentivos no pecuniarios.

Tratar de descubrir las causas de esta situación parece una empresa compleja, y sin duda lo es, sin embargo hay varias que se apuntan bastante claras.

La existencia de estructuras de gestión verticales, que entiendes el servicio como una gestión estandarizada en la que el trabajador se ha de limitar a seguir los dictados de jefes superiores, alejan a estos trabajadores de los clientes, haciéndolos meros autómatas y por tanto minimizando su importancia dentro de la gestión. Los empleados, en este tipo de estructuras piramidales se han de limitar a obedecer al inmediato superior, perdiendo de vista los deseos del cliente y situándose en un plano funcionarial nada flexible y ajeno a las necesidades del visitante.

Esta estructura piramidal es fruto también de una gestión basada en costes que convierte los hoteles en centros de costes, gestionados según criterios exclusivamente económicos, por lo que el empleado es visto como un coste de producción más que como el principal activo de la empresa. Se complementa esto con una visión cortoplacista según la cual los resultados se miden de una temporada a otra, impidiendo así el desarrollo de políticas de formación y mejora de plantillas a medio y largo plazo buscando proyectos sostenibles en el tiempo y no el mero enriquecimiento a corto plazo.

Los empresarios son por tanto inversores, no empresarios. El deseo de beneficios inmediatos es fruto de una ausencia de cultura empresarial sostenida y firme. Hay muchos hoteles familiares en los que, sin duda con la mejor de las intenciones, se improvisa constantemente, se entrega el producto y la marca al Tour Operador y se carece de una mínima cultura de empresa que suponga un nexo de unión entre los componentes de la organización (dirección y trabajadores) y sea el origen de un proyecto común.

Esta improvisación y falta de cultura empresarial afecta hasta al proceso de selección, que en muchas ocasiones es inexistente. El jefe de departamento se limita a solicitar personal, la petición se tramita como una petición de gasto y si se acepta, se busca entre los conocidos o se acepta a un candidato sin estudiar su idoneidad, o estudiada de un modo muy superficial. No se define el empleo a cubrir ni las características deseables del candidato por lo que se actúa a ciegas y mediante el sistema prueba-error, con la consiguiente pérdida de tiempo y de recursos.

En definitiva, las causas de la ausencia de una adecuada gestión de RRHH están en un mal enfoque del negocio, una búsqueda del beneficio a corto plazo y una mala preparación empresarial.

Evidentemente no todo es culpa del empresario. Hay dos factores principales, exógenos al empresariado, que también afectan esta situación. Por un lado el sector turístico carece de un marco laboral adecuado que refleje la realidad del sector. La alta estacionalidad en algunos destinos, la mayoría, no está bien reflejada en unos modelos de contrato que recojan esa particularidad. Esto produce fenómenos de economía sumergida e irregularidades en la contratación.

Por otro lado el trabajador tiende a tomar una actitud laxa ante la responsabilidad. Una mejora en la gestión de RRHH implica también una mayor libertad de acción por parte del trabajador (por supuesto respetando la política y cultura de la empresa), y esa mayor libertad implica mayor responsabilidad. A esto no están dispuestos muchos trabajadores, que prefieren limitarse a cumplir unas órdenes fijas e inflexibles antes que tomar la iniciativa y ser responsable de sus decisiones.

En definitiva, el trabajo en el sector turístico está absolutamente desprestigiado. No es raro ver un trasvase de trabajadores del sector turístico al sector de la construcción y eso, con todos mis respetos a este sector, es algo inadmisible.

Ahora bien, ¿qué soluciones puede tener esta situación?

El empresariado turístico español ha de ajustar su idea de negocio a una realidad en la que los agentes han intercambiado posiciones. Ya no manda el hotelero, sino el cliente, que sabe y conoce sus derechos y sabe y conoce de su poder. Tiene más información y la adquiere más fácilmente. Quiere y pide un servicio de calidad y que el hotel se adapte a él, no él al hotel.

Sin un cambio estratégico en la base es imposible la adaptación a esta nueva realidad. Se ha de gestionar el medio y largo plazo, no el corto, crear proyectos sostenibles en el tiempo y que busquen la creación continua de valor para el cliente, no para el empresario. El hotel ha de definir una cultura de empresa y una política adecuada a esa cultura. Esa cultura y esa política han de ir más allá de los meros beneficios a corto plazo y tratar de llegar a estos a través de, como hemos dicho, un proyecto a medio-largo plazo en el que el cliente sea el fin último.

Se ha de redefinir el papel del trabajador dentro de esa estrategia y comprender que es el principal valor de la organización. Sin una adecuada gestión de la plantilla un proyecto a medio-largo plazo es inviable.

El conocimiento y la inteligencia colectiva de la organización son fundamentales, por lo que se ha de potenciar el gasto en cursos y formación de la plantilla para que esa inteligencia colectiva mejore constantemente. Además se ha de fomentar la implantación de sistemas de tolerancia al error, que hagan perder el miedo a la mejora y a la búsqueda de nuevas soluciones.

Esta mejora intelectual se ha de asentar sobre dos bases fundamentales. Por un lado la búsqueda de plantillas fijas que guarden el conocimiento en la organización y eviten rotaciones que disminuyen la eficacia tanto de la formación como del trabajo diario. Esto implica la necesidad de que los trabajadores se comprometan con la política y cultura de la empresa. Si la organización ha hecho sus deberes no entiendo por qué no se puede pedir al trabajador lo mismo y exigirle que se comprometa con los objetivos marcados. Quien no esté dispuesto a ello no puede formar parte de la organización.

Este tipo de plantillas fijas, o al menos con un “núcleo duro” fijo y otro temporal dependiendo del número de clientes, se han de crear desde la base, y para eso le organización ha de crear una estrategia de employer branding que facilite la captación del trabajador deseado. El hotel ha de buscar ser una marca para el trabajador, una marca que este desea adquirir y donde desea trabajar. Por tanto, tan importante como un buen sueldo es la posesión de unos sólidos valores atractivos para el trabajador y que supongan sistemas de motivación además de los meramente monetarios. Factores como el clima laboral, el fomento de la promoción, la honestidad o el valor ofrecido generan marca y permiten posicionar al hotel dentro del mercado laboral en una mejor o peor posición.

Por otro lado la formación y la inteligencia colectiva han de complementarse con un adecuado sistema de comunicación interna que permita que toda la información fluya eliminando barreras y evitando la típica comunicación meramente vertical que sólo transmite órdenes y consignas de los estamentos superiores a los trabajadores. Quien más y mejor información tiene de los clientes es el trabajador y eso ha de aprovecharlo la empresa.

Pero también los trabajadores han de comprender que la situación ha cambiado, que la microsegmentación y el micromarketing necesarios para satisfacer al cliente necesitan de una mayor libertad del trabajador, y por tanto de una mayor responsabilidad.

Debemos comprometernos con la empresa, asumir su cultura y actuar según su política y estrategias. Tenemos la responsabilidad de representar a toda la organización ante el cliente y el deber de transmitir la información que de él captemos.

Estamos en la Dream Society, gestionando ya la economía de la experiencia, y esa economía ha de aplicarse a todos los actores de la misma. No podemos querer transmitir sensaciones positivas a nuestros clientes si no somos capaces de transmitirlas a nuestros trabajadores. El enfoque de una economía de costes se ha quedado obsoleto porque ya no recoge todas las vertientes de la realidad, ya no es capaz de aprehender una economía de relaciones como es el turismo, una economía de sensaciones, de experiencias. Nuestros trabajadores no pueden transmitir lo que no conocen ni conocer lo que no se les transmite. El centro del meollo son ellos, el eje sobre el que gira el negocio. Y estoa responsabilidad también ha de ser entendida por el trabajador.