"Contribuciones a la Economía" es una revista académica con el
Número Internacional Normalizado de Publicaciones Seriadas
ISSN 16968360

Marketing relacional: de la satisfacción a la fidelización del cliente turistico

Juan J. López Sobejano (CV)
juanje68@hotmail.com

 

0.- ¿Por qué Marketing?
1.- Definición de Marketing Relacional
1.1.-Elementos del Marketing Relacional
1.2.-Marketing Relacional versus Marketing Tradicional
2.- El cliente como fin estratégico
2.1.-El concepto de cliente
2.2.-El servicio enfocado al cliente
2.3.-Cultura de servicio cultura de calidad.
 

¿POR QUÉ MARKETING?

Algunos hoteleros consideran que una empresa turística basta con que disponga de un departamento comercial, a veces incluso unipersonal, para que se cubran todas las funciones que uno de marketing puede aportar. Es más, en ocasiones se identifican ambos conceptos, como si fuera función del marketing sólo la relación con clientes y la comercialización del producto. Nada más lejos de la realidad. Cuando dejamos de lado todos los instrumentos, herramientas y recursos que el marketing puede aportar estamos limitando gravemente las posibilidades de triunfo de nuestra organización.

La función del marketing no puede ser únicamente la promoción y comercialización del producto. Es necesario que la empresa turística entienda el mercado en el que opera, investigue a sus clientes, conozca el producto que comercializa o planifique sus acciones futuras. ¿Acaso sabemos por qué nos visitan nuestros clientes? ¿qué les motiva? ¿qué proceso de compra han seguido? ¿qué influencias han recibido?. ¿Sabemos si nuestro producto se adapta a los gustos del mercado? ¿dónde flaquea? ¿dónde se puede potenciar? ¿hemos sido capaces de crear un producto de calidad?. ¿Hemos hecho una correcta segmentación de nuestro mercado? ¿estamos capacitados para adaptarnos a los deseos de cada segmento? ¿conocemos a nuestros competidores?. ¿Somos capaces de crear un plan de empresa a medio y largo plazo que implique a toda la organización y que anticipe escenarios futuros tras un serio estudio del mercado y del producto que ofrecemos?.

El marketing no es un proceso de compraventa, es un proceso relacional en el que el cliente, agrupado en un mercado, manifiesta ya sea de modo verbal o conductual, explícito o implícito, sus deseos y en el que la empresa trata de satisfacer esos deseos de modo que se produzca un intercambio de valor y en el que ambas partes se sientan satisfechas.

En empresas turísticas hoteleras el marketing tiene una importancia adicional ya que la ausencia de un producto físico y material que el cliente pueda observar, ver y tocar antes de decidir su compra hace necesaria la profunda utilización de todos los elementos del marketing mix (producto, precio, distribución y promoción) para tratar de minimizar la lógica desconfianza del posible cliente. Utilizar intermediarios seguros y serios, promociones honestas y realistas, potenciar el producto o determinar precios justos da una valiosa información y seguridad al comprador. Entregar las acciones de marketing a elementos externos que tienen como único objetivo la venta, como es el caso de algunos tour operadores, puede poner en peligro la imagen del hotel ya que pueden, en función de ese objetivo, potenciar falsamente la imagen del hotel para venderlo con la posterior decepción del cliente y la lógica sensación de haber sido engañado.

Sin embargo la realidad es que muchas empresas hoteleras, sobre todo aquellas formadas por uno o dos hoteles, bien porque no consideran tener la capacidad económica o estructural para su creación y mantenimiento, bien porque no le dan la importancia que realmente tienen, reniegan de los instrumentos y ventajas que el marketing les puede aportar. El mercado económico actual provee, sin embargo de medios para disponer de estos instrumentos minimizando costes: el outsourcing. La realidad es que existe un autentico desconocimiento del mercado en el que se trabaja, manifestándose en paradojas como la creación de un producto turístico y la consiguiente búsqueda de un mercado al que satisfacer, cuando el proceso es el inverso: conocer el mercado para crear el producto que satisfaga sus necesidades. Ya no basta con construir hoteles, es necesario saber qué tipo de hoteles hay que crear.

En un mercado tan marcadamente competitivo como el actual y en el que cada vez van surgiendo nuevas “amenazas” muchos son incapaces de ver las oportunidades precisamente porque no conocen en profundidad el mercado en el que desenvuelven su actividad. Se suelen oír quejas sobre la amenaza que pueden representar las compañías aéreas de bajo coste. Al ser nuestros principales mercados emisores los países de nuestro entorno una disminución del coste del desplazamiento, dicen, aumenta la competencia al acercar países que antes se consideraban lejanos. Es verdad, pero también acerca países emisores que antes no eran considerados mercados potenciales.

Es decir, los mercados están cambiando y el turismo está sufriendo una revolución, según mi opinión de una dimensión y naturaleza mayor que la que se produjo con la “democratización” del turismo que tuvo lugar a partir de la década de los 50 del siglo pasado. Las puntas de lanza más visibles son Internet y las líneas aéreas de bajo coste, pero creo que lo que verdaderamente va a cambiar la configuración del disfrute del destino es el marketing relacional. Estas son las tres patas de banco del nuevo turismo: una mayor facilidad de compra y un aumento de la información gracias a Internet, un desplazamiento al destino más barato y flexible gracias a las compañías de bajo coste y una mejor atención y servicio gracias al marketing relacional, que a su vez afectará a todo el proceso turístico al poner el foco en el cliente y no en el producto o en el precio o en la comercialización.

Debemos escapar de visiones obsoletas del mercado y adaptarnos a los nueves requerimientos del cliente. El periódico El Mundo, en su edición de Alicante del pasado 14 de agosto, publicaba la siguiente noticia, “Los hoteleros exigen reorientar la política de promoción turística por la pérdida de ingresos”. En ella hablaba del aumento de la ocupación en la Costa Blanca, especialmente Benidorm, pero la disminución de la estancia media y el gasto del visitante, con la consiguiente y lógica preocupación de la patronal (HOSBEC). Pues bien, Pere Joan Devesa, presidente de la patronal, “considera que la clave está en la promoción, que tendrá que ser adecuada a la nueva realidad del turismo”. Considero que siendo importante la promoción es un error considerarla clave para resolver los problemas del turismo, es más, creo que lo que se consigue culpando a los poderes públicos de errores en la promoción es no asumir los propios errores de funcionamiento y estructurales que son la verdadera clave de los problemas turísticos de los principales destinos españoles.

Así que antes de profundizar en la definición del marketing relacional tal vez sea bueno empezar por el final y contestar a la siguiente pregunta: ¿por qué marketing relacional?, y la respuesta es porque reduce costes al ser más barato retener, fidelizar o mantener clientes que captar o conquistar otros nuevos, porque favorece que los clientes fieles tengan una menor sensibilidad al precio, porque favorece la publicidad más efectiva de todas, la boca-oreja, porque impulsa la repetición de ventas y las ventas cruzadas, con el consiguiente aumento del gasto del visitante...

En definitiva, el turismo cambia y debemos cambiar nosotros, no esperar que otros nos den el empujón para cambiar o, peor, que otros hagan nuestro trabajo y nos hagan cambiar, tal vez, en la dirección incorrecta.

1.-DEFINICIÓN DE MARKETING RELACIONAL

Como suele ocurrir con todos aquellos significantes que hacen referencia a significados más bien amplios y cuyo objeto de estudio está en una fase de fuerte evolución y desarrollo, el Marketing Relacional (MR) ha sido definido de muchas maneras.

Paul Greenberg recoge varias en su libro CRM, Gestión de Relaciones con los Clientes. Así (A) habla de “un conjunto de procesos de negocio y de políticas de nivel global empresarial, que están diseñadas para captar, retener y dar servicio a los clientes”. Del mismo modo (B) señala que “es un conjunto coherente y completo de procesos y tecnologías para gestionar las relaciones con clientes actuales y potenciales y con asociados de la empresa, a través de los departamentos de marketing, ventas y servicio, con independencia del canal de comunicación.” Y añade, “la meta de CRM (Customer Relationship Management) es optimizar la satisfacción de los clientes y asociados, las ventas de la empresa y su eficiencia, construyendo las relaciones más fuertes posibles en el nivel organizativo.” Y concluye, “un sistema CRM que quiera tener éxito necesita de una aproximación global a cada relación, en la que toda la organización comparta y contribuya a esa visión.”

En el libro Temas Clave en Marketing Relacional, Manuel Alfaro habla de MR como “gestión estratégica de relaciones de colaboración con clientes y otros actores, con el objeto de crear y distribuir valor de forma equitativa.”

Pedro J. Reinares y José Manuel Ponzoa recogen también en su libro Marketing Relacional una serie de interesantes definiciones de distintos autores:

Berry, “consiste en atraer, mantener y realzar las relaciones con los clientes.”

Jackson, “marketing orientado a preservar fuertemente y a alargar las relaciones con los integrantes de la relación.”

Gronross, “consiste en establecer, mantener, realzar y negociar relaciones con el cliente (a menudo, pero no siempre, relaciones a largo plazo), de tal modo que los objetivos de las partes involucradas se consigan. Esto se logra a través de un intercambio mutuo y del cumplimiento de promesas.”

Berry y Parasuraman, “supone atraer, desarrollar y retener las relaciones con los clientes”

Christopher, Payne y Ballantyne, “supone la síntesis del servicio al cliente, la lealtad y el marketing.”

Shani y Chalasani, “es el esfuerzo integrado para identificar, mantener y construir una red con consumidores individuales y fortalecer continuamente la red para el beneficio mutuo de ambas partes a través de contactos interactivos, individualizados y de valor añadido durante un largo periodo de tiempo.”

Evans y Laskin, “es una aproximación centrada en el cliente donde una empresa busca relaciones empresariales a largo plazo con los clientes actuales y potenciales.”

Sheth y Parvatiyar, “es la comprensión, explicación y gestión de las relaciones de colaboración en los negocios entre proveedores y clientes.”

Clark y Payne, “es el negocio de atraer y realzar las relaciones a largo plazo con los clientes.”

Price y Arnould, “está basado en interacciones regulares y continuadas a lo largo del tiempo, incluyendo algún modo de mutua dependencia.”

1.1.-Elementos del Marketing Relacional

Como se puede apreciar por esta selección aleatoria y discrecional, cada autor tiene su propia definición y enfatiza aquellos aspectos que considera más importantes. Sin embargo, es posible sacar una serie de denominadores o elementos comunes que se repiten en mayor o menor medida en la mayoría de las definiciones.

Enfoque al cliente. Este es tal vez el elemento fundamental del MR. El cliente es el objetivo último de todo el proceso, del MR, el verdadero fin estratégico de la empresa. Como veremos más tarde el concepto “cliente” es más amplio que el comúnmente aceptado de “cliente comercial” ya que también incluye los llamados “clientes internos”.

Determinar al cliente como el fin estratégico supone crear una estructura empresarial destinada a satisfacerle, y esto en una empresa turística es fundamental.

Relación a largo plazo. Se trata de no enfocarlo como acciones puntuales, sino de prolongar una relación de mutua confianza y mutuo provecho a lo largo del tiempo. Ampliando la llamada vida útil del cliente hacemos que su valor para la empresa aumente.

Mutua ganancia o W2W. Mediante el MR no se crea una relación desigual entre comprador y vendedor/proveedor, al contrario, se trata de crear una relación de equidad en el que ambas partes ganen e intercambien valores de modo que todos estén satisfechos de la transacción. Esto implica que el proveedor se ha de acercar al posible comprador desde una posición de honestidad y sin engaños o falsas promesas. Estas pueden generar una primera venta puntual, pero impedirán futuras ventas al imposibilitar esa relación a largo plazo que comentábamos antes.

Valores morales. Como ya se ha dicho el MR implica la toma de una posición moral determinada respecto al cliente, supone la aceptación y asunción por parte de la organización de una serie de comportamientos en los que la venta por sí misma no está por encima de cualquier consideración.

Implica a toda la organización. La aplicación del MR no es el resultado del esfuerzo de un departamento, sino que es el esfuerzo de toda la organización. Un cliente en un hotel no distingue departamentos, sólo ve un grupo de trabajadores más o menos eficientes que forman parte de una plantilla integrada. Pensar que la aplicación de un programa de MR se puede compartimentar no sólo es un error, sino que da como resultado una pérdida de recursos sin ningún resultado objetivo.

Fidelización. Es el objetivo fundamental, el resultado lógico de un programa de MR bien implantado. Es la materialización de la mutua confianza, la aceptación por parte del cliente del producto que el proveedor ofrece y su deseo de repetición de compra.

En suma el MR es un marketing de relaciones, en el que el objetivo fundamental es el cliente de modo que se tiene con éste un contacto casi físico y en el que la organización en su conjunto trata de descubrir y satisfacer los gustos de cada cliente. Es una forma de entender la gestión de la empresa en la que se utilizan en profundidad todos los instrumentos del marketing para crear relaciones honestas y duraderas con nuestros clientes y en las que ambas partes salen beneficiadas.

O utilizando la definición de Reinares y Ponzoa, “entendemos por marketing relacional las diferentes acciones e iniciativas desarrolladas por una empresa hacia sus diferentes públicos (consumidores, clientes, distribuidores, accionistas, empleados u otros), o hacia un determinado grupo o segmento de los mismos, dirigidas a conseguir su satisfacción en el tiempo, mediante la oferta de servicios y productos ajustados a sus necesidades y expectativas, incluida la creación de canales de relación estables de intercambio de comunicación y valor añadido, con el objeto de garantizar un clima de confianza, aceptación y aportación de ventajas competitivas que impida su fuga hacia otros competidores.”

1.2.-Marketing Relacional versus Marketing Tradicional

Dicho todo esto cabría hacer notar algunas diferencias existentes entre el MR y el marketing tradicional, o lo que Cosimo Chiesa de Negri llama el “marketing de conquista”.

Como ya se ha indicado el MR está enfocado al cliente, el marketing tradicional (MT) está enfocado a las ventas. A diferencia del primero el MT sólo busca el aumento constante de las ventas. ¿Quiere esto decir que el MR no busca mejorar el índice de ventas? No, en absoluto, lo que ocurre es que el MR tiene ese objetivo de modo indirecto, tratando que esas ventas sean de calidad, continuas en el tiempo y no sólo puntualmente intensas.

El MR busca un contacto ininterrumpido con el cliente, mientras que el MT puede tener contactos esporádicos. Y esto no sólo porque el MR se desarrolla con y sobre el cliente, sino porque también da gran importancia a un elemento al que el MT no siempre atiende: el servicio postventa. La preocupación del MR por la opinión del cliente es constante incluso, y sobre todo, una vez que el mismo ha hecho uso del servicio.

El MR está centrado en el valor del cliente, mientras que el MT lo está en las características del producto. El MR enfoca su acción sobre el cliente, sobre el valor que percibe, sobre el que desea, el producto o servicio se desarrolla según deseos del cliente; en cambio el MT centra su acción en el producto, primero genera el producto o servicio y luego busca venderlo.

El largo y el corto plazo es otra diferencia evidente. El MR busca relaciones de calidad con sus clientes, ventas de calidad que se prolonguen en el tiempo, por el contrario el MT pretende la venta instantánea, inmediata.

El MT trabaja con stocks, el MR trabaja con principios. El MT busca la ganancia de la empresa, el MR busca el “yo gano tú ganas”, el W2W.

En el MR la calidad y el servicio conciernen a todo le personal, en el MT la calidad concierne al personal de producción.

El MT está enfocado a las masas, busca un target amplio, mientras que el MR es más personalizado y busca concentrar más sus acciones.

En el MT las posiciones del vendedor y del cliente son claras e impermeables, en el MR los límites no son tan claros, ya que es fundamental la colaboración entre ambos.

El MT lo realiza un departamento muy delimitado, mientras que el MR lo realiza toda la organización.

En el MR es necesario desarrollar acciones de marketing interno que no son necesarias en el MT.

El MT está orientado al intercambio económico, el MR está orientado al intercambio de valor.

La utilización del MR o el MT supone la asunción de un modo de entender el marketing, el mercado y la empresa. En mercados en expansión, en los que la demanda domina sobre la oferta, el MT puede ser muy efectivo, sin embargo en otros más maduros, como es el caso de algunos destinos turísticos donde la oferta supera en muchos casos ampliamente a la demanda y donde existe una cierta saturación, el MR es la elección lógica. Es más, cualquier empresa, independientemente del tipo de mercado donde se mueva, debería utilizar procedimientos o elementos del MR. Como ya se ha dicho, los costes de retención de clientes son inferiores a los costes de adquisición o “conquista”, enfocar la empresa hacia el cliente y no hacia el producto siempre es preferible en una empresa de servicios y además, aquella empresa que lidere la utilización del MR en su mercado tendrá una ventaja competitiva de la que carecerán las demás.

2.-EL CLIENTE COMO FIN ESTRATEGICO

2.1.-El concepto de cliente

Antes de profundizar en este apartado es necesario hacer una consideración. El concepto de cliente hace tiempo que no es unívoco, es decir, que no se refiere únicamente al comprador o cliente externo, sino que también hace referencia al cliente interno. El cliente interno es aquel miembro de la organización con el que tenemos una relación de dependencia. En un hotel, por ejemplo, el jefe del economato será cliente del departamento de limpieza, ya que este tiene la obligación de proveer a aquel de unas instalaciones limpias y en orden, pero a su vez el economato es proveedor del departamento de limpieza, y este por lo tanto cliente, ya que está en la obligación de proveerle de los productos y utensilios necesarios para realizar su trabajo.

También podemos considerar como clientes a los proveedores, a los consumidores potenciales o a los colaboradores externos, es decir, a todos aquellos que mantienen una relación de intercambio de valor con la empresa.

Esta forma de entender las distintas relaciones de dependencia entre los distintos departamentos es fundamental para gestionar eficazmente una empresa moderna ya que facilita y optimiza los sistemas y estructuras de calidad necesarias para la perfecta aplicación del MR.

En este trabajo nos centraremos en el cliente externo y cuando hagamos referencia al cliente interno lo haremos notar para no confundir la buena comprensión del mismo.

Ya se ha dicho que el cliente es el eje fundamental sobre el que gira el MR, pero ¿quién es el cliente? ¿es quien compra la estancia? ¿es quien decide la compra? ¿es quien disfruta el viaje? En realidad, a efectos prácticos, el cliente es el consumidor, aquel que en realidad realiza el desplazamiento y hace uso de los servicios contratados. Es a él a quien debemos satisfacer, a quien debemos ofrecerle calidad y quien nos puede beneficiar publicitando boca-oreja nuestros servicios. Sin embargo no hay que perder de vista quién hace la compra. Puede ocurrir que el comprador de los servicios sea un empresario que premia a sus mejores clientes o trabajadores con viajes vacacionales, tras satisfacer al consumidor deberemos dedicar esfuerzos de comunicación para transmitir al comprador efectivo ofertas, enviar regalos promocionales y enfocar en él nuestro servicio postventa. Como ya hemos visto en la definición de MR de Reinares y Ponzoa, es conveniente hacer una distinción entre cliente y consumidor, aunque ambos sean objetivos del MR.

Es también conveniente no perder de vista a quien decide la compra. Así, en una familia con hijos suelen ser estos los que tengan la decisión final, por lo que deberemos centrar en ellos buena parte de nuestras acciones y estrategias de fidelización.

Centrándonos en el caso más común, que sea el consumidor a la vez comprador, es interesante analizar brevemente el proceso de compra que realiza. La comprensión de los gustos del cliente parte de la comprensión del cliente. Sólo conociendo su proceso de compra o gasto sabremos qué grado de implicación tiene el consumidor en una compra determinada. Sabemos que la decisión de consumir un producto o servicio u otro depende de muchos factores. Existen factores culturales como la cultura o la clase social, sociales como la familia, el grupo social al que se pertenece o el status, personales como la edad, la ocupación o el estilo de vida, y psicológicos como el aprendizaje, las creencias o la motivación.

Respecto a la motivación, Abrahan Maslow habló de una serie de necesidades humanas ordenadas jerárquicamente en función de su necesidad de satisfacción. Una vez satisfecha una necesidad la siguiente, jerárquicamente hablando, se convierte en la principal. En una sociedad desarrollada como la occidental el turismo ya se considera una necesidad importante, aunque no principal.

Por otro lado Frederick Herzberg habla de factores que causan satisfacción y factores que causan insatisfacción. Dice que la compra se producirá no solo si el producto o servicio tiene ausencia de factores de insatisfacción, sino si también contiene factores de satisfacción.

Es necesario entender que todas estas teorías no indican sino que el proceso de compra es un proceso complejo y que debemos comprender para poder adaptar nuestro producto o servicio a los gustos del cliente. También es fundamental comprender que el turista no elige un producto de modo irracional, más bien al contrario. Hay cinco premisas básicas que se cumplen en un proceso de compra: el comportamiento del consumidor tiene un sentido; el consumidor es libre para elegir; el comportamiento del consumidor es un proceso y es necesario comprender ese proceso; el comportamiento del consumidor está sometido a múltiples influencias, algunas de las cuales no podemos controlar; los consumidores pueden actuar contra sus intereses por falta de conocimiento.

Esquemáticamente el proceso de compra sigue los siguientes pasos: reconocimiento de la necesidad, búsqueda de la información, evaluación de alternativas, decisión de compra y, muy importante, comportamiento posterior a la compra. Analicemos brevemente cada paso.

Es importante conocer qué necesidad ha movido a un turista que nos visita a comprar ese viaje. Qué estímulos hacen que surja esa necesidad y en qué condiciones estamos nosotros para generar esa necesidad y satisfacerla. Es también interesante saber quién, dentro de la unidad familiar, es el elemento más importante cuya necesidad hay que cubrir. Por lo general, en las familias con hijos pequeños, son estos el centro de atención cuyas necesidades han de ser cubiertas, como ya se ha indicado antes.

Lo ideal sería que el consumidor supiera que estamos en condiciones de cubrir sus necesidades y comprara nuestro destino, pero eso no suele pasar (aunque es uno de los objetivos a los que ha de tender un hotel), por el contrario, el consumidor busca la información que cree le dará la respuesta sobre qué destino comprar. Entre las fuentes de información son fundamentales las personales (familiares, amigos...), de ahí la gran importancia de satisfacer al cliente, ya que el principal agente comercial de un hotel es un cliente satisfecho. El hotel ha de dar a conocer sus características a través de los principales canales de información, estudiar la oferta de la competencia y planificar una oferta diferenciada. Del mismo modo ha de analizar cómo conocieron los clientes el hotel, qué canales de información utilizaron y cuál fue la fundamental a la hora de tomar la decisión de compra.

La evaluación de las alternativas es un proceso complejo en el que no todos los consumidores actúan igual. Cada consumidor da más o menos importancia a los distintos atributos que forman el producto o servicio. Ante la imposibilidad de estudiar cada caso en concreto parece necesario y útil agrupar a los consumidores en segmentos y estudiarlos grupalmente. Una correcta segmentación del mercado ayuda no sólo a conocerlo, sino a saber qué tipo de producto demanda y a dar los primeros pasos para su creación. Por otro lado es importante poseer una buena imagen de marca, ya que esto influye favorablemente en las apreciaciones del consumidor minimizando en algunos casos los posibles fallos o deficiencias del producto-destino. Las estrategias relacionales ayudan mucho en este sentido.

En el momento de tomar la decisión de compra, el consumidor se ve influido por una serie factores que pueden alterar su decisión final. Tal vez el más importante sea la actitud de otras personas. Hijos, padres, cónyuges o amigos pueden tener la última palabra a la hora de elegir una compra u otra. Mención especial merecen los hijos, volvemos a repetir,cuya opinión a la hora de elegir destino de vacaciones suele ser muy tenida en cuenta.

No se suele dar mucha importancia a la actitud del consumidor una vez realizada la compra o disfrutado del servicio. Sin embargo es fundamental conocer sus impresiones, si se han cubierto sus expectativas o estas han quedado insatisfechas, si va a ser proactivo con sus familiares y conocidos recomendando o criticando el destino u hotel. Se ha de evitar que el cliente o consumidor sienta malestar por haber perdido la posibilidad de conocer otras alternativas al elegir la nuestra, lo que se llama disonancia cognitiva.

El conocimiento del proceso del compra nos ayudará a conocer las motivaciones del cliente. Cuanto más sepamos de él más fácilmente podremos satisfacerle.

Ya se ha hablado de lo importante de realizar una correcta segmentación (demográfica, geográfica, psicológica o de comportamiento) para comprender las necesidades de los clientes y así poder satisfacerlas. Sin embargo hay que tener en cuenta que este no es el único estudio que podemos hacer sobre el cliente, como ya veremos más adelante. Es necesario hacer una división funcional de nuestros visitantes para poder desarrollar mejores estrategias y conseguir su satisfacción. Apóstol, rehén, terrorista o mercenario, cada uno determina un grado de satisfacción y retención. El apóstol será el cliente que más aprecia el servicio y que observa un mayor grado de fidelidad. El rehén es el cliente que repite la compra pero que tiene un bajo grado de satisfacción. El terrorista es el poco satisfecho y poco fiel. El mercenario es el satisfecho pero poco fiel.

Cada uno de estos tipos de clientes tiene un comportamiento muy definido por lo que ha de generar respuestas concretas por parte de nuestra organización, como luego veremos. La utilización de estas divisiones supone un importante instrumento para disminuir costes y centrar los esfuerzos en aquellos clientes que merecen la pena.

2.2.-El servicio enfocado al cliente

Las empresas turísticas, por sus características particulares, generan un producto que soporta una fuerte interrelación entre el cliente y el trabajador. En los llamados “momentos de la verdad” la imagen de la empresa está en manos del empleado. Estos son aquellos contactos que mantienen cliente y empleado cuando este realiza un servicio. El check in, servir un café, recoger un servicio, limpiar la habitación son relaciones que el cliente y el empleado mantienen y que generan el producto final que recibe el visitante durante su estancia. No es difícil comprender hasta qué punto es importante crear y mantener una plantilla de calidad. Lo que diferencia a un hotel de otro de igual categoría no es en última instancia sus instalaciones o la belleza de sus habitaciones, que también, lo verdaderamente importante es el servicio que presta, y este lo da el trabajador.

La cultura de servicio que el MR implica crea un serie de necesidades en cuanto a la gestión de RRHH que toda empresa ha de satisfacer. La formación, la delegación, el proceso de selección, el salario competitivo o la oportunidad de promoción son algunas variables que se han de tener en cuenta para crear y mantener una plantilla competitiva.

La tradicional rotación, alta rotación, que sufren las empresas turísticas genera una serie de costes que conviene indicar.

Los costes de selección parecen ser los más evidentes. Si reiniciamos una y otra vez el proceso de selección sólo conseguiremos crear unos costes que son fácil y perfectamente evitables.

Cuando un empleado sabe que va a terminar su trabajo en la empresa es habitual que relaje su dedicación y que la calidad de su trabajo disminuya.

Se produce una disminución de la calidad del servicio mientras el puesto está vacante o mientras el nuevo trabajador se adapta a sus nuevas funciones.

No hay que desdeñar, por otro lado, la opinión del cliente. Suele ser habitual que los clientes que repiten, aquellos que mantienen una relación de continuidad con el hotel, gusten de encontrarse a los mismos trabajadores con los que entablaron una mayor cercanía en su última visita. Si estos ya no trabajan en la empresa la decepción del cliente puede producir efectos muy negativos.

La importancia y los beneficios que tienen la confección y el mantenimiento de una plantilla competitiva y de calidad superan con creces sus posibles inconvenientes. Generalmente estos inconvenientes se limitan al miedo que tiene el empresario a que sus trabajadores se “duerman en los laureles”. La constante desconfianza que parecen mostrar algunos empresarios y directores de hotel en sus empleados no es sino el reflejo de su ineficacia a la hora de motivar a su plantilla. Para algunos directivos palabras como “selección de personal”, “promoción”, “formación” o “evaluación”, parecen sonar a chino, y lo único que consiguen es desaprovechar el increíble potencial que tiene una plantilla eficaz y a pleno funcionamiento.

Luis Maria Huete, en su libro Servicios y Beneficios, llega a distinguir a los empleados, al igual que a los clientes, en rehén, terrorista, mercenario y apóstol. No creo que sea necesario hacer ver la importancia de tener una plantilla de apóstoles en lugar de cualquiera de las otras tipologías. A pesar de ello parece que algunos empresarios prefieren a los mercenarios.

Miguel Carrión hace referencia al concepto employer branding, marca del empleador. Uno de los principales problemas del sector turístico es la mala imagen que tiene el empleo que genera. Desde horarios imposibles (fines de semana, festivos...) hasta bajos salarios pasando por empleos poco cualificados, todo hace que el trabajador no sienta atracción por trabajar en una empresa turística, sobre todo si es un hotel o un restaurante. Es por ello por lo que es necesario desarrollar la marca del empleador, es decir, hacer que nuestro hotel sea un atractivo centro de trabajo en el que nuestros “clientes” o posibles empleados tengan el deseo de trabajar.

El problema es que el empresario turístico, con una estrategia enfocada al corto plazo y con una estructura empresarial de PYME que le impide desarrollar departamentos internos apropiados, es incapaz de dedicar recursos a la captación y posterior formación de trabajadores, ya que considera a estos, dentro de su ideología empresarial, como un coste en lugar de como un activo.

Si fuera capaz de reconocer la gran importancia de una correcta selección de personal seguiría el siguiente proceso: definir el puesto a cubrir, tanto sus deberes como sus funciones, su situación dentro del organigrama de la empresa, sus relaciones con los demás departamentos o su grado de contacto con los clientes; describir el perfil del candidato tipo tanto desde el punto de vista psicológico como académico o curricular; buscar, entrevistar y evaluar a los distintos candidatos mediante entrevistas en las que esté presente el jefe del departamento al que pertenece el puesto y un psicólogo especializado en selección de personal; asignar, una vez seleccionado el candidato, a un guía que introduzca al nuevo trabajador en la cultura de la empresa y en los distintos procesos de gestión y trabajo para acortar en lo posible el periodo de adaptación al nuevo puesto; evaluar periódicamente el trabajo (como en los demás puestos) y confeccionar programas de formación y desarrollo adecuados para conseguir el máximo desarrollo de las capacidades de los trabajadores.

Uno de los elementos que tradicionalmente menos se ha cuidado en determinados sectores turísticos es la información, el flujo de información. Generalmente se considera que la información es poder, y en efecto lo es, por lo que es fundamental que toda la organización disponga de la información necesaria para mejorar el servicio. Encuestas, muestreos, opiniones puntuales de los clientes, todo ha de ser procesado y difundido por la empresa. Abrir canales de comunicación entre niveles jerárquicos mejora la visión global del mercado y facilita la toma de decisiones. Se ha de entender la información como un instrumento muy importante dentro del sistema, pero no como un elemento de diferenciación jerárquico.

Pero la información también ha de venir a través de la formación. Los reciclajes continuos y la adquisición de nuevas aptitudes o capacitaciones han de integrarse dentro de la estructura empresarial y formar parte del normal funcionamiento de los recursos humanos.

Es interesante introducir un programa de formación cruzada, en el que todos los empleados, al menos una vez, conocen otros puestos dentro del hotel distintos al suyo. Esto cohesiona al grupo e induce a estados de simpatía mutua.

Por supuesto que estos programas de formación son inútiles si existe un índice de rotación elevado, ya que este retrae tanto al empresario como al trabajador. Como dice Kotler en Marketing para Turismo, “un estudio de investigación mostró que la calidad del servicio está relacionada inversamente con la rotación del personal”; y más adelante, “no invertir en programas de formación de los empleados conduce a un ciclo de rotación elevada en el personal e insatisfacción de los clientes”.

Hasta ahora se ha tenido una concepción de la estructura de la empresa de tipo piramidal en la que cada nivel debía satisfacer al superior pasando de los empleados a los jefes de turno, estos a los jefes de departamento, estos a los directores y estos a la dirección general. Cada nivel, como digo, buscaba satisfacer los requerimientos del superior inmediato, olvidándose del objetivo principal: el cliente. Una empresa orientada al servicio ha de invertir esa pirámide y poner en el punto más alto al cliente, del mismo modo que ha de cambiar conceptos: no son los trabajadores los que han de satisfacer al jefe, son los jefes los que han de facilitar el trabajo a los trabajadores para que puedan centrarse en hacer feliz al cliente. ¿Qué supone esto? que ahora todo el mundo trabaja para satisfacer al cliente y no al jefe.

Aceptar esto supone aceptar una cultura de servicio que es previa a cualquier implantación de un programa relacional. La interiorización por parte de la empresa no es fácil, pero permite establecer bases sólidas sobre las que asentar cualquier acción posterior. Una cultura de servicio traslada una parte importante de la responsabilidad a los trabajadores, como representantes últimos de la empresa ante los clientes. La mayor libertad de estos a la hora de la toma de decisiones y las directrices y objetivos que marca la dirección genera una mayor eficacia y un más estrecho acercamiento a los deseos del cliente.

2.3.-Cultura de servicio, cultura de calidad

Una cultura de servicio presupone una cultura de calidad. Hoy en día la calidad de un producto o de un servicio no es un hecho diferencial, sino que es un elemento necesario y fundamental del producto o servicio. Pero, ¿qué es la calidad? José Ángel Miguel Dávila, en su libro Calidad del Servicio en el Sector Turístico, señala, recogiendo la opinión de un asesor de la consultoría McKinsey, que la calidad en los servicios no tiene una única definición, es un concepto subjetivo que va cambiando a lo largo de la vida y de una generación a otra. Este hecho determina que la medida de la calidad sea el usuario o consumidor, pudiéndose definir como la adecuación del servicio a los requerimientos y satisfacción de los clientes estableciendo un adecuado control de costes.

En principio se pueden distinguir dos tipos de calidad: las características del producto y la ausencia de deficiencias. Cuando un cliente recibe la información del servicio que ha comprado a través de la imagen que tiene de la empresa, las promociones o el precio, presupone el tipo y la calidad del servicio que va a recibir. Estas expectativas condicionan la calidad esperada y, por tanto, la calidad del producto/servicio. Un incumplimiento de esas expectativas supondrá para el cliente la percepción de un producto de baja calidad.

La ausencia de deficiencias, por su parte, no genera en sí satisfacción, sino que evitan posibles decepciones del cliente. No son un valor añadido, sino una condición imprescindible para la posterior satisfacción del cliente.

También se puede hablar de calidad técnica y calidad funcional. La primera se refiere a lo que el cliente recibe en la relación, es decir, la comida del restaurante, la habitación, las condiciones de la piscina... Es el qué. La calidad funcional se refiere por su parte al proceso de entrega de ese bien o a la relación que se genera entre el cliente y el trabajador en la realización del servicio. Es el cómo. Se considera más importante la calidad funcional, ya que el cliente, en un servicio turístico suele dar más importancia a las relaciones y calidades que surgen en el trato con los empleados que a la calidad técnica de las instalaciones, por ejemplo.

La calidad técnica junto con la calidad funcional generan la imagen que el cliente se lleva del hotel. Es función del marketing acercar previamente todo lo posible la imagen que se va a generar con el servicio esperado previamente, cuya diferencia con el servicio percibido dará lugar a la calidad percibida.

Hemos de recordar que el cliente recibe una serie de influencias que afectan a las expectativas que pueda tener de la calidad que va a percibir. La comunicación informal (boca-oreja), las necesidades personales, las experiencias anteriores o la comunicación que del servicio hacen los proveedores afectan en mayor o menor grado el estado con que el cliente se enfrenta al producto/servicio que va a comprar.

La importancia de la calidad del servicio se aprecia en los beneficios que ofrece. Permite poner la primera piedra para conseguir la retención del cliente. La calidad, como elemento fundamental del servicio, forma parte constitutiva del producto que pretende conquistar al cliente y dar el primer paso hacia la implantación de un sistema de MR. Por otro lado facilita la difusión boca-oreja generando una interesante corriente de publicidad positiva.

Un aumento de la calidad produce también una menor sensibilidad a los precios. Si el cliente aprecia que está pagando más por un servicio pero del mismo modo ve que ese servicio es de mayor calidad, este hecho diluye el momentáneo disgusto por pagar un precio más elevado. No significa esto que el cliente no sea sensible al precio, sino que esa sensibilidad es menor y permite un mayor margen de maniobra al empresario.

Al mejorar la satisfacción del cliente y disminuir las quejas desaparecen buena parte de los costes que generan la tramitación y resolución de estas quejas, lo que compensa con creces los costes de implantar la calidad. Del mismo modo la implantación de un sistema de calidad mejora los procesos internos obviando procedimientos superfluos e innecesarios y adecuándose a una mayor efectividad y una mejora del rendimiento interno.

No hay que confundir un sistema de calidad, por ejemplo el modelo SERVQUAL, con una certificación de calidad, como las normas ISO 9000. Un sistema de calidad pretende la mejora de los procesos internos mediante la implantación de una serie de procesos. Un sistema de certificación pretende demostrar si un determinado sistema puede ser adjetivado como de calidad.

También es conveniente diferenciar entre la cultura de la calidad y el sistema de calidad.

Para una correcta implantación y reconocimiento de un sistema de calidad son necesarios tres pasos: asunción por el hotel de una cultura de la calidad, implantación de un sistema de calidad y certificación de la calidad.

No es posible disponer de un sistema de calidad realmente efectivo si el hotel no asume e interioriza, desde su dirección hasta el último trabajador, una auténtica cultura de calidad. Esto implica entender el servicio con un objetivo único que es el cliente. La búsqueda constante de la excelencia y la querencia de ese servicio de calidad ha de ser la guía que rija las acciones de los trabajadores y las decisiones de los mandos. Es tal vez la fase más importante porque permite regir las conductas de los trabajadores hacia el servicio al cliente sin necesidad de crear un sistema específico para ese fin. Supone una guía de acción interior.

La implantación de un sistema de calidad requiere, una vez interiorizada esa cultura de la calidad, que el hotel estudie qué pasos son los más convenientes para implantar un sistema de calidad dependiendo de su estructura y objetivos. Podrán así utilizarse determinados instrumentos según la información que se quiera obtener como el diagrama de Pareto, el diagrama de Ishikawa o el diagrama de flujo. Dentro de los modelos de calidad de servicio tal vez el más conocido sea el SERVQUAL, que posteriormente trataremos.

Al implantar un modelo de calidad en un hotel se ha de tener en cuenta una serie de principios que favorecerán un perfecto desarrollo del mismo. Ha de haber un liderazgo fuerte y consecuente con los objetivos fijados. El fin último siempre es el cliente, y es necesario tener un completo conocimiento del mismo. El empleado ha de tener un conocimiento integral del hotel. No ha de implantarse un modelo encorsetado, sino que el trabajador ha de tener la suficiente libertad para decidir si es conveniente satisfacer los deseos del cliente aunque estos se salgan del sistema de calidad prefijado. Es imprescindible una correcta gestión de los recursos humanos, como hemos explicado antes. Se ha de tener siempre en cuenta que la calidad no es un estado inmutable, sino un proceso que se adapta y cambia constantemente: lo importante no es llegar, es caminar.

Una vez implantado un sistema serio y consistente de calidad puede ser conveniente conseguir una certificación que lo acredite. Es un error intentar conseguir un certificado de calidad sin haber dado antes los pasos anteriores. Aunque consiguiéramos esa certificación seguramente las consecuencias no serían las deseadas. Ocurre en ocasiones que una vez obtenida la certificación de calidad, si no hay una sólida base en la que se sustenta, la organización se relaja y vuelve a caer en vicios antiguos que minan las endebles estructuras de calidad creadas. Al publicitar esa certificación el cliente adquiere unas expectativas que si, como ocurre a menudo, el hotel no puede satisfacer genera en el cliente una sensación de engaño cuyas consecuencias pueden ser las contrarias a las deseadas.

Sistemas de calidad hay muchos y cada uno tiene sus ventajas e inconvenientes, la elección de uno u otro depende de la empresa, que previamente habrá analizado su estructura, sus necesidades y sus objetivos. A modo de ejemplo describiremos brevemente el modelo de calidad SERVQUAL, creado por Zeithaml, Parasuraman y Berry y ampliamente utilizado en el sector servicios.

El modelo SERVQUAL de calidad fundamenta dicha calidad en cumplir la expectativas del cliente, es por tanto necesario conocer cuales son esas expectativas. Es interesante resaltar que es un modelo de calidad centrado en el cliente y por tanto muy útil dentro de un proceso de MR. El modelo se basa en cinco diferencias entre expectativas y servicios o GAPS. El objetivo es que no exista diferencias entre las expectativas y el servicio, es decir, que el GAP se cero o positivo (el servicio supera las expectativas).

El GAP 1 lo forma las diferencias entre las expectativas de consumidor y la percepción de la dirección. Este GAP requiere un profundo estudio de los gustos y deseos del consumidor. Es el primer paso, y tal vez el más importante pues es la base de todo el sistema de calidad, para lograr la satisfacción del cliente.

El GAP 2 es la percepción que la dirección tiene de las expectativas frente a las especificaciones de calidad del servicio. En este caso la dirección sabe qué quiere el cliente pero puede tener dificultad en desarrollar un sistema que lo proporcione. Las razones pueden ser muy variadas: falta de compromiso con la calidad (ausencia de cultura de calidad como decíamos antes), deficiente descripción y estandarización de tareas, ausencia de enfoque en el objetivo (la calidad del servicio), creencia de la dirección que las expectativas del cliente son excesivas, anteposición de los intereses empresariales a los del cliente.

El GAP 3 supone la diferencia entre las especificaciones de calidad del servicio y la realización material de ese servicio. En esta ocasión las especificaciones de calidad son adecuadas pero no se llevan a cabo. Este GAP es muy peligroso ya que se produce en los momentos de la verdad, en el contacto directo entre el empleado y el cliente. Las razones de este GAP son principalmente la falta de capacitación de los empleados o la falta de inversión en recursos humanos por parte de la dirección.

El GAP 4 aparece cuando hay diferencia entre la prestación del servicio y las comunicaciones externas. Aquí la empresa promete más de lo que puede ofrecer, y por tanto las expectativas crecen sin que crezca la posibilidad de satisfacerlas. La obtención de un certificado de calidad sin que el hotel esté preparado para mantener un determinado servicio en el tiempo es un buen ejemplo. Hay que hacer notar en este punto el caso de los tour operadores, estos en ocasiones prometen una serie de servicios que el hotel no está en condiciones de ofrecer, generando esa publicidad negativa que genera el desfase del presente GAP.

Por último el GAP 5 es el resultado de los demás, es la diferencia entre el servicio esperado y el percibido. Así, si cualquiera de los otros GAP aumenta también lo hará este. El servicio percibido es el resultado de haber comprendido las expectativas del cliente, haber sabido transformarlas en especificaciones de servicio, poder y querer realizar y dar ese servicio especificado y publicitar y comunicar el servicio que se da y se puede dar. El servicio esperado por su parte es el resultado de la comunicación de la empresa, de la publicidad boca oreja, de las necesidades personales y de experiencias anteriores.

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