Globalización económica y estrategias competitivas

RESUMEN: La globalización económica internacional ha supuesto una alteración del tradicional equilibrio y evolución de las estrategias competitivas de diferenciación o de bajos costes como herramienta para lograr una ventaja competitiva frente a los competidores de cualquier sector económico. La aparición de un mercado de mano de obra barata internacional y de unas estructuras logísticas internacionales apropiadas, han posibilitado la creación de nuevas normas de estrategia competitiva basadas fundamentalmente en la reducción de los costes de la producción, todo ello ha dado lugar a una reformulación de alguno de los planteamientos de dirección estratégica que habían surgido en décadas anteriores asociados a estructuras de carácter más nacional.

ABSTRACT: The international economic globalization reshapes the traditional balance and evolution between differentiation strategy and low cost strategy, which are implemented in order to achieve a competitive advantage in any economic sector. The apparition of an international market of cheap labour force associated to advanced global logistics networks have started a new period of leadership related to low cost strategies, which implied to leave behind the former business strategies theories that were closely related to local and national markets.

La globalización económica internacional a la que asistimos hoy en día ha provocado una alteración evidente en los esquemas tradicionales de los análisis de dirección estratégica vinculados al estudio de los entornos competitivos y las ventajas competitivas (costes-diferenciación). Las nuevas reglas de competencia a escala internacional, el cambio del peso especifico del coste de alguna de las fases de la cadena de valor de producción (transporte internacional-mano de obra), y la redefinición de la distancia y la localización geográfica como nuevos elementos de ventaja competitiva han originado una revolución radical en los planteamientos estratégicos y en la búsqueda de una ventaja competitiva.

Las economías occidentales de los países más desarrollados se habían venido caracterizando en los últimos tiempos por un hecho fundamental en las estrategias competitivas de sus empresas, esto era el cambio del coste personalizado de las diversas actividades que componían la cadena de valor de producción, produciéndose un aumento desmedido del coste de la mano de obra; por otra parte el proceso de globalización supone una ruptura del concepto de mercado y producción local o nacional y la creación de un ámbito de gestión empresarial de alcance internacional que facilita el acceso a áreas de desarrollo económico con unos costes de producción mucho más bajos en lo que se refiere a la disponibilidad de mano de obra barata; es por ello que se puede afirmar que el movimiento de globalización económica supone una clara respuesta a las necesidades y limitaciones de los modelos de producción anteriores, al tiempo que se da un cierto viraje en las tendencias de estrategias competitivas basadas en la diferenciación, las cuales habían disfrutado de una gran preeminencia hasta ese momento.

La definición del concepto de estrategia competitiva aplicado a una determinada actividad económica o grupo empresarial ha venido oscilando desde el comienzo de los estudios de dirección estratégica entre dos variables o líneas de actuación fundamentales, la estrategia de costo y la estrategia de diferenciación, ambas herramientas son las bases utilizadas para el logro de una ventaja competitiva frente a los competidores de cualquier sector económico, y existía la presunción de que la elección de una u otra opción tenía un carácter excluyente debido a la tensión existente entre reducción de costes y diferenciación del producto, al observarse que existía una inercia general a aumentar los costes de producción cuando se intentaba obtener una ventaja competitiva basada en la diferenciación.

Los inicios del pensamiento estratégico aparecen asociados a la idea de las bondades intrínsecas de una estrategia de costes reducidos, ello era debido por un lado al hecho de que se trataba de mercados competitivos mucho más reducidos que los existentes en la actualidad y con una menor presión competitiva, todo ello favorecía la existencia de un concepto simple de competencia asentado de forma exclusiva en el precio final del producto como ventaja competitiva frente al resto de los productores presentes en el mismo entorno competitivo, esta situación originaba como consecuencia lógica el que la política estratégica de costes se erigiese en el objetivo último de la planificación estratégica, al tiempo que facilitaba la aparición de teorías más rudimentarias derivadas de esa estrategia de costes como el estudio de la curva de la experiencia como mecanismo para la consecución de una reducción de costes.

La evolución de la economía y del entorno competitivo va a dar lugar a la necesidad de superar los estudios tradicionales de la etapa anterior basados en los costes y precios finales, surgiendo así una nueva corriente de investigación empresarial que analizaba la estructura de costes de las empresas de una forma más fragmentada y detallada1, distinguiendo entre las diversas actividades que formaban la cadena de valor de dicha industria o empresa, con el objeto de definir de una forma más precisa y ponderada la importancia real de cada fase de la producción en el resultado final obtenido y en los costes generados por el mismo, a fin de conseguir ver las posibilidades concretas de actuación en la política de reducción de costes, logrando unos resultados más eficientes en la disminución del coste final y el aumento del valor añadido; se puede afirmar que en esta fase, la estrategia de costes establece mecanismos de estudio mucho más complejos y precisos destinados a lograr una precisión mucho mayor que la existente anteriormente, este periodo comienza con el análisis de actividades del sistema de negocios de McKinsey y culmina con la gran aportación teórica de la cadena de valor de Porter.

La siguiente etapa en esta evolución histórica de interrelación entre la estrategia de costes y la estrategia de diferenciación aparece precisamente con el surgimiento de la política de diferenciación como elemento clave de la gestión empresarial; este momento corresponde a una etapa de mayor madurez del mercado, con una gran presión competitiva2, una reducción de los márgenes de beneficios que impide actuar de manera efectiva en el plano de los costes de producción, al tiempo que se da una universalización de los modelos de producción, avances tecnológicos, técnicas de imitación etc., que obliga al empresario a la búsqueda de la diferenciación como único elemento de estrategia competitiva real frente al resto de los competidores. Los nuevos visionarios de la dirección estratégica intuyen que la diferenciación es la única herramienta posible para crear una ventaja competitiva efectiva, una vez agotadas las ventajas competitivas basadas en la reducción de costes, ya que el propio concepto de la diferenciación se relaciona con aquellas otras fases de la cadena de producción (tecnología, marketing, logística, investigación) que todavía disponen de una cierta flexibilidad y margen de actuación en las estructuras económicas de los países más desarrollados. Una vez enfrentados a la imposibilidad de conseguir una ventaja competitiva apoyada en unos precios más reducidos, ahora se trata de conseguir un producto diferenciado en su concepto, publicidad, marca, diseño, servicio postventa, etc., elementos todos ellos que permiten, a través de la asociación de un valor añadido más o menos tangible, absorber los costes mayores de producción y un precio final cada vez más elevado.

La fase correspondiente a la diferenciación como idea básica de la dirección estratégica va a dar lugar a un fenómeno de “generalización” de la diferenciación en todos los sectores de producción, hasta el punto que ello desemboca en un periodo que Peters denomina “plaga de la indiferenciación”3, en la que la búsqueda a ultranza de la diferenciación trae como efecto no deseado una homogenización de esa diferenciación y por ende la anulación de la propia ventaja competitiva diferenciadora. Este último caso de “diferenciación generalizada” surge en un entorno de máxima rivalidad competitiva debido a la saturación de los mercados y a la dificultad cada vez mayor para lograr cualquier tipo de ventaja competitiva en un sector económico, pudiendo afirmarse que nos hallábamos en un punto de cierto agotamiento de los esquemas económicos existentes, al tiempo que las enseñanzas de dirección estratégica más clásicas carecían de una viabilidad objetiva al ser aplicados a la realidad empresarial contemporánea.

En este contexto general de oscilación de la política de costes y de diferenciación dentro de la estrategia competitiva, aparece un tercer elemento, la globalización económica, cuyo impacto va a alterar la tradicional pugna en los entornos competitivos internacionales y cuyas consecuencias vamos a ver a continuación.

La primera consecuencia evidente asociada al proceso de globalización económica es el logro de un mercado laboral de dimensiones auténticamente planetarias, lo que origina una fuerte reducción de los costes de producción: la mano de obra; este hecho supone una autentica revolución en la estrategia competitiva de los países desarrollados, dando lugar a un nuevo juego de equilibrios en la relación entre los diversos elementos que conforman la cadena de producción de cualquier proceso empresarial, lo cual afecta a la propia esencia de la actividad económica y de la ventaja competitiva entre empresas y entre países; la implicación de la aparición de esa oferta laboral sin fronteras responde a muchas de las incertidumbres que habían surgido en los sistemas de producción capitalistas:

La mano de obra se había convertido en el gran lastre competitivo de las empresas de los países desarrollados debido a ser la fase de la cadena de valor más onerosa para el conjunto de la producción, hasta el punto de desplazar al conjunto del resto de los elementos de la producción (tecnologías, marketing, logística).

La rigidez era uno de los elementos característicos de esta fase de la cadena de producción, la mano de obra, debido a hechos ajenos a la propia gestión empresarial (legislación laboral, poder de los sindicatos, alto poder adquisitivo de los países occidentales) lo cual implicaba que la fase de la cadena de producción que más incidía en el coste final del producto era al mismo tiempo el elemento con menor margen de variación o posibilidades de modificación.

Los ahorros que se podían conseguir a través de la mayor eficiencia de la organización del resto de las fases de la cadena de producción, así la introducción de nuevas tecnologías, campañas de marketing exitosas o la definición de flujos logísticos más económicos, todo ello no era suficiente para compensar la influencia negativa que tenía el factor mano de obra o recursos humanos en la salida final de una producción al mercado.

Así pues, vemos como la aparición de una disponibilidad de un mercado global del trabajo implica la superación de las limitaciones naturales de los esquemas de producción basados en mano de obra muy cara y creación de valor añadido a través de la diferenciación (marca, diseño, calidad, tecnología, servicio postventa), al tiempo que se reordena el valor que se había otorgado a cada uno de los componentes de la cadena de valor. Los precios tan competitivos que se pueden conseguir a través de la utilización de la fuerza laboral de otros países otorgan unos márgenes de ganancias tan elevados que permiten superar y compensar cualquier otro tipo de coste vinculado a esa deslocalización geográfica, por ejemplo los costes de logística, por lo que desplaza en relevancia a aquellos otros factores (marketing, publicidad) que tanta importancia habían tenido en el periodo empresarial en el que la diferenciación era el objetivo estratégico fundamental.

El segundo factor revolucionario en el cambio de la alternancia entre estrategia de diferenciación y estrategia de coste sería la aparición de un sector logístico con un carácter también plenamente global. Tal como ocurría en el ámbito de la fuerza laboral, el sector logístico ha evolucionado en los últimos años hasta conseguir tal nivel de desarrollo que ha supuesto una ruptura de la distinción entre mercado local y mercado internacional. El aumento de la rapidez, fiabilidad, seguridad, previsión y flujos de información en los sistemas logísticos internacionales ha facilitado la consecución de un mercado de consumo y de producción con un carácter plenamente global; la distancia geográfica4 ha perdido su capacidad de delimitar los centros de producción y consumo, lo cual ha permitido el acceso a ese mercado laboral de bajos costes, al que hacíamos referencia en los párrafos anteriores, actuando los flujos logísticos como elementos de apoyo imprescindibles para el logro de esa globalización económica.

El posicionamiento del sector logístico en el conjunto de la cadena de valor de la producción ha sufrido una alteración lógica en cuanto a la importancia o trascendencia que tiene dicha fase en relación con el resto de elementos que conforman la producción final, así se puede afirmar que la logística se ha convertido en uno de los factores claves dentro de ese modelo de globalización económica internacional ya que permite disfrutar de las ventajas de costes de mano de obra de los países menos desarrollados al tiempo que establece el acceso de la producción a los grandes centros de consumo de los países más ricos; sin lugar a dudas la logística externa-interna se ha convertido en el segundo factor crítico por importancia, después de la mano de obra barata, para el funcionamiento de ese orden económico global internacional.

Una vez mencionados los dos elementos prácticos que conforman esta nueva realidad económica (mano de obra barata, logística internacional) en la que las estrategias de costes adquieren una relevancia cada vez mayor, sería importante ver cual es el impacto de este “tsunami” estratégico en algunos de los desarrollos teóricos relacionados con las estrategias competitivas.

- Curva de experiencia: En primer lugar habría que hacer mención a uno de los conceptos básicos de la dirección estratégica anterior: la curva de la experiencia, elemento que desempeñó un importante papel durante mucho tiempo en la búsqueda de la reducción de costes por parte de las empresas; en función de lo dicho anteriormente se puede afirmar que la nueva situación de globalización económica internacional supone una clara superación de esta herramienta de competitividad empresarial, ya que la incidencia de la reducción de costes a través de la deslocalización geográfica es tan importante que reduce la relevancia de ese factor temporal en la producción, al tiempo que otorga una posicionamiento competitivo a todos esos países “recién llegados” a los flujos de producción internacional; se puede ver como en este caso asistimos a un declive de la curva de experiencia “nacional”5 como elemento que aporte ventaja competitiva frente a otros países.

- Cadena de producción de valor: El segundo elemento estratégico que sufre un cambio en la discusión coste-diferenciación como estrategia competitiva es el análisis de la cadena de producción de valor, tal como aparece definida por Porter; en este caso se puede afirmar que hay una tendencia a la “nacionalización”6 de las diferentes fases que conforman dicha cadena de valor, así asistimos a una deslocalización de aquellos elementos asociados con la mano de obra o la compra de insumos para el proceso de producción, mientras que se mantiene un asentamiento en los centros originarios de producción de otras fases (marketing, tecnologías, postventa), si bien ya empiezan a surgir también ciertos movimientos de deslocalización en estos segmentos, pasando de un primer momento de globalización económica de carácter fundamentalmente industrial a una nueva oleada de globalización que alcanza también al sector servicios. Este fenómeno de “disgregación nacional” de las fases de la cadena de producción introduce un nuevo elemento a tener en cuenta en el proceso de planificación de la estructura de costes de la empresa y la aportación nacional de cada fase al conjunto de la producción final, frente a la desagregación de las fases de producción sobre la base de los costes ahora hemos de introducir también el factor geográfico como un elemento añadido en cuanto a la disminución o aumento de los costes de producción.

Siguiendo con la cadena de producción de valor de Porter, y tal como se había mencionado anteriormente, una de las nuevas consecuencias del fenómeno de globalización internacional es el reposicionamiento de cada una de las fases de dicha cadena en cuanto al valor aportado a la producción final obtenida y en cuanto a la función estratégica desempeñada en el conjunto del proceso; el nuevo orden económico internacional muestra unas directrices estratégicas en las que priman de una forma evidente las estrategias competitivas asociadas a la política de reducción de costes, a través del uso de mano de obra de países con costes muy bajos, ello implica que la fase de producción y por ende la gestión de los recursos humanos han pasado a ocupar un lugar preeminente en el diseño de las estrategias empresariales; al mismo tiempo la elección de la deslocalización geográfica como fuente de ventajas competitivas en el plano de los costes ha supuesto una reafirmación de la importancia “crítica” de la logística internacional en este nuevo periodo de la dirección estratégica empresarial internacional, permitiendo el mantenimiento de la reducción de costes a pesar de las distancias geográficas.

- Diferenciación: El otro elemento clave de la estrategia competitiva tradicional era la diferenciación del producto; a pesar de que los grandes teóricos de la dirección estratégica internacional habían vaticinado que la estrategia diferenciadora era la gran tabla de salvación en unos mercados competitivos cada vez más saturados y con menor margen de maniobra para la reducción de los costes de producción, el hecho es que este nuevo periodo de globalización económica internacional y la gran reducción de costes asociado al mismo ha producido un cambio en esa tensión tradicional entre estrategia de costes y de diferenciación, produciéndose una tendencia a primar la estrategia de liderazgo global en costes ante que la complejidad de la estrategia diferenciadora.

El fenómeno de globalización económica ha traído implícito ciertos procesos que resultan altamente agresivos y se convierten en una amenaza real para el seguimiento de una política estratégica de diferenciación, así tendríamos que hacer mención a la imitación7 como la posibilidad de reproducir modelos de producción o productos, lo cual se ha visto altamente favorecido por los bajos costes existentes en los países menos desarrollados lo que ha permitido la posibilidad de reproducir de una forma rápida esa producción exitosa que reclama el mercado.

Es importante señalar que el actual desequilibrio a favor de la estrategia de liderazgo de costes se explica en función de que nos hallamos en un periodo inicial del verdadero proceso de globalización económica internacional, por lo que, al igual que ocurrió en la conformación de los mercados de producción nacional, nos encontramos en una fase de primacía del factor precio final del producto debido a la novedad de estas infinitas ventajas de producción originadas por los bajos costes de mano de obra; es de imaginar que en el medio plazo cuando se hayan generalizado estos esquemas de producción “globales” se produzca un aumento paulatino del nivel de competencia en el entorno internacional, al tiempo que aumente el nivel de vida de los grandes centros de producción actuales, entonces se volverá a dar la necesidad de buscar, una vez más, ciertos modelos de diferenciación que ayuden a superar la generalización de las ventajas de costes de producción.

- Estrategia genérica8: Un apartado importante a mencionar es el de las estrategias competitivas genéricas, este tipo de estrategias sería el resultado de lograr una combinación o equilibrio entre los dos tipos de estrategias, costes o diferenciación; partiendo de la base de que existe una “tensión” natural entre estos dos modelos de estrategia; al mismo tiempo se hacía mención a la posibilidad de obtener una “doble ventaja competitiva” que sería una combinación de costes bajos y diferenciación del producto, este tipo de estrategia supone el “ideal” de cualquier diseño estratégico ya que significa la consecución de las ventajas asociadas a dos tipos de estrategias aparentemente excluyentes que obligan al agente empresarial a poder optar por uno u otro modelo, sin embargo la realidad parecía hacer muy difícil la obtención de esta doble ventaja competitiva. La llegada del fenómeno de globalización económica ha originado una nueva tendencia de gestión empresarial en la que aquellas empresas que tenían un posicionamiento claramente ligado a una ventaja estratégica basada en la diferenciación y el valor añadido (marca, calidad, diseño innovador), no por ello han renunciado a disfrutar de las ventajas competitivas aportadas por el proceso de deslocalización geográfica, tratando de conseguir la tan deseada doble ventaja competitiva; esta nueva estructura empresarial nos indica que el fenómeno de globalización económica ha permitido a ciertas empresas reposicionarse en el mercado competitivo logrando mantener los privilegios ligados a un liderazgo por diferenciación y al mismo tiempo sumar una reducción de costes que hasta este momento estaba vedada a este tipo de empresas, por lo que se ha eliminado, en parte, la tradicional tensión entre diferenciación y bajos costes.

La situación estratégica descrita en el párrafo anterior supone una variación evidente en la representación del grafico tradicional de las estrategias empresariales genéricas, al permitir una mayor versatilidad en la definición del posicionamiento estratégico de cada empresa a través de un acceso más fácil a una estructura de costos más bajos, muy difícil de alcanzar para ciertas empresas en sus centros de producción de los países más desarrollados, sin abandonar las líneas de diferenciación originarias.

- La ventaja competitiva de las naciones: Por último, unos de los cambios aportados por el nuevo entorno de globalización económica internacional ha sido la reordenación del concepto tradicional de la ventaja competitiva de las naciones tal como había sido explicado por Porter; si bien perduran las ideas originales de ese planteamiento y el hecho es que la realidad económica internacional actual ha variado con respecto al momento de la formulación de esa teoría, es evidente que la situación presente de Estados Unidos, Japón o Alemania no es la misma que la vivida hace unos años; el déficit comercial y fiscal estadounidense, la crisis bancaria y de consumo en Japón o el letargo económico alemán hacen replantear las verdaderas ventajas competitivas de estos países en un futuro próximo, y si bien es cierto que dichos países todavía disfrutan de un nivel de vida y de un liderazgo productivo muy elevado, no es menos cierto que la conformación de las ventajas competitivas de ciertos sectores económicos nacionales en base a un rombo de ventajas ha cambiado enormemente, a raíz de la globalización económica internacional, debido a una cierta ruptura de la relación entre los diversos factores que conforman la ventaja competitiva nacional; las ventajas competitivas nacionales asociadas a las condiciones de factores, estrategia y rivalidad de las empresas, condiciones de la demanda y sectores auxiliares se han transformado de forma drástica a través del movimiento de globalización económica; la rivalidad de las empresas se establece en un marco ya plenamente internacional y no local, lo mismo que ocurre en las condiciones de la demanda de la producción, las condiciones de factores han posibilitado la llegada de un factor irresistiblemente competitivo, mano de obra barata, como elemento desestabilizador frente al resto de las condiciones de los factores, por último la globalización económica ha permitido la deslocalización de sectores completos de producción lo cual ha restado importancia a la ventaja competitiva inicial de los cluster originales de producción. Es un hecho evidente que en la actualidad la existencia de mano de obra barata y abundante es la fuente de riqueza y crecimiento económico para algunos países llamados a convertirse en las nuevas potencias económicas de la segunda mitad del siglo XXI (China, India), si bien ello no es el único elemento que explica el desarrollo de esos países ni tampoco soluciona, por el momento, las grandes limitaciones de pobreza, falta de infraestructuras y carencias de desarrollo social que todavía tienen dichos países.

La llegada del movimiento de globalización económica internacional ha supuesto un cambio evidente en las formulas de competencia estratégica, pasando de una búsqueda de la diferenciación como modelo de ventaja competitiva frente a los competidores al acceso a mercados laborales de bajo coste que permiten volver a estrategias competitivas basadas en la reducción de los costes de producción.

La disponibilidad de mercados laborales de bajo precio ha permitido superar la limitación intrínseca que tenían los sistemas de producción de los países más desarrollados, los cuales debido a su propio desarrollo económico habían alcanzado una carestía de los factores laborales que imposibilitaba cualquier tipo estrategia de reducción de costes.

La logística internacional se ha erigido en uno de los elementos claves en este nuevo ordenamiento económico internacional ya que permite la conexión entre centros de producción y consumo muy lejanos, todo ello de una manera rápida y eficaz; se puede afirmar que la geografía ha dejado de ser una limitación o barrera estratégica debido a los avances recientes de la logística internacional.

La globalización económica ha afectado no solo la interrelación entre las estrategias competitivas de bajos costes o diferenciación, sino que también se ha introducido como un nuevo elemento a tener en cuenta en los estudios de dirección estratégica, produciéndose un salto desde programas de dirección estratégica de tipo sectorial o nacional hacia diseños estratégicos con un ámbito plenamente internacional y global.

Los cambios teóricos de los programas de dirección estratégica asociados a la aparición del fenómeno de globalización económica afectan a conceptos como la curva de experiencia, ventaja competitiva nacional, cadena de valor, estrategias competitivas genéricas, economía de escala, etc., los cuales, sin perder su validez, deben de ser reevaluados en función de las nuevas formas de producción, comercio internacional y variación de estrategias competitivas.

GHEMAWAT, P (2000). La estrategia en el panorama del negocio. México: Prentice Hall.

PORTER, M (2003). Ser competitivo. Nuevas aportaciones y conclusiones. Bilbao: Ediciones Deusto.

1 La fragmentación de los negocios en componentes estuvo ligada a la elevación de los niveles de los precios en las materias primas a finales de la decada de los setenta, lo que implicaba la necesidad de delimitar de una forma clara la incidencia de cada partida en el precio final de la producción.

2 Tal como afirma Ghemawat, pag. 27 “los altos costos fijos, el exceso de capacidad, el crecimiento lento, y la falta de diferenciación de productos incrementan el grado de rivalidad”, ello implica una necesidad de lograr algún tipo de ventaja competitiva frente a ese entorno competitivo.

3 Es importante leer los capítulos de Tom Peters que se refieren a la diferenciación como problema y ventaja competitiva a la vez, reflejando la tensión empresarial entre el deseo de lograr un producto diferenciado como única arma de ventaja competitiva, pero a la vez enfrentándose a una dificultad cada vez mayor para lograr una diferenciación al alcance de una gran mayoría.

4 Ver el artículo “The death of distance”, en el cual se muestra de una forma clara, lo mismo que lo hace Peters, como la desaparición de las distancias será probablemente la fuerza económica más importante que dará forma a la sociedad, y por lo tanto a la economía en la primera mitad de este siglo.

5 La novedad del proceso globalizador en este apartado no es tanto el declive de la curva de experiencia como herramienta de estrategia competitiva, hecho que ya se había producido en épocas anteriores, sino la aparición de “nuevos” países con unos reducidos costes de producción que van a desestabilizar las ventajas competitivas conseguidas

6 Ghemawat hace referencia a la aparición de nuevas variables y a la reorganización del marco de referencia de las “cinco fuerzas” de Porter, valorando la importancia de la competencia de las importaciones como un elemento competitivo añadido en el plano nacional o sectorial, y destacando también la nueva realidad de mercados múltiples y diversos.

7 Ver artículo 4 de Ghemawat acerca de las amenazas al valor agregado y los límites a la sustentabilidad de los modelos empresariales.

8 Porter y Hall, los primeros estrategas en escribir sobre el tema, asumían el carácter mutuamente excluyente entre estrategias de diferenciación y estrategias de bajos costes. A mediados de los años noventa, Adam Brandenburger y Gus Stuart trataron de deslindar el vínculo entre costos y diferenciación a través de la idea de “valor agregado” lo cual añadía otro elemento a tener en cuenta al margen de los costes y la diferenciación.