"Contribuciones a la Economía" es una revista académica con el
Número Internacional Normalizado de Publicaciones Seriadas
ISSN 16968360

RETENER el Capital Humano 
Gestión esencial en la empresa del siglo XXI

Rodeloy Castellanos Cruz (CV)
castellanos@gmg.co.cu

RESUMEN: ¿Cuánto nos cuesta perder trabajadores esenciales? ¿Qué los motiva al cambio y cómo podemos fidelizarlos? 
En torno a estas preguntas gira la reflexión del presente trabajo. Se muestran los costos escondidos tras la fluctuación, las teorías motivacionales que explican el fenómeno y la existencia del Contrato Psicológico como pieza comprensiva clave. Las Acciones de Fidelización y cómo sobrellevar productivamente la rotación de personal son los temas finales con los cuales es posible organizar un modo concreto de gestión de la retención en la empresa.    
 
Palabras clave: Fluctuación, Costo, Motivación, Contrato Psicológico, Fidelización

 

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Para citar este artículo puede utilizar el siguiente formato:

Castellanos Cruz, R.  “Retener el Capital Humano, Gestión esencial en la empresa del siglo XXI " en Contribuciones a la Economía, noviembre 2006. Texto completo en http://www.eumed.net/ce/

 

INTRODUCCIÓN

En un trabajo anterior[1] nos concentramos en la capacidad y necesidad imperiosa que tiene nuestra empresa de convertirse en una organización inteligente, flexible, que aprende y gestiona con efectividad su conocimiento. Hablábamos de  una institución presta al cambio y de un salto consecuente en la gestión de personas, donde acudimos fundamentalmente al Ser del trabajador más que a sus habilidades y conocimientos. Nos referimos en aquella ocasión al fomento de “campeones” en la organización y la pregunta que sigue es inevitable:

¿Y si deciden unirse a un empleador más interesante?

La Fluctuación o Rotación del personal constituye un  indicador tradicional en la Gestión de Recursos Humanos. Claro, una vez más el dato queda en manos de los técnicos en gestión y los verdaderos gestores de personas, jefes y supervisores, permanecen sin saber tratar con esta cuestión.

¿Cuánto nos cuesta perder trabajadores esenciales? ¿Qué los motiva al cambio y cómo podemos fidelizarlos?  Estas son preguntas importantes que necesitamos responder si vamos a convertir el factor humano de la empresa en una poderosa palanca de competitividad.

 

EL COSTO DE PERDER A NUESTRA GENTE

Gestionar la retención de  las personas que  hacen  las mejores contribuciones a la empresa, o propician el aporte de otros dada su experiencia y relaciones, es una tarea que requiere primero sensibilidad respecto al costo de perderlas.

“…: las consecuencias de la separación de un empleado calificado van mucho más allá de los costos, ciertamente elevados, de contratación y de información de su sucesor… esta separación puede ocasionar el bloqueo de un proyecto o perturbar las sólidas relaciones establecidas con los compañeros de trabajo y los clientes y traducirse en la desaparición de una masa de conocimientos acumulados tras una larga experiencia, lo que constituye un revés grave para una empresa” (Hirschfeld, 2006)

K. Hirschfeld nos avisa acerca de aquellos “daños colaterales” de la fluctuación que usualmente no consideramos por mucho que sí sufrimos sus consecuencias.

Quien se va lleva consigo un conjunto de conocimientos (y relaciones, alianzas, colegas) que no pueden almacenarse en una documentación o base de datos, es un  saber hacer práctico e intuitivo que para trasmitirse exige una interacción estrecha entre las partes. La empresa se queda sin capacidad para aprovechar experiencias pasadas y termina por, tras mucho esfuerzo, “reinventar la rueda” (Kransdorff, 2003. Ref. por Hirschfeld)

Con la partida de trabajadores claves se deteriora la propia eficacia del sistema de gestión. Recordemos que las relaciones interpersonales en la empresa están condicionadas a las personas más que a las funciones del puesto que ocupan y son estos vínculos los que mantienen en marcha el motor pues es importante en los procesos de trabajo que las personas se conozcan y mantengan relaciones basadas en la confianza mutua. Este "capital relacional" es un freno importante a la simple sustitución de un trabajador por otro.

Si continuamos nuestro análisis encontramos que, además de los costos de reclutamiento, se añaden los costos mismos de la vacante dado que el trabajo se tendrá que redistribuir entre los demás colaboradores y colegas afectando el cumplimiento de metas ya establecidas y los propios estilos de desempeño.

De igual modo el período de integración de los nuevos trabajadores no solamente ocasionará costos vinculados con los programas de orientación y formación, la empresa debe prever que la productividad del recién llegado será débil durante un período considerable. Un estudio realizado llega a la conclusión siguiente:

"Se necesitan hasta 6 meses para que un empleado nuevo llegue a adquirir una productividad correcta en su trabajo. Necesita 18 meses para integrar la cultura de la empresa y 24 para conocer realmente la estrategia y la actividad de la empresa en la que ha entrado a formar parte". (Birchfield, 2001. Ref. por Hirschfeld)

Resumiendo, en el momento que se marcha un trabajador la empresa va a incurrir en alguna medida en los siguientes costes:

1)     Costo de los conocimientos perdidos y la imposibilidad de usarlos

2)     Costo de redistribución de funciones producto a la vacante

3)     Costo de reclutamiento y selección

4)     Costo de Integración

5)     Costo de formación

6)     Costo de baja productividad inicial

Aunque no todos son susceptibles de una traducción monetaria traemos a colación dos métodos posibles, según el caso.

Una variante cualitativa para el cálculo de los perjuicios en términos financieros comienza por considerar el puesto de que se trata, su complejidad, y la dificultad de encontrarle un reemplazante adecuado (esto podría traducirse en una escala), aplicando entonces una fórmula empírica que consiste en decir que estos costos representan grosso modo el 150 % del salario anual del trabajador (Teltschick 1999. Ref. por Hirschfeld) Hagamos cuentas.

Podríamos emplear una variante cuantitativa, por otra parte, cuando se trate de puestos directos a la producción. En ese caso las pérdidas pueden expresarse como volumen de producción dejado de realizar en un determinado tiempo, y se pueden considerar en dinero o términos físicos de producción (Curbelo, 2004)

Para dicho cálculo se empleará la siguiente fórmula:

PEF = PDT * HDF  

Donde: 

PEF = Pérdidas económicas por fluctuación.

PDT = Productividad diaria del trabajador.

HDF = Hombres – días perdidos por fluctuación.

Lo sabemos, es inusual que estos análisis se realicen con seriedad en las empresas. Tampoco los Estados Financieros encuentran el camino para reflejar e interpretar tales cuestiones y es lamentable pues aspiramos elevar la capacidad de respuesta de nuestras organizaciones. El hecho es que estamos incurriendo en una serie de gastos importantes que no contabilizamos y suelen ser, en la actualidad, aquellos que hacen la diferencia por estar estrechamente asociados al factor humano y el nivel de gestión que somos capaces de desarrollar.

 

 

RAZONES PARA DEJAR LA EMPRESA

Ciertamente esta es una pregunta íntima, que apunta a esa fibra que nos hace humanos, seres motivados, dueños de autoestima, con una historia; nos preguntamos sobre los móviles de una conducta que entraña por lo general una decisión difícil.

La decisión de cambio de empleo, que ya vimos puede ser muy costosa para la empresa, puede darse de dos maneras: cuando responde al deseo de poner término a una relación de empleo insatisfactoria, dicho de otra manera, el trabajador siente que existen razones que le empujan a cambiar. La otra alternativa la tenemos cuando está motivado por factores que le atraen hacia un nuevo empleador.

El primer caso es más infeliz sin dudas pero en ambos la empresa ha fallado a la hora de considerar las motivaciones de su personal más valioso.

 

Motivación

 

Debiéramos repasar algunas de las más populares y validadas teorías de la motivación humana, aquellas que mejor pueden ayudarnos a comprender las fuerzas internas que chocan y movilizan a la persona que decide abandonar la empresa.

Teoría de las Expectativas de Vroom

Esta teoría sostiene que las personas altamente motivadas son aquellas que perciben ciertas metas e incentivos como valiosos para ellos y, a la vez, entienden que la probabilidad de alcanzarlos es alta. 

Los puntos que prefiero destacar de esta concepción son:

·             Todo esfuerzo humano se realiza con la expectativa de un cierto éxito o recompensa.

·             El sujeto confía en que si se consigue el rendimiento esperado se sigan ciertas consecuencias para él. 

·             Las personas esperan que quienes realicen los mejores trabajos logren los mejores resultados.

Este enfoque de la motivación tiene varias e importantes consecuencias a la hora de intentar comprender la fluctuación:

·            El trabajador se motiva con la buena dirección por objetivos, por lo que estos deben responder a estimaciones reales, a exigencias difíciles pero alcanzables.

·            Las recompensas por logro deben estar muy bien alineadas con las verdaderas expectativas del trabajador.  Ello requiere conocimiento fino de la gente, su cultura, sus verdaderos intereses.  

Dicho en otras palabras, si la persona no se siente desafiada por el trabajo a realizar, o se desconocen sus expectativas más sentidas o, lo que es peor, se crean expectativas falsas que la organización no cumplirá, entonces con toda certeza aparecerá la desmotivación y pérdida de compromiso. 

 

 

Teoría de la Equidad de Stacey Adams

 

La teoría anterior habla de que esperamos una recompensa acorde al esfuerzo realizado. Esta nos dice más: la recompensa tiene que ser justa si nos comparamos con otro.

"La teoría de la Equidad sostiene que la motivación, desempeño y satisfacción de un empleado depende de su evaluación subjetiva de las relaciones entre su razón de esfuerzo – recompensa y la razón de esfuerzo – recompensa de otros en situaciones parecidas" (Stacey Adams. Cit. por Valdés Herrera)

Quiere decir que  además de interesarnos la obtención de recompensas por nuestro desempeño, también esperamos que estas sean equitativas, lo que hace mucho más compleja la motivación.

La consecuencia es clara: si el trabajador percibe injusticia dentro de la gestión de la empresa, incluso no directamente aplicada a él,  esta será una razón suficiente para romper el vínculo emocional con la organización y sentir el “empujón” en busca de un nuevo empleador.

 

Teoría de los Dos Factores de Herzberg

 

Recompensa Justa  es lo que sacamos en limpio de las dos concepciones anteriores. Son la voz del sentido común, puro reconocimiento de la naturaleza humana, sólo que lo olvidamos. Ambas teorías explican cómo las personas se motivan (o desmotivan), por esto se les conoce como teorías de proceso. Las teorías de contenido, de las cuales nos interesa una, describen qué es concretamente lo que motiva en el trabajo.

F. Herzberg hizo al respecto un descubrimiento muy interesante: encontró aspectos en nuestra vida laboral que nos hacen sentir bien, nos provocan satisfacción… pero no nos motivan. Otros, en cambio, tienen un fuerte carácter motivacional. A unos los llamó Factores Extrínsecos o Higiénicos, a los otros Factores Intrínsecos o Motivacionales.

Los Factores Higiénicos son factores externos a la tarea.  Su presencia elimina la insatisfacción, pero no garantiza una motivación que se traduzca en esfuerzo y energía hacia el logro de resultados.

Los factores Motivacionales hacen referencia al trabajo en sí.  Son aquellos cuya presencia o ausencia determina el hecho de que los individuos se sientan o no motivados[2].  

En el gráfico siguiente podemos apreciar todo el conjunto de cuestiones encontradas y valoradas en la investigación de Herzberg, así como la carga motivante (porcentajes favorables) o generadora de insatisfacción (porcentajes desfavorables) de cada aspecto.  

Como se ve es el Lograr cosas, el Reconocimiento, el Avance profesional, lo que más nos motiva y probablemente lo que  atrae cuando se cambia de empleador. La Mala Administración, los Supervisores Incompetentes, también el no poder auto-realizarse constituye los principales insatisfactores en el trabajo y lo más seguro empujarán hacia el cambio de empresa.

Existe mucha evidencia empírica actual (Ángel, 2005. Henning, 2005. Kallus, 2004) acerca del contenido de las motivaciones de quienes deciden cambiar de empleador, lo cual es muy interesante y consistente con la Teoría de los Dos Factores.

Dichos estudios apuntan a que una de las primeras razones que llevan a un trabajador a aceptar una nueva oferta de empleo es el deseo de nuevos desafíos (o la mediocridad del contenido del trabajo actual) A este argumento también se añaden las perspectivas de carrera, que eran relativamente limitadas con el empleador precedente, pero satisfactorias con el nuevo.

En cuanto al aumento de sueldo, éste tiene un papel mucho menos importante de lo que se cree en general. La mayoría de los estudios destaca que los incrementos salariales solamente llegan al final de la lista de los motivos que incitan a cambiar de empleador (Rippe, 1974. Ángel, 2005. Ref. por Hirschfeld, 2006)

Y algo realmente sorprendente, contrario a ser una iniciativa puramente pragmática y orientada hacia los beneficios, la decisión de cambiar o no de empleo se basa en gran medida en los vínculos afectivos del trabajador con la empresa. Se trata de una decisión predominantemente emocional.

Resumiendo: un trabajo desafiante, con posibilidades de éxito y logro, recompensas justas y algún nivel de certidumbre respecto a cómo vamos a hacer carrera es lo que nos moviliza y, de fallar, otro empleador con seguridad atraerá a los mejores colaboradores de la empresa. Por otro lado, una administración mal definida y la presencia de mandos mediocres donde se hecha de menos el liderazgo efectivo (probablemente con  la existencia de conflictos internos, agotamiento y desorientación) empujarán fuera lo más valioso de la organización generando una rotación perniciosa en todos los órdenes posibles.   

EL CONTRATO PSICOLÓGICO

 

Hasta que no escuché del llamado Contrato Psicológico no fui capaz de comprender a plenitud el tema que venimos tratando.  Todo lo que hemos visto hasta el momento se resume o recoge en el Contrato Psicológico.

El término aparece en el ambiente empresarial hacia la década del sesenta, exactamente  con la presentación de tres estudios sobre actitudes y conductas en el lugar de trabajo. El primero fue Understanding Organizacional Behavior (Argyris, 1960), seguido por Men, Management, and Mental Health (Levinson et al., 1962) y Organizacional Psychology (Schein, 1965).

Contrato Psicológico es, para precisar:

 “… una adición al acuerdo económico que cubre los salarios, las horas de trabajo y sus condiciones (…) Define las condiciones de compromiso psicológico del empleado con el sistema” (Davis y Newstron, 1991)

“…un conjunto de expectativas, no escritas en parte alguna, que operan a toda hora entre cualquier miembro y otros miembros y dirigentes de la organización”. (Schein, 1992)

“… la creencia individual acerca de los términos y condiciones de un intercambio recíproco acordado entre una persona y otra parte” (Rousseau, 1989. Cit. por Topa Cantisano)

Por supuesto este contrato es una metáfora que la ciencia ha inventado para nombrar la manera como el trabajador define internamente su relación con la empresa o institución que le emplea. Sucede que el Contrato Laboral legalmente establecido no recoge todos los aspectos que vendrán a regular (implícitamente) la relación entre el trabajador y la organización, y que son igual de legítimos en tanto podrían romperla en cualquier momento.

La relación laboral es algo más que horarios, contenidos de trabajo y paga; está condicionada, como ya analizamos al estudiar la motivación, a un cúmulo de expectativas y requisitos que la regulan. La relación laboral, puntualicemos, se define como un proceso de reciprocidad en el que cada uno evalúa lo que está ofreciendo y lo que está recibiendo a cambio. Por esto el contrato psicológico es tal en la medida que en él recogemos (mentalmente) lo que esperamos de la empresa. Pero hay un detalle, es psicológico, probablemente no sea conocido por los agentes que representan a la entidad.

Tal contrato es la materialización de las motivaciones, expectativas, juicios, idiosincrasia del trabajador, lo que este cree que es justo y se merece. Incide en cómo va a percibir e interpretar todo los eventos a su alrededor.

“El Contrato Psicológico – destaca Tazarona – pasa a ser el determinante de la mayoría de situaciones cotidianas al momento que un individuo interactúa con cualquier grupo humano decidiendo si es que permanece integrándolo o no en función de la satisfacción de sus expectativas” (Tazarona)

 

El Contrato Psicológico no es estático

 

Algo que pasamos por alto a menudo es el sencillo hecho que las relaciones laborales (y todas las relaciones) cambian con el tiempo, del mismo modo que nuestras expectativas respecto al trabajo y las condiciones de nuestro comprometimiento.

“En la medida en que las necesidades y las fuerzas externas cambian, cambian también las expectativas, convirtiendo al contrato psicológico en un contrato dinámico que debe negociarse constantemente”. (Arana Mayorca, 2006)

El contrato psicológico cambia a medida que se modifican las necesidades de la organización y del individuo. Lo que un trabajador espera de su trabajo a los 25 años de edad puede ser completamente diferente de lo que espera a los 40.

La reevaluación del contrato psicológico es especialmente significativa cuando se producen cambios en la organización, cuando se plantean nuevas políticas y procedimientos, se designan nuevos jefes, acontecen incrementos o afectaciones en los salarios, acciones disciplinarias, nuevos estándares de rendimiento, o con la percepción de injusticia (Guzzo et al., 1992; Wiesenfield y Brockner, 1993. Ref. por Tena Tena).

Con el paso del tiempo, se puede dar además un cambio en el contrato a medida que las partes varían sus percepciones por la creencia de que uno ha cumplido con las obligaciones mientras el otro no. Se ha constatado que las percepciones de los trabajadores de sus contratos psicológicos cambian notablemente al creer que sus obligaciones disminuyen con el tiempo mientras las obligaciones de la organización se incrementan (Robinson et al., 1994. Ref. por Tena Tena)

Este detalle es muy llamativo pues, si al principio de la relación laboral la persona se siente más obligada con la empresa, con el correr del tiempo esta ecuación se irá invirtiendo, lo que hará probable que  perciba se han violado sus expectativas pues espera dar menos… y recibir más.

Violación del Contrato

La violación del contrato psicológico viene a ser, a los efectos de explicar el fenómeno de la demisión, la causa más negativa por la manera como deteriora la relación trabajador-empresa. No está demás decir que este trabajador probablemente nunca regrese, coopere poco durante su partida y se convierta en un promotor negativo de la institución comprometiendo futuros reclutamientos y hasta negocios. 

Por violación de contrato psicológico entendemos la percepción de que la propia organización ha fallado en el cumplimiento adecuado de una o varias de las obligaciones que componían el contrato. El uso del término violación aquí no es casual, sino que procura transmitir esa fuerte experiencia emocional negativa, con sentimientos concomitantes de traición e injusticia, y la respuesta de ira o decepción que el trabajador experimenta (cambiar de empleo suele ser, lo vimos, una decisión muy emocional)

La violación de contrato psicológico puede originarse de dos maneras: incumplimiento o incongruencia. El incumplimiento se produce cuando el agente de la organización conscientemente rompe una promesa hecha al trabajador (algo bastante criticable); mientras que la incongruencia sucede cuando entre el trabajador y el representante de la Administración  existen diferentes entendimientos acerca de una promesa.

En muchas ocasiones de incumplimiento de contrato psicológico, quienes representan a la empresa creen sinceramente que han respondido a sus promesas mientras el trabajador percibe que la organización le ha fallado.

1) Modos distintos de representarnos una misma cosa, 2) la complejidad o ambigüedad en nuestras obligaciones, 3) la falta de comunicación, son tres de los más frecuentes factores que juegan un papel primordial en el surgimiento de tal incongruencia.

En este sentido es importante reconocer que “vivimos en un mundo de promesas implícitas que forman normalmente parte de la cultura de las organizaciones, y el carácter implícito de estas promesas se hace obvio sólo cuando se quiebran… El debería ser, expresión propia de nuestra molestia, es la expresión de promesas implícitas no compartidas” (Herrera)

Cuando percibimos discrepancia entre nuestra realidad y lo que esperábamos (recordemos las Teorías de las Expectativas y la Equidad) comienza de inmediato un proceso de comparación a través del cual el trabajador sopesa sus propias promesas y contribuciones, por un lado, y las promesas y contribuciones de la empresa, por el otro. Es posible que dicho proceso de comparación desemboque en la percepción de una ruptura del contrato, porque el trabajador encuentre que sus contribuciones no han sido adecuadamente correspondidas.

La percepción de violación del contrato puede tener serias consecuencias desde el momento en que daña la confianza y la buena fe que es inherente a la relación laboral. Pueden cesar el compromiso y las conductas pro-rol, ese extra tan necesario hoy día, cuando los trabajadores perciben que las promesas hechas han sido rotas y que han sido tratados injustamente.

La pérdida de confianza es especialmente importante porque se considera crucial para la efectividad organizacional. La pérdida de compromiso y de iniciativa del trabajador puede ser costosa para la empresa en términos de productividad, calidad y clima laboral.

Si vamos a representarnos el efecto de la violación diremos que el trabajador “toma distancia”, se separa psicológicamente del empleador. Estará menos dispuesto a esperar, se implicará menos  y su relación será un poco de “toma y daca”, toma y dame, ahora, sin mayor compromiso ni futuro3.

Puede que todavía dure un poco más en la organización, pero sin fidelidad, sólo porque no queda más remedio. Este tipo de situación no se refleja en las estadísticas, pero deja huellas. Un trabajador que interiormente tomó distancias con la empresa, debilitó su apego, redujo su dedicación a nivel moderado y permanece abierto a toda oferta de empleo externa, sin dudas no nos dará su mejor contribución e influencia.

La necesidad de cambio de empleo que no ha podido concretarse (fluctuación potencial) siempre va a golpear la productividad y calidad del trabajo, la iniciativa del trabajador y la agilidad ante el cambio que requiere la empresa.

 

VAMOS A FIDELIZAR AL TRABAJADOR EFICAZ

Fidelizar Clientes, Posicionarse en el Mercado, pueden ser dos de las metas más tradicionales y actuales dentro de cualquier empresa pero, mirando hacia dentro de la organización, la que en definitiva produce u ofrece servicios gracias a su gente, know how, sinergias internas, motivación… no es descabellado resaltar la necesidad conjunta de fidelizar al Trabajador y posicionarse en el Mercado Laboral como una institución atractiva a los ojos de quienes están en condiciones de trabajar. Son numerosos los ejemplos de empresas o grupos empresariales que han adoptado esta política y su acción comercial se ha visto lógicamente robustecida.

En verdad nos damos cuenta que miramos con tanta atención hacia fuera de la organización que se nos olvida quiénes somos, perdemos contacto con nuestra identidad corporativa, lo que nos distingue y el cómo nos estamos sintiendo en el proceso. Al final indefectiblemente la empresa no sabe a dónde se dirige, marcha sin estrategia ni visión, acumula decisiones contradictorias y apenas sobrevive. Hablamos de una organización inmadura que oscila al son del ambiente sin crear y consolidar sus fortalezas.

Simplemente no es posible aspirar al éxito y la eficacia organizacional obviando a la propia organización, en particular su cultura y clima empresarial.

Y dentro de la cultura de la empresa, su estrategia y políticas, una línea central de acción es asegurarse la fidelidad de los colaboradores cuya presencia se considera estratégicamente vital por la contribución que realizan y el costo que implica perderlos. En nuestro ámbito llamamos a estos: “puestos clave”. Comencemos por identificarlos correcta y exhaustivamente (un puesto clave puede ser algo muy relativo y circunstancial)

 

 

 

Segmentar para fidelizar

Si hacemos caso a los que han trabajado el tema de la fidelización del personal, nos sumamos al consenso según el cual el instrumento de fidelización debe idearse para una aplicación selectiva, dirigiéndose principalmente a los más eficaces, dejando irse con celeridad a las personas menos eficaces.

Los esfuerzos de retención deben sobre todo a ante todo destinarse a los "empleados estratégicamente importantes" que serían difíciles de reemplazar. En términos empresariales “no todos los empleados tienen el mismo nivel de resultado, por consiguiente no hay motivo de sentirlo de la misma manera cuando se van" (Dalton 2005. Cit. por Hirschfeld, 2006)

Existe un hecho que sabemos y nos desagrada mencionar: la retención de personas poco eficaces no solamente compromete el éxito de la empresa, sino que también se corre el riesgo de desmotivar al resto del personal.

Es evidente que el concepto de retención basado en una clasificación de los trabajadores, requisito en boga para una eficaz gestión de personas y derivado del enfoque de Gestión por Competencias, sólo es efectivo en función de la calidad de la Evaluación del Desempeño. Pero esta a menudo enfrenta serios problemas de metodología y varía en gran medida según el evaluador. Por esta razón es recomendable abordar con prudencia nuestra política de gestión selectiva de las fluctuaciones.

Acciones de fidelización

Pueden desatarse muchas acciones con el fin de fidelizar a los trabajadores valiosos de la organización pero, como diría un sabio budista, la esencia no está en conocerlas, sino practicarlas. A continuación presento un extracto listo para ser aplicado:

1.          Diga al posible trabajador en trámites de reclutamiento lo que realmente puede esperar de la empresa. Sea sincero y busque que entre ambos exista una verdadera adecuación de intereses.

2.          Oriente la acogida y formación inicial del nuevo trabajador, no sólo a brindar información, sino a trasmitir la Cultura (valores, costumbres, creencias) de la empresa y Sentido de Pertenencia.

3.          Organice el trabajo de sus puestos de una manera atractiva, con dosis de Autonomía y posibilidades de Éxito. Confíeles un papel importante que refuerce su sentimiento de vinculación a la empresa (una acción interesante es designarlos líderes de un grupo o proyecto)

4.          Ofrezca constantemente posibilidades de desarrollo: promoción, especialización. (Puede que aumente el peligro de que sean “desviados” por otros empleadores pero es un riesgo necesario)  

5.          Desarrolle sistemas de incentivos y reconocimiento que, asegúrese, respondan a las aspiraciones del trabajador.

6.          Sondee el nivel de compromiso de los trabajadores con la empresa y la existencia o no de intenciones de marcharse. Este sondeo debe permitir identificar los obstáculos a la motivación y resaltar las oportunidades de  mejora.

7.          Practique las Entrevistas de Separación con los trabajadores que dejan la empresa para reunir información sobre los motivos de su decisión y, en un ambiente de confidencialidad, obtener la información más sincera posible sobre los puntos débiles y los problemas tal y como los percibe el trabajador.

 

ASUMIR PRODUCTIVAMENTE LA FLUCTUACIÓN

Es difícil ser productivos cuando nos sentimos frustrados. Por lo mismo la empresa -sus agentes- tienden a reaccionar con negatividad cuando un trabajador valioso decide irse a pesar de nuestro esfuerzo por retenerlo. Conocemos lo que costará encontrar  y ubicar a un reemplazante, la inevitable demora o renuncia de proyectos, el engorroso proceso de integrar al recién llegado, etc. Este alto costo extra-contable explica quizás por qué la empresa “cierra los ojos” a la posibilidad de que sus mejores hombres dimitan, los considera completamente fidelizados y el simple hecho de que puedan estar abiertos a otras propuestas es considerado como alta traición.  

Constatamos que normalmente no se comprende ni acepta la decisión del trabajador “desleal”. Muy a menudo los superiores "heridos" olvidan tratar de retener a quien ha decidido irse, cuando podría existir objetivamente esta posibilidad, sólo porque la demisión es escuchada por la empresa como un golpe bajo que trastorna por completo la relación. Con el anuncio de demisión cambia a fondo la actitud hacia el trabajador pudiendo desaparecer incluso las relaciones de cortesía.  

Me parece apropiado concluir entonces nuestro análisis sobre la Gestión de la Retención compartiendo par de ideas útiles sobre cómo sobrellevar con positividad la fluctuación.

Comenzar por aceptar que siempre habrá trabajadores de alto nivel que dejarán la empresa, aunque esta figure entre las mejores posicionadas en el mercado laboral y aplique toda la variedad de medidas previstas para retener al personal.

Lo fundamental ante esta situación es que considere como de suma importancia la calidad de las relaciones con las personas que se marcha de la empresa. Al respecto una planificación cuidadosa del período desde que el trabajador anuncia su decisión hasta su separación efectiva puede representar grandes ventajas para la empresa, los colegas que se quedan y el sucesor.

Es esencial utilizar el tiempo que queda de manera constructiva.

CONCLUSIONES

Después de todo lo visto conmueve encontrar organizaciones que se muestran insensibles a la fluctuación, sin políticas ni análisis responsables al respecto, sin que exista la más mínima apreciación de sus costos. Estas organizaciones, más frecuentes de lo que pensaríamos, no entran a analizar y discutir dichas cuestiones, no las incluyen como criterio de eficacia en la gestión de personas y de empresa… y cometen un error.

Cuando la Administración se resiente o es indiferente ante la demisión, no analiza dónde y cómo pudo hacer mejor las cosas, cuándo y cuánto obvió el Contrato Psicológico del trabajador, qué acciones de fidelización se quedaron sin aplicar. De esta manera desaprovecha importantes oportunidades de mejora utilizables de inmediato.

En el momento que la Dirección de RRHH asume como problema técnico propio la fluctuación laboral, cuando elabora análisis “legibles” para quienes no son peritos de la materia y provee a los jefes vías y medios para fidelizar a sus trabajadores, en este momento la Gestión de Recursos Humanos gana relieve y significación, hace justicia a la complejidad de su cometido y promueve en la organización algo fundamental: la capacidad de retener su Capital Humano.  

 

BIBLIOGRAFÍA

Arana Mayorca, W: El Contrato Psicológico. Disponible en http://www.gestiopolis.com/canales/derrhh/articulos/63/contpsi.htm

Curbelo Tribicio, I. y otros: "La Fluctuación de la Fuerza de Trabajo en la Ganadería" en Observatorio de la Economía Latinoamericana Número 28, julio 2004. Texto completo en: http://www.eumed.net/cursecon/ecolat/cu/

Davis, K. y J. Newstron: Comportamiento Humano en el trabajo, Comportamiento Organizacional. McGraw-Hill. México, 1991

Herrera, R.: Recomponiendo relaciones. El tema de la confianza. Disponible en: http://geho.blogspot.com/2005_10_01_geho_archive.html

Hirschfeld, K.: Retención y fluctuación: Retener empleados - Perder empleados. Berlín, 2006. Disponible en: http://www.union-network.org/Unisite/Groups/PMS/publications/Retention-ES.pdf

Schein, E.: Psicología de la organización. Prentice-Hall. México, 1992

Solana, R. F.: Administración de Organizaciones. Ediciones Interoceánicas S.A. Buenos Aires, 1993.

Tarazona, D.: Contrato Psicológico y Expectativas Laborales. Disponible en: http://www.monografias.com/trabajos28/contrato-psicologico/contrato-psicologico.shtml

Tena Tena, G.: El Contrato Psicológico: relación laboral empresa-trabajador. Disponible en: http://wzar.unizar.es/acad/fac/eues/REVISTA_AIS/15_AIS/AIS_15(06).pdf

Topa Cantisano, G.: Cuando la confianza se ha perdido... Valoración del modelo de violación de contrato psicológico de Morrison y Robinson. Disponible en: http://www.psico.uniovi.es/REIPS/v1n1/art6.html

Valdés Herrera, C.: La Motivación. Disponible en: http://www.gestiopolis.com/canales5/rrhh/lamotici.htm


 

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[1] Castellanos Cruz, R.: “Formación Total, Capacitación y Competitividad Empresarial hoy" en Contribuciones a la Economía, octubre 2006. Texto completo en http://www.eumed.net/ce/

[2] Dentro de los conceptos de Motivación propongo para la lectura de este trabajo el de R. Solana: "La motivación es una combinación de procesos […] que decide, en una situación dada, con qué vigor se actúa y en qué dirección se encauza la energía" (p. 208)

3 McNeil (1985) propuso una distinción de los Contratos Psicológicos: Contrato Relacional, que sería el a más a largo plazo y comprometido; Contrato Transaccional, envuelve expectativas para “aquí y ahora”, centrado en recompensas inmediatas, sin comprometimiento con el empleador.