Existen varias definiciones de indicadores de seguimiento pero aquí solamente se citará una que a mi criterio es concisa pero bastante elocuente y es la siguiente:

El indicador de desempeño o de seguimiento, es un instrumento de medición de las principales variables asociadas al cumplimiento de los objetivos y que a su vez constituyen una expresión cuantitativa y/o cualitativa de lo que se pretende alcanzar con un objetivo específico establecido[1].

 

Lo que se busca con los indicadores de desempeño es ayudar o colaborar con los tipos de evaluación, a responder interrogantes claves sobre como se ha realizado una determinada intervención, si se han cumplido los objetivos, el nivel de satisfacción de la población objetivo, etc. En definitiva lo que se busca es ver en que magnitud fue eficiente y eficaz un organismo ejecutor al implementar determinada intervención buscando cambiar una situación problemática inicial.

En base a lo expuesto arriba se puede afirmar entonces que los indicadores deben estar formados por varios elementos muy importantes:

Ä     La calidad y la utilidad del indicador, estarán determinadas por la claridad y relevancia de la meta que tiene asociada.

Ä     El requisito fundamental para cualquier indicador es básicamente el establecimiento de los objetivos, metas, parámetros y puntos de referencia, es decir “lo que se va a medir”.

Ä     El resultado de medir un indicador establece un valor de comparación, el cual está relacionado a alguna meta establecida y asociada. Esta meta asociada para la comparación puede ser una meta nueva establecida o las cifras o características que se tomen de la “línea de base”[2].

Ä     El indicador deberá medir solamente los aspectos claves, para lo cual es importantísimo establecer con claridad cual es el “outcomes” o propósito del proyecto, así como también los objetivos más relevantes perseguidos por cada institución ejecutora.

 

Todo indicador de desempeño debe reunir ciertas características fundamentales, para poder llevar adelante con satisfacción su cometido. Estas características son las siguientes:

 

Ä     Deben ser objetivos: cuando se habla de un indicador objetivo, se está haciendo referencia al indicador expresado en cantidad, calidad y tiempo. A estos también se los conoce como indicadores CCT. Estas cualidades que deben tener todo indicador son fundamentales para poder medir los distintos objetivos del informe narrativo.

Ä     Deben ser prácticos: esto hace referencia a que los indicadores, como tienen que necesariamente ser utilizados para establecer comparaciones con distintos parámetros, tienen que ser fáciles de aplicar y de bajo costo.

Ä     Deben ser verificables: esto significa claramente, que todo indicador debe poder ser corroborado o comprobado a través de un análisis racional, es decir por una metodología científica cualquiera sea la ciencia. Detrás de todo indicador sea este cuantitativo o cualitativo, existe un análisis o un estudio, cuyo resultado es precisamente el indicador utilizado.

Ä     Deben ser independientes: se entiende por independencia de indicadores, al hecho por el cual se utilizan los indicadores correspondientes a cada jerarquía de objetivos; es decir para el FIN indicadores de fin, para el propósito indicadores de propósito, para los componentes del proyecto indicadores de componentes. Lo que se tiene que evitar es la utilización de indicadores mezclando los distintos niveles de objetivos y los indicadores correspondientes a cada nivel.

 

Es muy importante que todos los indicadores utilizados tengan estas características citadas anteriormente, debido a que esto facilita enormemente la medición y control del objetivo; de otra forma sería imposible calibrarlo.

 

PASOS PARA LA CONSTRUCCIÓN DE INDICADORES DE SEGUIMIENTO

 

En realidad no existe un procedimiento tipo o una metodología estándar, para la elaboración de indicadores, sin embargo todos los entes del financiamiento al desarrollo aconsejan tener siempre en cuanta determinados ítems o pasos a seguir, de manera a crear estos indicadores con la coherencia necesaria.

Todo indicador de desempeño debe no solamente construirse conforme a determinados pasos, sino que los mismos deben también estar establecidos o construidos en base a la estructura estratégica de la institución dentro de la cual se lo va aplicar, es decir debe siempre tener en cuenta todo un sistema de control de gestión e información para la gestión, que le permita hacer el seguimiento de las metas y el cumplimiento de todos los objetivos diseñados o establecidos por la institución. Entre otras cosas se deben tener perfectamente en cuenta aspectos relevantes como por ejemplo:

 

• Identificar afinadamente la misión (productos, usuarios, clientes), los objetivos estratégicos (largo plazo).
• Establecer las medidas de desempeño claves como los resultados intermedios, eficacia final, eficiencia de los procesos, etc.
• Establecimiento de las responsabilidades, es decir indicadores en cada nivel de la organización. Cuáles son las áreas responsables por los resultados logrados?
• Establecer referentes comparativos, hace referencia al hecho de tener en cuenta sobre que aspectos comparamos los indicadores para saber si nos acercamos o alejamos del objetivo.
• Construir fórmulas, todas las variables de medición utilizadas en los indicadores deben necesariamente estar verificadas racionalmente.
• Recolectar datos e informaciones; se deben tener en cuenta todos los datos actuales o históricos que nos permitan construir los indicadores.
• Se deben comunicar e informar acerca de los resultados a la organización, usuarios, ministerio, oficinas de presupuesto, al Congreso, u otra institución interviniente.
• Claramente debemos interpretar los resultados obtenidos para llegar a una conclusión de cómo se han producido los mismos.
• Por último se deben validar los indicadores, es decir se deben aplicar criterios técnicos y requisitos varios de modo a comprobar que los indicadores construidos miden efectivamente la gestión y los resultados. Entre algunos criterios técnicos se pueden citar a los siguientes:

 

X       Pertinencia

X       Relevancia

X       Homogeneidad

X       Independencia

X       Costo

X       Confiabilidad

X       Simplicidad

X       Oportunidad

X       No- redundancia

X       Focalizado en áreas controlables

X       Participación

 

Hay además otros requisitos generales que se mencionan tales como el hecho que los indicadores sean revisados cada año, dado los cambios en las condiciones tecnológicas, prioridades en el ámbito estratégico y operativo, etc.

 

 

PANIFICACIÓN ESTRATEGICA E INDICADOERES

 

Uno de los aspectos más resaltantes con relación a los indicadores de seguimiento, es el hecho de que los mismos en su aplicación casi siempre van acompañados por el proceso de “Planificación Estratégica”. Esta parte de la ciencia de la administración tiene varias definiciones las cuales es conveniente recordarlas de modo a centrarnos o ubicarnos en el contexto que la misma colabora en la determinación de los objetivos de algún proyecto, sea este privado o público. Entre las definiciones que me han parecido más relevantes puedo citar las siguientes:

 

X       Es el proceso que se sigue para establecer las metas de una organización y las estrategias que permitirán alcanzarlas y desde esta perspectiva la planificación estratégica fija los límites dentro de los cuales tiene lugar el control y la evaluación de gestión.[3]

X       El planeamiento estratégico, es el proceso administrativo que proporciona sustento metodológico para poder establecer una mejor dirección a ser seguida por la empresa o un proyecto, visualizando y optimizando el grado de interacción con el ambiente, actuando en forma innovadora y diferenciada.[4]

X       Es un proceso de acumular las fortalezas de la organización y oportunidades ambientales, al tiempo que se minimiza o se evitan las debilidades organizacionales y las amenazas de ambiente.[5]

 

De todo esto, se puede decir resumiendo que la planificación estratégica de la misma forma que la metodología del marco lógico (EML) o que el cuadro de mando integral, son elementos complementarios que determinan y gestionan los objetivos de los proyectos a través de la determinación correcta de los mismos y posterior elaboración y eficaz interpretación de los indicadores de seguimiento.

De esta manera cuando se presenta una oportunidad de solucionar una problemática o aprovechar una ventaja comparativa para tentar un mejoramiento en las condiciones de vida, se establecen por medio de la planificación estratégica algunos aspectos muy importantes los cuales deben siempre estar monitoreados a través de los indicadores verificables. Estos aspectos son:

 

X       Desarrollar los objetivos, planes e indicadores de seguimiento.

X       Identificar los problemas estratégicos o los llamados “nodos críticos”.

X       Ayudar a la asignación de los recursos estratégicos.

X       Coordinar e integrar los distintos objetivos de la empresa o proyecto.

X       Ayudar a predecir el desempeño futuro.

X       Identificación de los niveles concretos de responsables del logro de las metas.

X       Contribuir a evaluar a los gerentes del proyecto de niveles medios y bajos en la jerarquía de objetivos.

X       Ampliar el pensamiento estratégico dentro del cual se desenvuelve el proyecto o programa a ser desarrollado.

X       Establecimiento de sistemas de control de gestión internos donde quedan definidos las responsabilidades en toda la organización por el cumplimiento de las metas, así como también los procesos de retroalimentación para las tomas de decisiones, muy importantes en la gestión de los proyectos.

X       La vinculación del presupuesto institucional al cumplimiento de los objetivos perseguidos.

X       Determinación de los incentivos, flexibilidad y autonomía en la gestión de acuerdo a compromisos de desempeño establecidos (gestión por resultados).

 

En resumen la planificación estratégica en el ámbito de los proyectos es un proceso que antecede al control de gestión, el cual permite hacer el seguimiento (mediante los indicadores) de los objetivos establecidos para el logro de los resultados de mayor jerarquía (Fin, Propósito y Componentes).

En otras palabras la planeación estratégica, monitoreada en cuanto a sus objetivos se refiere por los indicadores verificables (CCT), tiene como ideal básico relacionar y medir todos los objetivos dentro del ciclo de vida de los proyectos, mediante la complementación de los planes direccionales a corto plazo, planes más específicos a mediano plazo, planes específicos a largo plazo y nuevamente los planes direccionales a corto plazo; completando de esta forma el ciclo de vida compuesto por un Inicio, Crecimiento, Consolidación y Declinación, respectivamente. 

 

EL MARCO CONCEPTUAL Y METODOLÓGICO

Las dos escuelas de planificación estratégica, a las que se debe la mayor formación de recursos humanos y que registran la mayor cantidad de producción bibliográfica, son la escuela de diseño y la escuela de planificación. La escuela de diseño es la creadora de la idea de “Virtudes y Flaquezas” de la organización a la luz de las Oportunidades y Amenazas en su entorno (VFOA), comúnmente conocido en América Latina como FODA (Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas). La escuela de diseño, como dicen Minzberg, Ahlstrand y Lampel, “... propone un modelo de creación de la estrategia que procura lograr una concordancia entre las capacidades internas y las posibilidades externas... Sus premisas entre otras .son:

 a) La formación de la estrategia debiera ser un proceso deliberado de pensamiento consciente, en el sentido de que la acción debe fluir de la razón.

b) La responsabilidad por el control y el conocimiento debe descansar en el directivo de máxima jerarquía, el CEO (Chief Executive Officer),...y

c) Sólo después que estas estrategias únicas, maduras, explícitas y simples han sido completamente formuladas, puede procederse a su aplicación.

En este mismo sentido, la escuela de planificación coetánea con la escuela de diseño postulaba, según estos mismos autores, que “la estrategia debía ser guiada por un cuadro de planificadores altamente instruidos, parte de un departamento especializado en planificación estratégica con acceso al directivo principal.

Existen cientos de modelos de este tipo. Pero la mayoría de ellos se reducen a las mismas ideas básicas: tomar el modelo FODA, dividirlo en etapas bien delineadas, articular cada una de éstas con muchos listados,  técnicas y brindar especial atención a la fijación de objetivos primero y a la elaboración de presupuestos y planes operativos al final.

En este contexto, los teóricos de la escuela de planificación del management estratégico[6] postulan que hay que preguntarse si ¿el proyecto se está moviendo en la dirección correcta? y ¿Cuál es esta dirección correcta para el proyecto o programa, en este mundo moderno con tantos factores exógenos?. Como ellos señalan cada proyecto tiene, por supuesto, una dirección, tal como un velero en el océano. Al dejar el velero sin dirección, éste sigue la dirección del viento. Pero si el capitán, sus oficiales y tripulación tienen un destino en mente y toman control del velero, éste se convierte en el vehículo para alcanzar el futuro y en un vehículo para realizar los sueños, Bradford y Duncan plantean que los principios guías de la escuela de la planificación estratégica son: El pasado ya ocurrió y en esta época de cambios crecientes hay que preocuparse del futuro. Hoy es y será, el pasado del futuro. Hay que planificar porque quien no enfrenta el futuro planificadamente será víctima de la competencia Darwiniana del mundo de los negocios. Otros planificarán por él. El mundo moderno es complejo y no puede resolver un problema con un enfoque unidimensional aunque esté revestido de nombres de marca: calidad total, management, reingeniería, cambio de liderazgo u otros.[7]

Debe hacerse sentir que toda la tripulación está en el velero ya que la visión emergerá del trabajo colectivo. La planificación estratégica no es sólo la elaboración de un plan. Es una herramienta de gestión cotidiana con una visión de futuro. La planificación estratégica debe alentar la decisión de decidir.[8] La planificación estratégica comienza dando respuesta a estas tres preguntas:

 

X       ¿Dónde estamos hoy?

Análisis de la situación.

Análisis del entorno.

Análisis interno.

Análisis de competencia.[9]

 

X        ¿Dónde queremos ir?

Objetivos y metas a largo plazo.

 

X        ¿Cómo podemos llegar a donde queremos ir?

Comprender el mercado.[10]

Comprender la competencia del negocio.[11]

Diseñar las estrategias apropiadas.

 

El ciclo formal de la planificación estratégica es bastante complejo y en cada una de sus etapas no participan los mismos niveles jerárquicos. En el nivel corporativo se define la misión de la empresa en función de la visión adoptada, se diseñan las instrucciones de planificación para cada uno de los niveles jerárquicos, se maneja la cartera de negocios, se establecen prioridades para la asignación de recursos, se asignan los recursos y se realiza la consolidación del presupuesto y la aprobación de fondos operacionales. En el nivel de las gerencias de negocios se identifican las formas de competir, se formula la estrategia de negocios con sus programas específicos y se prepara el presupuesto para cada uno de ellos. En el nivel de las gerencias operacionales funcionales se realizan las actividades más operativas:

 

 

1. Visión: a) misión, segmentación de outputs, estrategia horizontal, integración vertical, filosofía a seguir, tópicos especiales con significación estratégica y b) infraestructura de gestión, cultura de la corporativa (equipo del proyecto) y manejo de personal claves.

2. Postura estratégica y guías (instrucciones de planificación; directrices estratégicas del nivel corporativo, desafíos de plan a niveles corporativos, de negocios y funcional y objetivos de desempeño.

3. La misión del proyecto: ámbito del proyecto, formas de competir e identificación de segmentos de producto-mercado[12].

4. Formulación de la estrategia de negocios y programas generales de acción.

5. Formulación de estrategia funcional: participación en la planificación de negocios, asentimiento o no-asentimiento a las proposiciones de estrategias de negocios, programas generales de acción.

6. Consolidación de estrategias funcionales y de negocios del proyecto, manejo de la cartera de negocios y establecimiento de prioridades para la asignación de recursos.

7. Definición y evaluación de programas específicos de acción a nivel de negocios que el proyecto va abarcar.

8. Definición y evaluación de programas específicos a nivel funcional.

9. Asignación de recursos y definición de medidas de desempeño para control de gestión.

10. Preparación del presupuesto al nivel de negocios del proyecto.

11. Preparación del presupuesto en el ámbito funcional.

12. Consolidación del presupuesto y aprobación de fondos operacionales y estratégicos.

 

 

Algo muy importante que deseo resaltar y que siempre recomiendo a mis alumnos en la universidad es  precisamente que este concepto de planificación estratégica aplicado a la empresa, se debería en lo posible aplicar a los proyectos, tomando estos (proyectos) como justamente una EMPRESA, siendo por ejemplo, los componentes del proyecto como los departamentos de la empresa. Todo esto se enmarca dentro de los que se conoce en el mundo de los proyectos como GERENCIA ADAPTATIVA incluyéndola a esta dentro de la GESTIÓN POR OBJETIVOS.

 

La etapa crucial de la planificación estratégica es, como su nombre lo indica, definición de la estrategia. Para esta escuela, la estrategia es el patrón o plan que integra las principales metas y políticas de una organización, y, a la vez establece la secuencia coherente de las acciones a realizar.

Una estrategia adecuadamente formulada ayuda, en este contexto, a poner en orden y asignar, con base tanto en sus atributos como en sus deficiencias internas, los recursos de una organización, con el fin de lograr una situación viable y original así como anticipar los posibles cambios en el entorno y las acciones previstas de los oponentes inteligentes.

 En general, estas estrategias pueden ser formales o formuladas previamente a las acciones (deliberadas) o pueden desarrollarse en un proyecto de una organización sin que alguien se lo proponga es decir, sin que sean formuladas sino que resultan del trabajo desarrollado (emergentes). Tanto las estrategias formales como las implícitas pueden ser generales o específicas y asumir una connotación diferente.

 

 

UTILIZAR EL EML EN LA PLANIFICACIÓN Y LA GESTIÓN DE PROYECTOS

 

 

El Enfoque del Marco Lógico es una herramienta de planificación, de monitoreo y de evaluación. En la planificación de proyectos, el EML se utiliza como una manera participativa para armar un proyecto, con dos objetivos principales:

 

X       aclarar y definir, más detallada y lógicamente, los objetivos, los resultados y las actividades del proyecto que se necesitan para alcanzar los beneficios y el impacto sostenible del proyecto, y visualizar las relaciones mutuas y los supuestos que están fuera del alcance del proyecto, pero que pueden incidir para lograr el éxito; ¿Abordamos los problemas y las causas adecuadas con las actividades y los insumos adecuados ? En otras palabras:¿Hacemos lo que debemos hacer ?

X       mejorar la implementación, la supervisión y el monitoreo del proyecto y la consiguiente evaluación, con objetivos claramente definidos e indicadores que puedan ser controlados para determinar si los objetivos han sido alcanzados (con medidas de éxito que se pueden monitorear). ¿Cómo sabemos que tendremos éxito mientras el proyecto avanza? En otras palabras:¿Hacemos las cosas como se debe?.

 

 El EML, es más efectivo cuando se emplea en todas las etapas del ciclo del proyecto. Durante las etapas de identificación, redacción y estimación, el proyecto se diseña y se desarrolla, poco a poco, y cada vez con más detalles, hasta tener en manos el plan anual.

La esencia de la estrategia de proyectos se basa en su lógica de intervención, que se resume en una llamada matriz de planificación de proyectos (MPP).

La matriz de planificación de proyectos brinda una base sólida para ejecutar, monitorear y supervisar el proyecto y luego, para evaluarlo.

La fuerza del EML, consiste en el examen de todos los temas relevantes en cada etapa del ciclo del proyecto, incluso de los supuestos en los cuales el proyecto se funda, y de su transferencia a la próxima etapa. De esto, el EML brinda una base sólida para asegurar la continuidad y la cohesión de las distintas etapas.

Este enfoque sistemático ayuda a definir el concepto del proyecto y el contexto en que actúa y, de este modo permite mejorar la planificación, el monitoreo y la evaluación. Como herramienta, contribuye a mejorar la transparencia en todos los niveles. Además, facilita la comunicación entre las partes interesadas. El marco lógico limita particularmente la posibilidad de introducir cambios arbitrarios y tomar decisiones subjetivas, porque expone todos los supuestos que forman la base del proyecto, desde el inicio. Puede ser especialmente útil para definir los límites dentro de los que debe funcionar el proyecto, por la identificación de los aspectos que están fuera del alcance de los sindicatos. También es útil para desglosar el trabajo, para asignar responsabilidades, para definir el cronograma de la implementación y para detallar el presupuesto. En cada etapa del ciclo del proyecto, se facilita la presentación estructurada y sistemática de los informes. Esto aumenta la consistencia de los diferentes documentos del proyecto y facilita su lectura.

El EML permite mantener la coherencia y la integridad en las sucesivas etapas del ciclo del proyecto, aun si es que las partes desempeñan un papel distinto en las distintas etapas.

En conclusión de este trabajo, y atendiendo a que los indicadores forman parte de la estructura del EML, particularmente los considero como esenciales y al mismo tiempo parte de una relación de observaciones, datos, estadísticas y análisis socio-económico. Al mismo tiempo atendiendo a que los mismos pueden ser indicadores simples, compuestos, de hechos, de percepciones, absolutos y relativos, de eficacia y de eficiencia, cualitativos, cuantitativos, intermedios y finales; se puede afirmar categóricamente que son hechos relacionados con la sociedad expresados en las formas arriba citadas, que implican una interpretación del adelanto o atraso en relación a los objetivos establecidos en el proyecto o programa.

  

 

BIBLIOGRAFÍA

X       Banco Interamericano de Desarrollo. Evaluación: Una herramienta de gestión para mejorar el desempeño de los proyectos. Marzo de 1997.

X       Dirección de estadísticas, encuesta y censos de Paraguay. Los indicadores sociales en Paraguay. Noviembre de 2003.

X       Enfoque para la medición de la pobreza. Enero de 2001.

X       Administración con enfoque estratégico. Joaquín Rodríguez Valencia. 2000.

X       Evaluación de decisiones estratégicas. Patricio del Sol. 1999.

X       Evaluación Social de Proyectos. Ernesto Fontaine. 1999.

 

 

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[1] Definición del Ministerio de Economía y Finanzas del Perú.

[2] Se refieren a datos de la situación existentes antes de la intervención. Describen esta situación cuantificando, de manera que se puedan volver a examinar más tarde la situación para verificar los avances del proyecto o realizar una evaluación. Proporcionan un piso desde el cual se podrá medir el cambio.

[3] Anthony, 1.998.

[4] Reboucas de Oliveira, 2.004.

[5] Joaquín Rodríguez Valencia, 2.000.

[6] También se lo utiliza modernamente el en diseño y posterior gestión de proyectos sociales, precisamente formando parte de la gestión o implementación del proyecto o programa.

[7] Aspectos fundamentales en la gestión del programa o proyecto.

[8] Se hace referencia en este punto fundamentalmente a los gerentes superiores y gerentes por componentes.

[9] En caso de proyectos que generen ingresos, es lo que conocemos en la evaluación ex - ante como análisis comercial.

[10] Ídem punto 9.

[11] Ídem punto 9.

[12] Proyectos que generan ingresos a través de la venta de bienes y servicios (Análisis Comercial).

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