MODELO DE GESTIÓN HUMANA PARTICIPATIVA EN LA TRANSFORMACIÓN ORGANIZACIONAL DEL COLEGIO UNIVERSITARIO DE LOS TEQUES “CECILIO ACOSTA” (CULTCA) A LA UNIVERSIDAD POLITÉCNICA TERRITORIAL DE LOS ALTOS MIRANDINOS “CECILIO ACOSTA” (UPTAMCA)

Ítem 4.- Los lineamientos u orientaciones del Ministerio del Poder Popular para la Educación Universitaria a los efectos de la transformación del CULTCA a UPTAMCA se consideran:

17. LINEAMIENTOS MINISTERIALES A LOS EFECTOS DE LA TRANSFORMACIÓN

Lineamientos ministeriales a los efectos de la transformación

La información suministrada en cuanto a este ítem, permite inferir que los lineamientos ministeriales no resultan del todo compartidos, asunto contradictorio cuando se plantea en torno a la adecuación de esos lineamientos y su ordenación. Del mismo modo, permite inferir un elevado grado de subordinación a las consideraciones ministeriales, pues corresponde a esa instancia la designación de las autoridades, que si mostrasen algún desacuerdo abierto, serían inmediatamente reemplazados por otros que asumieran sin disenso alguna las instrucciones dadas.
Ahora bien, tal sumisión no resulta asumida de manera unísona por la comunidad universitaria que en ocasiones critican ciertas posturas, ha conllevado a un distanciamiento de colectivos que manifiestan desacuerdo y los lineamientos y/o orientaciones vienen dadas sin consulta alguna, lo que podría tenerse como una estrategia excluyente, siendo por tanto una práctica nada democrática, indicando Mazx (Ob. cit.) supone necesario revertir consideraciones semi-paternalistas por un rol motivador estimulante de alternativas creativas de abajo hacia arriba y en todos los sentidos (eclécticamente), pasando de lo particular y grupal a lo verdaderamente colectivo.
A tales efectos y respecto de la transformación de las organizaciones (CASTELLANOS C., 2008) lo presenta como un proceso dinámico indicando que: 
[...] no es un fenómeno individual, envuelve a toda la organización [...] necesitamos alinearnos en algún momento, compartir información y criterios a fin de arribar a un plan dinámico y coherente que ofrezca un mínimo de garantías de éxito, nace de un proceso de reflexiones y acciones compartidas [...] (p. 13). [Documento en línea]

De manera que, resulta esencial a los efectos de la transformación, ampliar las opciones y formas de participación de manera de enriquecer el proceso, y con ello, reducir los niveles naturales de resistencia.

Ítem 5.- La comunidad o entorno desde la Transformación del CULTCA a UPTAMCA, se le aprecia como:

18. Concepción de la comunidad o entorno a los efectos de la transformación

Concepción de la comunidad o entorno a los efectos de la transformación

Lo indicado por los gerentes consultados da cuenta de la alta estima dada al concepto de comunidad o entorno, lo que sin duda debería impactar en la forma de ser y hacer de la universidad, pues su función principal, a decir de Hernández (Ob. cit.), pasa por la satisfacción de las necesidades de la sociedad y ello implica al mismo tiempo un compromiso con el medio que la contiene, correspondiéndole a la universidad, generar saberes, propiciar espacios de discusión democrática y ofrecer respuestas de significación social, para así propiciar el mejoramiento de la calidad de vida.
Ahora bien, la dinámica social actual impone trascender más allá del entorno local e incluye al país, la región y el mundo, por lo que la definición como universidad territorial, obliga la atención de lo local, no la restringe en su mirar al entorno nacional e internacional, incluyendo las tendencias de gestión.
Hoy resulta clave tener en cuenta la teoría de sistema formulada Luhmann N. (Ob. cit.) que parte de la autopoiesis, según la cual la reproducción autopoiética del sistema no es la repetición idéntica de lo mismo, sino la creación constante de nuevos elementos vinculados a los precedentes desde la comunicación. A decir de Luhmann N. (Ob. cit.):
La comunicación tiene todas las propiedades necesarias para la autopiesis del sistema: es una operación genuinamente social (y la única genuinamente tal). Es una operación social porque presupone el concurso de un gran número de sistemas de conciencia, pero precisamente por eso, como unidad, no puede ser imputada a ninguna conciencia sola. Es social porque de ningún modo puede ser producida una conciencia común colectiva, es decir, no se puede llegar al consenso en el sentido de un acuerdo completo; y sin embargo, la comunicación funciona. Es autopoiética, y es otra versión del mismo argumento, es la medida en que puede ser producida sólo en un contexto recursivo con otras comunicaciones y, por tanto, sólo en una trama a cuya reproducción concurre cada una de las comunicaciones (p. 45).

Ítem 6.- La identidad que se genera desde la transformación universitaria del CULTCA a UPTAMCA propicia:

19. IDENTIDAD EN RELACIÓN A LA TRANSFORMACIÓN

5. Identidad en relación a la transformación

Cuando se estudia la acepción de identidad desde el plano organizacional, preciso es de destacar la realidad particular de cada institución, pues ella resulta absolutamente distinta y distintiva a cualquier otra, a pesar de las posibles coincidencias que se puedan apreciar. Así la transformación por consolidar, exige una particularidad tal que no puede ser atendida de manera única, es decir, conforme a unos lineamientos de agentes externos que se aplican de manera idéntica en todas las instituciones  en proceso de transformación, lineamientos que no procuran, previamente, conocer de los miembros de la institución sus expectativas al respecto.
Por otra parte, los consultados estiman la identidad existente en el CULTCA–UPTAMCA, a partir del anuncio de transformación, apalanca la integración y otros aspectos importantes, pues de ser así, la comunidad universitaria habría reforzado acciones colectivas para la consolidación de tal proceso, asunto aún no evidenciado desde que el Presidente de la República anunciará la transformación de los institutos y colegio universitarios en el año 2008.
Llama la atención ante la disyuntiva: Dependencia-Autonomía, indican los consultados, con muy pequeña diferencia, más hacia la autonomía a pesar de ser precisamente su designación por parte de la superioridad ministerial, lo cual realiza sin tener en cuenta las opiniones de la comunidad universitaria al respecto.
No obstante, resulta clave destacar que efectivamente, el proceso de transformación indefectiblemente debe traer consigo cambios paradigmáticos, incluida la posibilidad de elección de las autoridades. La democracia, como sistema político, requiere penetrar todas las instituciones de la sociedad de la que forman parte, como principio de convivencia y enraizamiento del sistema político, es así como deberá llegar el tiempo que ello resulte en mero acto natural y cotidiano en cada periodo de tiempo debiendo ser parte de un aprendizaje y su encausamiento como parte de las políticas públicas como destacan Miklos y otros (Ob. cit.) “La construcción de políticas públicas se convertiría, entonces, en una forma de autogobierno a partir del aprendizaje que siempre exige un cambio de conducta para intervenir/modificar la realidad futura.” (p. 44).
Hay democracia participativa cuando se aplica un modelo político que facilita a los ciudadanos su capacidad de asociarse y organizarse de tal modo que puedan ejercer una influencia directa en las decisiones públicas o cuando se facilita a la ciudadanía, amplios mecanismos plebiscitarios, consultivos y su intervención directa y permanente de la gestión institucional.
Ítem 7.- A la luz de la transformación organizacional del CULTCA a UPTAMCA, el ordenamiento interno (normas internas) son:

Ordenamiento interno

Ordenamiento interno

Las normas internas se refieren a la manera de comportarse y comprometerse de los miembros de una organización, ya sea que las normas sean explicitas o implícitas y responden a creencias, principios y valores compartidos, y al mismo tiempo se ven impactadas por el entorno y el contexto. Sin embargo, para que las normas internas sean aceptadas y aplicadas, es fundamental, antes de su proclamación y aplicación sean sometidas a procesos de consulta previa.
La gerencia universitaria al responder a este enunciado muestra discrepancia aunque no se ubica en el extremo opuesto, pues se ha intentado en la práctica la aprobación de normas de convivencia resultaron ser la copia de otra institución en proceso de transformación, infiriendo el investigador que ello se debe fundamentalmente a disposiciones que se realizan desde el ministerio por intermedio de representación delegada, asunto evidenciado  cuando parte de los miembros de la comunidad universitaria, incluido el investigador, convocó a asamblea el 25 de junio  de 2014, donde se presentó e intervino el Prof. Juan Lizalsado –en representación del ministerio- contraviniendo toda consideración de tipo democrático indicando, Gutiérrez (Ob. cit.) que:
El presupuesto que subyace a la democracia, es justamente que todos participan en el proceso de fijación de normas sociales. Por ello, el derecho a autogobernarse es quizás el derecho fundamental por antonomasia dentro de un sistema democrático, ya que no puede concebirse una democracia donde los ciudadanos no participen del proceso deliberativo. (p. 81). [Documento en línea].

Asume el investigador, aunque efectivamente la autoridad del CULTCA–UPTAMCA desee realizar procesos abiertos, la representación ministerial y sus instrucciones cercenan esa o cualquier otra posibilidad, debiendo en consecuencia, la comunidad universitaria, crear tales espacios para que sus voces sean escuchadas y se involucren en el hacer transformador, y consecuentemente en la gestión colectiva y compartida de la institución.

Ítem 8.- Los procesos gerenciales-administrativos, aplicados para la transformación del CULTCA-UPTAMCA, resultan:

Procesos gerenciales-administrativos

Procesos gerenciales-administrativos
Aunque las respuestas parecían obvias, se estima conveniente su inclusión a los fines de apreciar métodos de trabajo críticos, más allá de un auto enjuiciamiento a su gestión, infiriendo el investigador, dada la vivencia de la transformación del CULTCA–UPTAMCA, tal situación no ha sido efectiva dado que no se ha dispuesto un diagnóstico de la situación actual a los fines de establecer la brecha a superar para conquistar la universidad soñada.
Empero, ello no ha sido posible, pues la ideación de la nueva institución pareciera estar reducida a un pequeño grupo, por lo que no resulta en el hacer democrático esbozado en el discurso de la gerencia universitaria y el ente ministerial
La transformación de las organizaciones requiere de un esfuerzo colectivo y constante, casi inacabado, destacando (ANDER-Egg, 1998) respecto del cambio que debe ser asociado a un mundo mejor:
[...] que expresa una idea de cambio hacia algo nuevo y mejor, apuntando que: El sueño es la razón por inventar o crear un futuro diferente. Es negación crítica de lo existente y deseo de un futuro que se considera más humano y que para conseguirlo, supone realizar un proyecto de transformación. (p. 76).

Como proceso, la gestión de las organizaciones, incluidas las IEU, requiere de un abanico de cualidades directivas orientadas a los procesos administrativos y de actividades indispensables para el logro de la eficacia, eficiencia y trascendencia, cada una de las cuales (MANES, 2003) apunta a lo pedagógico, comunitario y cultural, indicando Salguero (Ob. cit.):
[...] la dinámica organizacional que supone la adopción de funciones administrativas básicas para desarrollar con éxito las metas prescritas para la organización, y explicar otros procesos medulares (servicios, productos, procesos) que permitan comprender la importancia de la gestión en el contexto universitario, como un factor generador de conocimiento básico o aplicado para soluciones educativas, lo cual necesariamente tiene que soportarse en la gestión que desarrollan sus gestores y actores [...] p. 22 y 23).

Ítem 10.- La transformación del CULTCA a UPTAMCA motiva a:

Motivación 

Motivación

Las respuestas dadas a este ítem o enunciado respecto de los pares estabilidad-adaptación en donde la tendencia habla sobre la estabilidad, de suyo resulta, a decir del investigador, una enorme contradicción, pues transformación incluye el trastocar tanto el ser como el hacer de la organización debiendo poner la mirada en el futuro resulta incierto, sobre todo cuando no se define con claridad meridiana la universidad que se quiere, exigiendo un esfuerzo colectivo, indicando (ZAVARCE, 2003) que es necesario hacer para el futuro: “[…] desplegar de manera efectiva todo nuestro potencial, ya que el futuro comienza manteniendo la mirada en el día de hoy. En eso consiste la misión de una organización que se desea transformar.” (p. 46).
Ítem 11.- A los efectos de la transformación del CULTCA a UPTAMCA, la toma de decisiones es:

Toma de decisiones

Toma de decisiones

Los consultados indican respecto de la toma de decisiones, efectivamente no se realiza en medio colectivo y con cierto ribete de autocracia. Asimismo, el investigador estima reveladora la información contradictoria a la luz de realidad, en torno a lo oportuno de la información, pues a pesar que ellos indican mayoritariamente es tal, ello no se aprecia, por lo menos, en la consolidación de la transformación se anunció en el año 2008 y que es solo hasta el año 2014 cuando surge el decreto de creación y aún no se consolida, dada la no designación de las nuevas autoridades y el reconocimiento de los miembros electos por la comunidad universitaria a los fines de la transición inicial, como fuera referido.
En esencia, la toma de decisiones se enriquece cuando existe un mayor número de perspectivas respecto al tópico de estudio, situación o circunstancia, debido a que permite examinar diferentes posibilidades de soluciones a un mismo problema, además de enriquecer la información, lo cual permite avizorar más posibilidades para la toma de decisiones, mediante la estimulación intelectual y profundización del liderazgo, amén de generar un compromiso de los miembros del equipo, reduciendo los riesgos y la incertidumbre.
La toma de decisiones, sobre todo en procesos de transformación, es un elemento fundamental, pues las decisiones habrán de tomarse sobre una realidad compleja implicada por la diversidad de elementos que la componen y con los cuales se interactúan y retro-actúan sin obviar el entorno y el contexto organizacional. A tales efectos Miklos y otros (Ob. cit.) destacan:
[...] un enfoque, complejo por necesidad, sobre su causalidad, pasar de una causalidad lineal sobre pasado presente, futuro a una racionalidad compleja que muestre que las experiencias del presente contribuyen al conocimiento del pasado y viceversa, creando un bucle generador que parte de un pasado-presente cierto hacia el futuro incierto: el futuro devuelve incertidumbre al presente (p. 40-41).

Un elemento fundamental a entender, es que la toma de decisiones no atenta el presente y mucho menos impacta en el pasado, aunque si marca el futuro y conjuga una serie de elementos de cuyos resultados estarán por verse, lo cual requiere de un esfuerzo previo, colectivo y colectivizante, a los fines de construir ese futuro desde el mismo futuro, lo que no implica olvidar el camino andado, enraíza una experiencia y con ella un conocimiento. Además, la toma de decisiones requiere la institucionalización de compromisos sobre todo a los fines del cambio deseado.

Ítem 12.- La gestión para la transformación del CULTCA a UPTAMCA, es concebida como:

Gestión de la alta gerencia en el proceso de transformación

Gestión de la alta gerencia en el proceso de transformación

La gestión universitaria es concebida por (MÉNDEZ, 2009) como: [...] conjunto de conceptos que estimula la puesta en marcha de principios de orden técnico y estratégico los cuales patrocinan los elementos orientadores de las actividades y las diligencias de cualquier organización [...] (p. 3) [Documento en línea]
De allí que para tales fines, se estima que son sus miembros, los conocedores de la realidad institucional, motivos por lo cual, aspectos como el nivel de autonomía para la toma de decisiones, lo diverso y con él, lo concreto y viable, potenciarían las posibilidades de evolución y transformación de la organización.
Las respuestas de la gerencia universitaria en relación a este ítem, muestra una dispersión considerable en la disyuntiva homogénea-heterogénea respecto de la gestión universitaria que se proponen llevar a cabo, y con menor dispersión en cuanto a lo referido a dependencia-autonomía, lo mismo respecto de imposición-concertación.
Respecto de la participación, como uno de los ejes fundamentales enunciados para el proceso de transformación del CULTCA–UPTAMCA, parecería esencial lo concerniente a lo heterogéneo sobre lo homogéneo. Sin embargo, cuando se relaciona estas respuestas con el ítem 10 de este instrumento, los mismos consultados consideraron lo referido a la disyuntiva restricción-amplitud, así como en torno a dispersión-unificación, para ambos casos, responden 100% hacia amplitud y unificación, lo que encierra una aparente contradicción.
Por otra parte, la gerencia universitaria del CULTCA–UPTAMCA, mantiene lo considerado en el ítem 6, respecto a la misma alternativa dependencia-autonomía. Ahora bien, en cuanto a la opción impuesta-concertada, se debe destacar que dos tercios de los consultados no enfatizan en la concertación como esencia, debiendo recordar los comentarios vertidos, el hecho que los miembros de la institución   mantengan en su memoria, presente el recorrido temporal de la institución, debe ser visto como algo positivo pues demuestra el sentido de pertenencia y arraigo institucional, de parte del equipo humano.

Ítem 13.- A los efectos de la transformación del CULTCA a UPTAMCA, la prioridad está en lo:

Prioridad gerencial en torno a la transformación

Prioridad gerencial en torno a la transformación

La prioridad organizacional, se refiere a los procesos medulares conforme a los cuales se logra dar sentido o justificación a su ser y hacer institucional. Desde esta representación para el caso de las instituciones de educación su prioridad debe necesariamente girar en torno a lo académico, lo que incluye la formación, la investigación y la extensión, siendo lo administrativo un proceso eminentemente de apoyo, a los fines de satisfacer las necesidades de la IEU.
Por otro lado, al ser un institución de educación universitaria y de carácter público, podría pensarse que la prioridad, de manera unánime, estaría en lo institucional, sin embargo un tercio de los consultados no piensa así, coincidiendo en la prioridad política–partidista, lo que hace suponer que efectivamente ocupan, al menos uno de ellos, tal cargo por su afiliación política, estando por tanto, en un segundo lugar lo académico.
Los resultados antes destacados, parecieran en consecuencia que ellos en su actuar, la directiva, priorizaran asuntos partidistas sobre los institucionales, a pesar que todos afirma como los efectos de la transformación giran en torno a lo institucional.
Al momento de disgregar en relación al problema de investigación se hacía referencia a los planteos de Delgado (Ob. cit.) cuando se indicaba a la intervención política partidista, lo cual se considera mediatizado por factores diversos a la academia y la comunidad universitaria en sí misma, máxime cuando se desea transformarlas todas con un único patrón, requiriendo cada una de ellas, desde su particularidad como apunta Delgado (Ob. cit.)
La necesidad de visualizar el proceso reformista desde la perspectiva de la micro reforma, esto es, mediante la construcción de espacios de encuentro y participación de los actores del quehacer universitario, donde se tomen en cuenta sus opiniones e intereses individuales y se reconozcan las universidades como unidades focales diferenciadas, con sus particularidades y singularidades, que conforman una red institucional en la búsqueda del saber y los valores trascendentes del hombre y un su compromiso con el entorno inmediato. (p. 16)

Como epílogo de la información suministrada por la alta gerencia universitaria del CULTCA-UPTAMCA, se puede precisar entonces, los patrones que diseñan la organización universitaria en estudio, se orientan por la coherencia con el discurso ministerial, sobre el cual juzgan esforzarse, sin embargo, su actuación factual parece distante en cuanto a la participación.
Reconocen como elementos orientadores, tanto la Constitución de la República Bolivariana de Venezuela (Ob. cit.), el Plan de la Patria y la Ley Orgánica de Educación. Referente a los lineamientos ministeriales, aun cuando no lo enfatizan, parte de los consultados, admiten algo de desacuerdo, por lo cual se puede inferir que en ocasiones les han ordenado cumplir algún mandato con el que no han estado plenamente de acuerdo, sin que ello implique su no cumplimiento.
Teniendo en cuenta el carácter territorial de la UPTAMCA, expresan un elevado nivel de vinculación con ella, debe ser determinante en el proceso de transformación, sino no se realizan prácticas excluyentes.
Por otra parte, respecto de los procesos internos, incluye asuntos referidos a la identidad y otros aspectos más, estiman los consultados: Es precisa, sin embargo cuando se consideró lo referido a la disyuntiva dependencia-autonomía, dos de tres (2/3) de los consultados no estiman se oriente a la autonomía, patentándose en el ítem 7 cuando se reflexionó sobre las normas internas, indican que no son 100% consultadas, así como procedentes, de donde se desprende la imposición, ordenada por el ministerio, es aplicada.
Respecto de los procesos gerenciales-administrativos, consideran son ideales a los efectos de la transformación, lo mismo que cuando son consultados respecto de la interacción. Empero, en el ítem 10: Motivación seleccionaron estabilidad ante adaptación, lo cual el investigador estima contradictorio respecto del proceso de transformación, pues él en sí mismo, requiere de la revisión, evaluación y cambios para adecuarse a nuevas realidades.
Similar al caso considerado en torno al ítem 7: Ordenamiento interno, la alta gerencia, no precisó que la toma de decisiones se realiza de manera colectiva, reforzando lo referido a la emancipación (autonomía) e inoportuno de la toma de decisiones.
Igualmente, al ser considerada la gestión, reconocen rasgos de imposición y dependencia, confirmando en consecuencia lo comentado respecto de la autonomía y otros aspectos más, similares al caso donde su prioridad no se destaca en esencia hacia lo académico, como elemento medular de la institución

Instrumento II-Coordinadores de Áreas Administrativas / Carreras y Áreas Académicas
Ítem 1.- El objetivo referido al desarrollo de una gestión institucional participativa (Decreto de creación UPTAMCA), la gerencia universitaria en el CULTCA a razón de la transformación organizacional a UPTAMCA son tenidos como:

Objetivo de la gestión institucional participativa

Objetivo de la gestión institucional participativa
Entre las disyuntivas incluidas a partir del planteamiento realizado en el ítem 1, la gerencia media del CULTCA-UPTAMCA, muestra una mayor preponderancia a tenerla como una innovación, similar a la información ofrecida por la alta gerencia en el ítem 10 del instrumento 1, a la vez que mayoritariamente la estiman como algo concreta y precisa, además de asumir a modo de algo conocido.
No obstante, como se puede apreciar en la gráfica, existe una tendencia hacia los valores medios, de acuerdo a la escala empleada.
La gestión universitaria, según considera Méndez (Ob. cit.) , se refiere a: “[...] conjunto de conceptos que estimula la puesta en marcha de principios de orden técnico y estratégico, los cuales patrocinan los elementos orientadores de las actividades y las diligencias de cualquier organización [...]” (p. 3), de ahí que, resulta fundamental la organización de equipos de trabajo en donde se enfatice por la autogestión de sus miembros, indicando Drucker (Ob. cit.) que: las organizaciones utilizan equipos multifuncionales y organizan cada función en diez a treinta personas en grupos auto gestionados. Siendo para Kliskberg (Ob. cit.) el tema central, la participación.
Lo destacado en el párrafo anterior, da cuenta de los modos de gestión que se deben asumir ante la realidad contemporánea organizacional, imponiendo al mismo tiempo, profundos procesos de comunicación, como forma de relacionamiento y ordenamiento.
Conviene destacar, respecto de la participación, la alta gerencia universitaria, realiza una alta valoración referida al marco legal, incluyendo la participación, a pesar que, aunque menguada, destacan el ordenamiento interno no es generado por la misma comunidad universitaria, además de referirse sobre lo atiente al nivel de dependencia a las instrucciones proveniente del ministerio.

Ítem 4.- La cultura organizacional esbozada a los efectos de la transformación por parte de la alta gerencia universitaria es presentada como:
Cultura organizacional

Cultura organizacional

La nueva cultura organizacional que se gesta a los efectos de la transformación desde las acciones de la alta gerencia universitaria, muestra una valoración importante concentrada en los puntos medios de la escala sobre todo en el caso de las disyuntivas reactiva-proactiva y no académico-académico, cada una con un apreciación alrededor del 73%, mientras que la conservadora–revolucionaria alcanza un valor de 63,6% y su diferencia (32,4%) hacia lo revolucionario.
Así se infiere que las acciones de la gerencia universitaria no parecen del todo acertadas para generar un ambiente a favor de la transformación, por lo cual la gerencia media se muestra cautelosa, siendo necesario enfatizar, la cultura resulta en un patrimonio que se construye día a día por quienes en la organización hacen vida y si no se comparte, no se puede consolidar. Respecto de la cultura, Ouchi (Ob. cit.) refiere:
[...] consta de una serie de símbolos, ceremonias y mitos que se comunican entre el personal de la empresa los valores y las creencias más arraigadas dentro de la organización. Estos rituales concretan lo que serían ideas vagas y abstractas, haciendo que cobre vida y significado. (p. 49).

Tal concreción resulta dificultosa cuando se actúa a razón de diversas circunstancias, en ocasiones, poco o nada tiene que ver con el devenir institucional. Cuando la gerencia se muestra reactiva, envía mensajes que son captados por los miembros de la organización   como formas poco predecibles de la acción gerencial, en el caso del CULTCA-UPTAMCA, que de acuerdo a la información lograda no se priorizan en lo académico.
El proceso de transformación en el CULTCA-UPTAMCA, se podría decir que se encuentra transversalizado por la participación, y esta requiere una cultura donde se enfatice la democracia institucional, descrita por Kliskberg (Ob. cit.) como una experiencia concreta:
Trabaja con variables multifacéticas culturales, ambientales, organizacionales, económicas, financieras, políticas, demográficas, etc. Es abierta para el desarrollo de innovaciones en todas sus etapas, que luego puede ser aprovechadas colectivamente, Pero se requiere para ello, como en otros campos, políticas de apoyo a la realización de experiencias innovativas (p. 147).

Al contemplar estos resultados con los obtenidos en el ítem 6: identidad, aplicado a la alta gerencia, se evidencia una significativa brecha, pues los mandos medios señalan que es poco revolucionaria, a pesar de “estar” en proceso de transformación, en tanto, los primeros consultados señalan la existencia de identidad.

Ítem 5.- Los aspectos filosóficos mostrados por la gerencia universitaria a los efectos de la transformación del CULTCA a UPTAMCA:

31. Aspectos filosóficos

17. Aspectos filosóficos

La filosofía forma parte integrante de los elementos de la cultura, siendo por tanto -la filosofía- la guía orientadora de las políticas organizacionales respecto de sus integrantes, su entorno y otras aristas más. Según el DRAE (Ob. cit.) la filosofía se circunscribe al: “Conjunto de saberes que busca establecer, de manera racional, los principios más generales que organizan y orientan el conocimiento de la realidad, así como el sentido del obrar humano”. (s/p) [Documento en línea].
De acuerdo a los datos encontrados, la filosofía organizacional esbozada en su discurso, acciones e interacciones con la gerencia general universitaria, es percibida por los consultados, con una tendencia hacia la integración y el ser humano en apariencia. Sin embargo, si se aprecia con detenimiento, la verdadera tendencia, en una proporción algo superior al 50%, se encuadran en los puntos medios de la escala empleada, por lo cual se puede inferir, que por lo menos en el caso de la gerencia media, la alta gerencia universitaria no ha sido del todo lo asertiva en esta materia, si ello ha sido parte de su intencionalidad, aspecto que requiere ser reforzado empleando diversas estrategias y medios a tales fines.
Como se ha insistido en otros pasajes de este esfuerzo, la transformación requiere, según lo dispuesto en los instrumentos legales, ser participativa, por lo cual necesita ser aupada por la alta gerencia y puesta en práctica en la cotidianidad enriquecedora de buenas experiencias hasta su verdadera institucionalización como filosofía de gestión, indicando (HERMEL, 1990): La institucionalización de un derecho como el de la participación, requiere ser el resultado de una conquista conscientemente deseada por los que han de ser sus beneficiarios, debiendo revisarse estructuras anquilosadas y poco útiles.
La filosofía, debe apuntalarse en la motivación, que la alta gerencia consideró como estable y unificada, lo que resulta algo poco probable cuando se considera la necesaria y existencia de diversidad en un conglomerado de personas y un elevado nivel de desempeño potencial (D), a decir de David y Newstrom (Ob. cit.) es:
[…] producto de la capacidad (C) y la motivación (M) [D= C x M] se obtienen resultados cuando a los empleados motivados se les da la oportunidad (como capacitación adecuada) de desempeñarse y los recursos (como instrumentos apropiados) para hacerlo. (p. 127).

Ítem 6.- La planeación como parte de la transformación inspira:

32. Planeación

18. Planeación

De acuerdo a los resultados obtenidos, se puede apreciar que la gerencia media, respecto de la planeación, como parte de la transformación, se ubican en los puntos medios de la escala para los pares presentados en el enunciado y ninguno los valora con la mejor ponderación, e inclusive respecto de la disyuntiva incertidumbre-certidumbre, aunque una pequeña porción (9,1%), se manifiesta por el extremo incertidumbre.
Llama aún más la atención las respuestas obtenidas respecto de este enunciado, pues es precisamente los mandos medios a quienes fundamentalmente corresponde, de manera preponderante, la elaboración de esta fase del proceso administrativo, visto a la luz del ítem previo respecto del par reactiva-proactiva, da cuenta que la planificación resultaría en una tarea con poco o bajo impacto en la vida institucional.
La planificación, según expone (ANDER EGG, 2007) resulta en:
La acción consistente en utilizar un conjunto de procedimientos mediante los cuales se introduce una mayor racionalidad y organización en un conjunto de actividades y acciones articuladas entre sí que, previstas anticipadamente, tienen el propósito de influir en el curso de determinados acontecimientos, con el fin de alcanzar una situación elegida como deseable, mediante el uso eficiente de medios y recursos escasos o limitados (p. 25).

Al escudriñar en la definición previa, las respuestas dadas por la gerencia media parecieran reconocer que su propósito no apuntala lo que tiene que ver con la transformación, y así lo planificado pierde vigencia al surgir nuevas instrucciones o cuando se realizan cambio en la jerarquía ministerial.
Por ejemplo, en conversaciones sostenidas con quienes han ejercido cargos de responsabilidad media en lo académico (Coordinadores), destacan que anualmente se les exige la elaboración del Plan Operativo Anual (POA), como mero requisito, pues el mismo no se tiene como orientador de la gestión, a pesar que una vez culminado el año, se les exige la respectiva evaluación a la luz de lo planificado.
Lo anterior, desalienta la coordinación de esfuerzos, asunto que requiere ser atendido a los fines de propiciar la colaboración, control y seguimiento de la gestión institucional, debiendo tener presente, lo académico como eje medular.
Respecto de la gestión, aspecto considerado en el ítem 12 del instrumento 1, la alta gerencia indicó que no es totalmente heterogénea, de donde se permite deducir que la planeación no es tenida en cuenta a los efectos del compromiso institucional.

Ítem 7.- La integración como labor de la gerencia universitaria del CULTCA en el proceso de transformación organizacional a UPTAMCA promueve:

33. Integración para la transformación

19. Integración para la transformación

La integración, de los equipos de trabajo se puede decir que es la esencia para la existencia misma de las organizaciones y consiguientemente fundamental para su subsistencia. En el ítem 3 de este instrumento, ya fue considerado la integración como parte de la política generada desde la gerencia universitaria, indicando los consultados en ese aparte, una tendencia que no se inclina de manera clara hacia uno de los extremos (fragmentada-integrada).
La tendencia antes destacada respecto del ítem 3, igualmente se replica en las disyuntivas consideradas para este enunciado (ítem) contando con un aproximado de 45% para los extremos de exclusión, desconocimiento del otro y parcialidad, lo que sin duda debe impactar en la construcción y/o consolidación del trabajo en equipo, destacando González, O. (Ob. cit.):
Las nuevas tendencias laborales que orientan a trabajar en función de fortalecer la integración de equipos de trabajo como una forma habitual de realizar su desempeño laboral. Para ello la formación de grupos de trabajo es vital para que sus miembros logren asumir una actitud cooperativa participativa superando los viejos modelos tradicionales individualistas (p. 283) [Documento en línea]

De tal manera, es insoslayable cambiar los modelos de gestión a manera de permitir la verdadera integración y con ella, el compartimiento de la visión y misión institucional, así como los valores, asunto tenido en cuenta en el ítem 5 en el que los consultados tienen una alta valoración por la institución, es decir, se siente identificados con ella.
Sobre la integración y el modelo de gestión participativa, Lahera, A. (Ob. cit.) destaca sus beneficios para la gestión humana participativa, que si bien está orientado a las empresas, es igualmente aplicable a los efectos de la institución universitaria, como sigue:
La lógica que se sigue esta nueva perspectiva organizativa empresarial se puede resumir en que pretende asegurar que la práctica de nuevas formas de gestión de los recursos humanos permite vincular al trabajador a su empresa, aumentando la productividad y reduciendo  los conflictos industriales, es decir, permite superar el antagonismo originario entre los actores empresariales aprovechando no sólo las pericias y capacidades de los actores que integran la empresa, sino también su inteligencia productiva. Así se responde a una doble finalidad, se mejoran tanto los resultados económicos de la empresa como la satisfacción laboral, afectando positivamente al desarrollo de la carrera profesional, mejora la solución de los problemas y de las actitudes de los empleados, aparición de un mejor clima laboral y de una mayor efectividad, incrementos en la eficacia del trabajo en grupo y disminución del absentismo y la rotación, lo que va a implicar un mayor crecimiento y unos mejores resultados de la empresa. La participación supone así un nuevo dispositivo de conversión de la fuerza de trabajo. (p. 24) [Documento en línea].

Es evidente la disparidad de pareceres entre la alta y media gerencia cuando se consideran la información suministrada en este ítem y la brindada por la alta gerencia respecto de la interacción. Sin duda que la interacción, potencia el encuentro, reconocimiento y la otredad entre los miembros de la organización y consecuentemente la integración en equipos de alto desempeño, lo que sin duda habrá de generar un mejor clima laboral y elevar sus resultados.

Ítem 8.- Según la estrategia de la gerencia universitaria del CULTCA en el marco de la transformación organizacional a UPTAMCA es de tipo
34. Tipo de estrategia Gerencial

20. Tipo de estrategia gerencial

Para Morín, E. (Ob. cit.), la estrategia tiene como propósito el logro de los objetivos propuestos, mediante guiones que orientan la acción a partir de información verificada, modificando la acción, para lo cual tiene en cuenta las causalidades, siendo fundamental para la gerencia estratégica según (TAPSCOTT, 1997) el establecimiento de objetivos, la planificación, la organización del esfuerzo planificado y puesta en práctica de elementos motivacionales, entre otras dimensiones, incluidas las formas de relacionamiento.
En cuanto al relacionamiento, Ivancevich y otros (Ob. cit.) desde una mirada conductista, indican la inclusión de las formas de interacción y de poder que la gerencia emplea con sus subordinados, quienes perciben las estrategias según sus modos de actuar y al mismo tiempo les orienta en su propia actuación en las organizaciones.
Conforme a los resultados obtenidos al consultar la gerencia media, ellos estiman que se emplean formas piramidales de actuar (72,6%) y una gerencia tradicional (63,5%), nada modernizante, es decir, se mantienen paradigmas de gestión clásica, claro es, no son indicativo de modelos de gestión innovadores.
Asimismo, los consultados reconocen de manera similar principios de subordinación, dependencia y una gerencia centralizada, donde no se percibe concepciones sistémicas, según Padrón (Ob. cit.) resulta de la construcción que establece relaciones de interdependencia o registros entre las distintas clases de hechos, indicando porque esos hechos ocurren de modo como se presentan.
Ahora bien, a pesar del enuncio de transformación y que es reiterado por la alta gerencia universitaria del CULTCA-UPTAMCA, sus modos de actuar y gestionar la transformación, no es percibido como innovador, sino por el contrario refrendan el modelo pre-existente, requiriendo por tanto, de ser legitimo la intención manifiesta en su cotidiana alocución, de una estrategia que verdaderamente propenda cambiar lo existente, siendo, como antes se ha destacado, una oportunidad al ser concebida la nueva universidad, como experimental.
Sin duda, la alta gerencia requiere de conocer esta situación, respecto de las percepciones sobre sus estrategias, ello a los efectos de procurar corregir y/o mejorar las mismas de manera de lograr la consolidación de una gestión en equipo que potencie las posibilidades reales de transformación desde una concepción ecléctica y holista.

Ítem 9.- La instrumentación de las estrategias a la luz de la transformación del CULTCA a UPTAMCA, impulsadas por la gerencia universitaria se muestra como:

35. Instrumentación de las estrategias  impulsadas por la gerencia

21. Instrumentación de la estrategias impulsadas por la gerencia

Cuando se da una mirada general a los datos obtenidos, se aprecia una clara tendencia hacia los puntos medios de la escala empleada (2 y 3)   mayoritariamente, mostrando similitud con las respuestas del ítem 8.
La instrumentación, se refiere a las acciones por medio de las cuales se concretan las estrategias. No precisa la calidad de las mismas, asunto ya tenido en cuenta previamente, pudiéndose vincular la disyuntiva impuestas-inconsulta con el par piramidal-horizontal y tradicional burocrático, donde se obtuvo una ponderación de 72,6% y 63,5% respectivamente entre los valores 0, 1 y 2, lo mismo que con el extremo concentrada (54,5%).
La instrumentación da forma a la realidad organizacional, incluyendo su estructura, políticas y procesos formales, destacando (ABRAVANEL, 1992) el sistema sociocultural es: un sistema colectivo de símbolos significativos, correspondiendo a los empleados como individuos, con sus talentos, sus experiencia, su personalidad, creadores, formadores y unificadores de importancia, que elaboran activamente una realidad organizacional coherente, a partir del flujo continuo de los acontecimientos, su mutación y consolidación.
De manera que, la alta gerencia, lo mismo que la gerencia media, requieren tener en cuenta la forma de aplicar sus estrategias, así como la percepción, de ellas resultan a los fines de  propiciar una plena identificación con la organización y su liderazgo institucional.
A cruzar esta información con la ofrecida por la alta gerencia respecto de la prioridad de su gestión, no se concentra sobre lo académico y si con una orientación partidista, lo que se reforzó cuando indican respecto del ordenamiento interno, no es del todo procedente y relativamente poco consultadas, no tributa a la instrumentación de las estrategias claras y precisas

Ítem 10.- Las reglas o normas generadas por la alta gerencia-gerencia universitaria, para el impulso de la transformación organizacional del CULTCA a UPTAMCA son:

36. Normas internas

22. Normas internas

Ante el enunciado contenido en este ítem, lo primero a destacar es que ninguno de los consultados consideró el extremo más cercano a las reglas conocidas y divulgadas y si su contraparte desconocidas y no divulgadas.
Asimismo, en el caso de las reglas no divulgadas 45,4% emplean las escalas más cercanas a ella, manteniéndose una concentración en los puntos medios (2 y 3) del 72,6% para ambas disyuntivas, lo cual revela la imposición de reglas, como el caso de las normas de convivencia antes referidas, siendo ello aspectos que no solo atentan la participación, sino por el contrario, la cercena.
Nótese, que quienes responden de esta manera, es la media gerencia, es decir, los colaboradores más cercanos a la alta gerencia universitaria, generando, como algo natural, inseguridad y desconfianza, además de impactar en las formas de relacionamiento y por supuesto, la comunicación.  Al respecto, Jaramillo (Ob. cit.) afirma: “Nada descontrola tanto el manejo de una empresa como la inseguridad de los empleados u obreros con respecto a los criterios que utiliza el jefe para evaluar a sus subordinados, o a los principios y reglas que rigen su conducta en la dirección de la empresa.” (p. 62-63).
Las reglas, como elementos formales, deben ser tenidas en referencia para la acción de las organizaciones, siendo factores y elementos impulsores de la transformación según la proyección colectivamente configurada, siendo esencial, bajo la proporción sistémica, un referente para el estudio de las interrelaciones y de la comunicación de los miembros de la organización.
La comunicación, se lleva a cabo mediante disimiles formas y los miembros de la organización la aprecian de diversas maneras, impactando a todo el sistema organizacional, lo mismo que en la realización de sus actividades ordinarias y extraordinarias, así como en el desempeño individual y colectivo de la organización. Así las reglas, son una forma de comunicación organizacional y puede potenciar o frenar el desarrollo de la institución.
En consecuencia, si las reglas resultan impuestas-no consultadas, como reveló la alta gerencia, habrá de patentarse una resistencia a ellas, incluye más allá de su no observancia.

Ítem 11.- Las estrategias desarrolladas por la alta gerencia-gerencia universitaria en el marco de la transformación del CULTCA a UPTAMCA se destacan por:

37. Estrategias desarrolladas por la alta gerencia

23. Estrategias desarrolladas por la alta gerencia

Los consultados, respecto de las tareas que realizan, las aprecian mayoritariamente hacia las disyuntivas: delegación (65,5 %), aprendizaje y articulación (72,6%) respectivamente. No obstante, respecto de la disyuntiva rutina-innovación, se concentran en un punto medio en una proporción de 81,7%.
Este último dato llama la atención del investigador, considerándolo revelador de la práctica administrativa-gerencial, pues se limitan a la mera tramitación, como el caso descrito respecto de la elaboración del Plan Operativo Anual (POA), lo que resta posibilidades ciertas de desarrollar proyectos innovadores, así como su concreción y evaluación de manera de medir su impacto.
La tarea principal para el proceso de transformación, teniendo a la participación como elemento medular, como destaca El Troudi (Ob. cit.) requiere: “[...] Trabajar en la gestión pública desde plataformas de inteligencia colectiva [...] k) Equilibrar el centralismo con la participación [...] m) Achatar las estructuras burocráticas [...] p) Construir consenso social desde la diversidad y la pluralidad del pensamiento [...]” (p. 30 – 31), indicando la misma fuente que: [...] las tareas centrales de todos y todas es fortalecer el conocimiento y la acción. (p. 32).
Parte de las estrategias de la gerencia universitaria, deben contemplar lo relativo a la gestión humana como medio y fin de contribuir a la generación de ventajas competitivas, sostenibles en el tiempo, lo que sin duda tributa a los resultados organizacionales positivos, debiendo en todo momento, procurar la enseñanza que le permitan mejorar sus procesos de manera continua. Lo anterior requiere de la alineación de los intereses individuales y grupales a los intereses organizacionales.

Ítem 12.- El control como actividad administrativa que emplea la gerencia general-gerencia universitaria del CULTCA en el proceso de transformación UPTAMCA se centra en:

38. control como actividad administrativa

24, Control como actividad administrativa

El control en sí mismo, debe implicar parte de un proceso de aprendizaje desde de la experiencia, pues a partir de él, se puede apreciar el nivel de alcance de las metas propuestas y las causas intervinientes, indicando Ivancinevich y otros (Ob. cit.) destacan su función es: [...] asegurar que el rendimiento actual de la organización se ajuste a lo planificado (p. 17).
Respecto de los datos ofrecidos por los consultados, se aprecia una clara convergencia por cada par sometido a su consideración, respecto de los valores de la escala 2 y 3 (puntos medios). Empero, destacan que el control se enfatiza a las tareas en un 63,6%, es decir, se refuerza los resultados logrados en la última disyuntiva considerada en el ítem 11 (rutina-innovación), además el modelo gerencial burocrático destacado en el ítem 8.
De lo expuesto, se evidenció respecto de los pares castigo-reflexión, sanción-evolución e inflexible-flexible, los consultados se mantienen en un punto medio, a pesar que 90,8% propenden en tener el control como convenido, por lo que el investigador infiere, se trata del proceso de evaluación de la superioridad (ellos) respecto del personal a su cargo, pues la norma así lo exige al aplicar la evaluación del desempeño según se concibe en los Objetivos de Desempeño Individual (ODI).
Como cierre de este análisis descriptivo, en primer lugar es necesario destacar el nivel de dispersión de las respuestas ofrecidas por la gerencia media, sobre todo cuando ellas se comparan con las ofrecidas por la alta gerencia universitaria.
Claro es que ese nivel de dispersión será mayor, cuando mayor sean los consultados, sin embargo, cuando se precisa en ambas muestras, son quienes laboran de manera más cercanas, una en el diseño y la otra en la aplicación de las estrategias, normas y procedimientos, no puede tenerse como algo meramente azaroso, sino que refleja una realidad, según la cual, la intencionalidad y/o aspiraciones de la alta gerencia en el proceso de transformación del CULTCA-UPTAMCA, no está consolidado y requiere de maniobras más exhaustivas a tales fines, de manera tal la transformación, no resulte en una imposición, sino que responda a las nuevas tendencias de gestión, incluyendo la participación.
Si verdaderamente, la participación se contiene en el ideario de la transformación universitaria, es necesario entender, como apunta El Troudi y otros (Ob. cit.) que: “La participación no se decreta desde arriba. Implica un largo proceso de aprendizaje. Una lenta transformación cultural y, por lo tanto, sus frutos nunca se cosecharán de inmediato”. (p. 16).
Como complemento de la información proporcionada por la gerencia media, en primera instancia se denota la tendencia de sus respuestas a los puntos medios de la escala, diferenciándose significativamente de las ofrecidas por la gerencia general, lo que se denota en aspectos referidos a lo estable e innovador del proceso de transformación.
Por otra parte, se aprecia significativamente el modelo gerencial empleado por la alta gerencia en aspectos de la direccionalidad institucional, lo mismo que por la percepción de la dependencia para su actuar. Según la gerencia media, entre sus características, se destaca por la no integración de los equipos de trabajo, poniendo la prioridad de su labor no precisamente en lo académico.
Manifiestan, por otra parte escaza certidumbre en torno a la transformación, reforzado cuando la planificación no es considerada como eje medular para su actuación, y en algunos casos, por el desconocimiento de las normas que se generan con miras a reforzar la transformación, lo cual consideran una estrategia que poco tributa para la articulación del trabajo, aunque se centra, la alta gerencia, en las tareas y no en las metas propuestas.
Visto así, se podría indicar efectivamente, la existencia de una correlación directa entre las estrategias de la gerencia general y las acciones de la gerencia media, aunque ésta no se debe considerar de manera positiva, lo cual igualmente permite afirmar, que si el diseño y puesta en práctica de las estrategias fuesen las correctas, estás abran de tener una clara correspondencia en las acciones de la gerencia media.
 

Instrumento III.- Docentes a Dedicación Exclusiva y Tiempo completo
Ítem 1. El liderazgo mostrado por la gerencia en el caso del talento humano docente es:
39. Liderazgo gerencial del talento humano

25. Liderazgo gerencial del talento humano

Ante todo, necesario es de recordar que la gestión humana, es una función compartida por toda la gerencia, e incluye la alta y media gerencia, de manera que, no puede tenerse como una labor exclusiva de una posición específica dentro de la estructura de la organización, sino que cada responsable del área académica o administrativa, cumple labores de la gestión humana.
Luego de la consideración anterior, necesario es desatacar la clara tendencia de parte de los consultados al responder entre los valores 0 y 2. Así se tiene sobre las respuestas al liderazgo mostrado por la gerencia institucional es percibido preponderantemente como autocrático, des-motivante y apático, lo cual sin duda permite inferir que no propicia en modo alguno, la participación en la gestión universitaria.
Al relacionar estas respuestas con las dadas por la alta gerencia respecto de los procesos gerenciales y administrativos que consideraron altamente adecuados, flexibles, acertados, genera soluciones, son una oportunidad y una fortaleza. Igualmente, al comparar estos resultados con el ítem 2 del instrumento aplicado a la gerencia media referente a las transacciones, donde se mostró una dispersión que poco indica lo efectivo de la gerencia.
Toca a la gestión humana, según (MARTÍNS, 2001): “La forma como la organización libera, utiliza, desarrolla, motiva e implica a todas las capacidades y el potencial de sus personas, con miras a una mejora sistémica y permanente.” (p. 32). Así la gestión humana, es una disciplina científica eminentemente empirista, y posee similitudes con las características de los métodos para su abordaje, como modelo teórico consecuente con los enfoques gerenciales de gestión del conocimiento, del capital intelectual y del aprendizaje organizacional, dentro de los cuales el factor humano ocupa un lugar central y protagónico, lo cual los diferencia de etapas anteriores del pensamiento organizativo y relativo a su dirección.
En consecuencia, su fin principal consiste en promover el desarrollo de las competencias de las personas por medio de una labor coordinada de estrategias de mejoramiento continuo del conocimiento y experiencias. Es así que Ouchi, W. (Ob. cit.) afirma la necesidad de ser tenidas, las personas, como seres humanos dotados de cualidades, y al mismo tiempo estimados como los socios indispensables y fundamentales con quienes la organización evoluciona, crece y se desarrolla.
Por el contrario, cuando persiste una política de exclusión de la participación, puede ser interpretado por los trabajadores y sus representantes a decir de Aragón A. (ob. cit.) “[…] como un motivo de la dirección para ocultarles decisiones que pueden ir en contra de sus intereses (p. 125).

Ítem 2.- La gerencia, en cuanto a la autonomía referente al talento humano docente resulta en:

40. Autonomía del talento humano

26. Autonomía del talento humano
Los resultados obtenidos para este enunciado, deben llamar la atención de la gerencia toda, en cuanto a la percepción de la gestión humana expresan los docentes consultados, pues alrededor del 50% se manifestaron entre de los valores 0 y 1 de la escala. Es decir, se aprecia la gestión humana como un obstáculo a los efectos de la transformación, además de presentarse sumisa y cautelosa a las instrucciones de la jerarquía ministerial en voz de la alta gerencia.
Como exponen (DOLAN, 1999) corresponde a la gestión humana, integrar su función a la gestión general de la organización, para lo cual se debe  identificar, formular y aplicar políticas de gestión humana y humanizante para toda la organización; pero más allá de ello, debe: “[…] concebir la organización desde una perspectiva sistémica y multidimensional, en la que se integren diferentes tendencias, estrategias y técnicas de gestión humana que hagan posible una administración donde el ser humano sea el eje central.” (p. 39).
Sin duda, la gestión humana no puede tenerse como una isla en la organización, pues ella debe articular y mediar entre las políticas institucionales y las aspiraciones de los equipos de trabajo, para lo que bien puede generar espacios de encuentro a tales fines, lo mismo al presentar a la consideración de la alta gerencia y su posterior aplicación, de políticas novedosas, incluyendo lo referido a la participación de los trabajadores en su gestión.
No obstante, ello a la luz de la realidad precisada en el caso de investigación, resulta alto difícil si se siguen las instrucciones ministeriales desconociendo la realidad particular de la institución a transformar, pareciendo más bien la privación de otros intereses a los propios de la organización universitaria.

Ítem 3.- La autoridad de la gerencia en el caso del talento humano docente se muestra como:

41. Autoridad gerencial del talento humano

27. Autoridad gerencial del talento humano

La concepción que aquí se da referida a la autoridad, además de tenerse como instancia jerárquica, procuró precisar el grado de influencia desde la gestión humana se ejerce y es percibida por los docentes consultados.
De los resultados alcanzados, se obtiene que tres de cada cuatro consultados, tienden a describirla como un freno, una gestión divergente, desatenta, cerrada e inhábil y tan solo un 20% aproximadamente, la consideran como un impulso, convergente, atenta, abierta y hábil.
Anteriormente, fue considerada, respecto de la toma de decisiones (instrumento 1, ítem 11), la alta gerencia reconocía que no se destaca por ser colectiva y al mismo tiempo subrayaban en el ítem 12, lo referido al modelo de gestión, no se recalca por ser heterogénea, indicando por otro lado la gerencia media, respecto del control, este es tenido poco hacia la evolución o aprendizaje.
Por otra parte, la gerencia media revela que la gestión institucional no tiene las más destacadas características referidas a la participación (instrumento 2 ítem 1), todo lo cual parece corroborar los resultados obtenidos en este enunciado, reafirman la postura de los consultados expresadas en el ítem anterior.
Ya se ha destacado que entre las funciones de las IEU, se incluye la generación de conocimiento, lo cual le impone al mismo tiempo, mantenerse atenta a las nuevas tendencias gerenciales, no como mero esnobismo, sino a los fines de justificar su propia labor. Antes ya fue destacado las consideraciones de Kliskberg, B. (Ob. cit.) subraya: las organizaciones con mejores resultados se centran en estilos gerenciales distintos a los tradicionales, además de asociar el éxito por su capacidad de análisis sistémico del contexto, sus procesos comunicacionales activos, la horizontalidad de sus estructuras y la participación entre otras características.

Ítem 4.- El flujo de trabajo como acción gerencial resulta:

42. flujo de trabajo desde el enfoque gerencial

28. flujo de trabajo desde el enfoque gerencial

El flujo de trabajo tiene que ver con los procesos operativos propios de las actividades correspondiendo a cada uno de los miembros de la organización, a razón de su labor, relacionado con las tareas y rutinas a cumplir.
De manera que puede ser vinculado con la burocracia académica, a los efectos de los consultados, quienes estima preponderantemente como aislado y desordenado en más de un 80% cuando se observan las respuestas concentradas en la escala del 0 al 2.
Lo anterior da cuenta del escaso relacionamiento de los docentes en la institución, lo cual cercena posibilidades de integración y trabajo en equipo, vinculando los datos de los consultados, con la media gerencia cuando se refieren a aspectos como la planeación, la integración gerencial y la instrumentación de las estrategias que se consideró en el instrumento 2 ítem: 7, 8 y 9.
Ahora bien, resulta claro que en las IEU, los actuales modos de gestión, están impregnados por concepciones tradicionales no consideran novedades como la participación, por lo cual es necesario repensar las estrategias llevadas a cabo, debiendo al mismo tiempo, contemplar los beneficios de una gerencia participativa presenta, máxime en el caso de universidad experimental dado el proceso de transformación.
En este sentido, Ahumada, L. (Ob. cit.) destaca que con la participación se logra:
1) Aumento de la tasa de productividad y mayor calidad del producto como consecuencia de un mayor esfuerzo y atención personales por parte de los subordinados; 2) Reducción de la rotación del personal, del absentismo y de los retrasos;3) Disminución del número de conflictos laborales y mejora en las relaciones de directivos con trabajadores y sindicatos; 4) Mayor disposición para el cambio como consecuencia de la participación de los subordinados en el proceso de decisión que ha dado como resultado los cambios; 5) Más facilidad de gestión de los subordinados, aumentando las respuestas positivas de los mismos a las órdenes de la dirección (menos necesidad de una supervisión estrecha y de medidas disciplinarias); 6) Mejora en la calidad de las decisiones directivas" (p. 10). [Documento en línea]

Estas y otras consideraciones, convendría tenerse en cuenta a los efectos de arribar a la nueva institución universitaria.

Ítem 5.- El modelo de la gerencia del talento humano en el caso docente, emplean procedimientos que se asemejan a:

43. Modelo  de gerencia humana

29. modelo de gerencia humana

Al observar los resultados, se nota que los consultados manifiesta una tendencia significativa estimando al modelo gerencial empleado en el CULTCA-UPTAMCA, de característica tradicional y burocrática, signada por el cumplimiento de rutinas, oscilando entre el 84,3% y el 83,3% respectivamente, y con un acumulado entre las escalas 0 y 1 de 60,8% y 61,7% respectivamente.
En este mismo sentido, resulta clave recordar que la gerencia media estimó en un 72,6% que la gerencia muestra arreglos piramidales y su modo de gestión es igualmente tradicional burocrático en un 63,3% (instrumento 2 ítem 8). Asimismo, es necesario recordar entre las disyuntivas autocracia-democracia y dependencia-autonomía, la alta gerencia, revela que no emplean en un 100% la democracia, como tampoco se refleja niveles autonómicos.
Sin duda, lo revelado en torno al modelo gerencial, da luces de una concepción conservadora (tayloriana), en la que el poder, juega papel preponderante, además de enfatizar en la estructura y el control, entre otras dimensiones, lo cual, por supuesto, no contempla esquemas referidos a la participación, a pesar de la concepción de la nueva universidad contenida en su decreto de creación.
De acuerdo con el modelo político democrático que se propugna en la carta magna (CRBV-Ob. cit.), centrado en la participación protagónica, impone a las instituciones públicas y entre ellas, a las universidades, especialmente las que se encuentran en proceso de transformación, tener en cuenta la nueva realidad nacional y de ellas las nuevas relaciones de poder, teniendo en cuenta, según destacó Delgado, J. (Ob. cit.) la presencia de nuevos actores sociales, políticos y económicos, incluida la sociedad civil y los sectores productivos quienes aspiran participar en las decisiones trascendentes de la universidad.
De ahí que conviene a la gerencia y la comunidad universitaria toda, tener en cuenta experiencias concretas referidas en las cuales se promueve la participación genuina, a decir de Kliskberg, B. (Ob. cit.) “[…] significa en definitiva gerenciar con excelencia. La participación da resultados muy superiores en el campo social a otros modelos organizacionales de corte tradicional como los burocráticos y los paternalistas.” (p. 111 - 112).
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Ítem 6.- Indique la percepción que usted posee de la gestión del talento humano en el CULTCA en transformación a UPTAMCA

44. Percepción de la gestión humana y la motivación

30. Percepción de la gestión humana y la motivación

Con similares ponderaciones, los consultados refieren ante las disyuntivas consideradas para este ítem, lo atinente a la gestión actual del talento humano, es percibido mayoritariamente como una gestión desorientadora y es desordenada.
Respecto de este último extremo, ya se patentaba al considerar el modelo cortical (fase I), entre las semblanzas mostrada por esta instancia organizacional, se incluye la repitencia de labores. Por otra parte, esta unidad organizativa en su cotidianidad se caracteriza fundamentalmente por la mera tramitación y el control, lo que permite inferir sobre los consultados desconociendo si la gerencia en cuestión, realiza aporte alguno a los efectos de la transformación y la participación, con lo cual se evidencia ignorancia de su rol protagónico en la organización universitaria.
En el caso de las instituciones de educación universitaria, la gestión humana y la comunidad docente, requiere internalizar según (SIE00):
En las últimas décadas, el mundo ha entrado en diversos procesos vertiginosos de cambios a nivel socio económico, tecnológico, ambiental y cultural, lo cual demanda del profesor universitario un rol protagónico para asumir los nuevos retos de la educación superior los cuales ha requerido mayor preparación en el sistema educativo y de información, reafirmándose que no es una época de cambios, sino un cambio de época” (p. 2). 

En el apuntalamiento del protagonismo docente, la gestión humana resulta crucial, pues las personas no son recursos, ellas poseen recursos con los cuales pueden marcar la diferencia de una organización a otra, dependiendo si, del grado de motivación y satisfacción, entre otros, para emplear sus talentos y habilidades a los fines de optimizar el empleo y uso de los recursos disponibles, amén de realizar aportaciones en busca de mejoras.
Entre las estrategias, necesariamente debe tener presente la gestión humana en el proceso de transformación CULTCA-UPTAMCA, inclusive como un imperativo de orden legal, es lo referido a la participación, destacando, Ahumada, L. (Ob. cit.), aunque se refiere a empresas de producción, es aplicable para instituciones públicas universitarias:
La participación de los trabajadores se interpretaría así exclusivamente como una técnica de gestión de los recursos humanos que parece facilitar la unión e integración de los trabajadores en los intereses empresariales y que permite reducir el conflicto mediante una aceptación más amplia de la lógica disciplinaria de la economía de mercado capitalista. […] es necesario vincular precisamente a los operadores con esos intereses, siendo el reconocimiento de su participación en las decisiones productivas el medio de identificar a los agentes empresariales antes enfrentados. (p. 11 - 12) [Documento en línea].

Ítem 9.- La gestión humana impulsa el trabajo en:

45. Impulso de la gestión humana

31. Impulso de la gestión humana

De acuerdo a lo reflejado por los docentes consultados, la gestión humana del CULTCA-UPTAMCA, el trabajo en equipo y el esfuerzo colectivo, no está entre sus prioridades, respuestas estas que resultan coherente con lo expresado en el ítem antes analizado.
Este enunciado al relacionarlo con el ítem 7 del instrumento 2, aplicado a la gerencia media y en el que se refiere a la integración, presenta extremos con una significativa valoración: la exclusión, el desconocimiento del otro y la parcialidad, con al menos el 45% de las respuestas, de donde se infiere que las estrategias de la gerencia universitaria, si ha procurado la integración y conformación de equipos de trabajo, esta no ha sido percibida.
Como antes se ha considerado, el rol de la gestión humana, resulta clave no sólo a los fines de lograr los objetivos organizacionales, sino que debe procurar la conciliación de los intereses individuales y grupales, en torno a la institución. Es decir, le correspondería un papel de mediador, debiendo para ello, tener un enfoque filosófico antropocéntrico, según el cual, el ser humano está en el centro y la medida de todas las cosas.
Sin embargo, para el caso venezolano, la legislación laboral (LOTTT Ob. cit.) configura al jefe de personal, sea cual fuere su denominación, como representante del patrono, y no realiza consideración alguna respecto de su rol mediador y para la configuración de equipos efectivos de trabajo.
La integración y el trabajo en equipo, requiere ser valorado como una de las claves del éxito de las organizaciones, pues ninguna institución puede prescindirse del trabajo colectivo, descansando su efectividad, en la firmeza del trabajo en equipo. En este sentido, el equipo puede ser concebido como un conjunto de capacidades y talentos que poseen las personas, donde cada una de ellas es apreciada y necesaria para actuar en conjunto.
Así resulta fundamental asumir, desde la gestión humana, este proceso social incluyente con énfasis en la participación, de manera que las personas se identifique con la organización, y se logre, como indican Davis, K. y Newstrom, J. (Ob. cit.):
.Cuando hablan acerca de la compañía, empiezan a decir "nosotros", no "ellos". Cuando observan un problema de trabajo, dicen "nuestra", no "suyo". La participación los ayuda a convertirse en buenos ciudadanos organizacionales, en vez de ser ejecutores irresponsables, semejantes a las máquinas. (p. 222).

Así pues el éxito organizacional y gerencial debe tener en cuenta lo referido a las relaciones sociales de las que participan los trabajadores, así como, sus actitudes y sus afectos en relación a la organización.

Ítem 9.- La comunicación empleada por la gerencia del talento humano del CULTCA para la transformación a UPTAMCA se caracteriza por

46. La comunicación desde la gerencia humana

32. La comunicación de la gerencia humana

Parafraseando a Luhmann, N. (Ob. cit.), la comunicación produce y reproduce la organización, constituyéndose en una operación sistemática e ineludible de carácter social, requiriendo de dos o más interlocutores, de cuyas acciones e interacciones, únicamente puede ser constituida por la comunicación. En este mismo sentido, Manzanilla O. (Ob. cit.), refiere:
Dentro del campo de las relaciones interpersonales, comunicar es transmitir o transferir información útil, completa y oportuna. Se entiende que útil cuando, además de ser completa y oportuna, está dirigida, e intencionada, hacia convertir un objetivo deseado en un resultado esperado. (p. 103).

Ahora bien, conforme a la información suministrada por parte de los consultados, éstos indican, que se emplea fundamentalmente de manera informal, a pesar de existir una publicación periódica interna, así como el uso de las redes sociales, prevaleciendo, a decir de los encuestados se privilegia el rumor, lo cual el investigador estima como globos de ensayo con los que se desea conocer las reacciones internas, y posteriormente se divulgan sin procurar contar con datos concretos o la validación de la información, destacándose en ocasiones, por chismes bajo la figura del anonimato, asunto develado en la fase I de esta indagación.
Es así como el tercer par o disyuntiva presentada en este ítem: desinforma-informa, coincide con el diferencial previo, estimando los consultados que es poco oportuna, unidireccional y no asertiva.
Este tipo de prácticas de parte de la gerencia, además de perturbar el ambiente laboral, restan cualquier nivel de seriedad, atentando contra principios organizacionales que permitan el logro de los objetivos propuestos, siendo clave la comunicación a los fines de la coordinación debida y necesaria, correspondiendo tenerse presente como indica el mismo Luhmann, N. (Ob. cit.) a los fines de la prosecución de un tema, la transformación, la comunicación necesita la selección constante, garantizando especialmente la aparición de temas afines y con ellos la organizan con la memoria comunicacional.

Ítem 10.- El dominio de las actividades o tareas propias a la gestión del talento humano desarrolladas en el CULTCA a razón de la transformación a UPTAMCA se estima como:

47. Dominio de tareas de parte de la gestión humana

33. Dominio de tareas de parte de la gestión humana
En su concepción, se entiende a la tarea como la consecución de pasos lógicos (actividades) para la realización de un trabajo, lo cual implica un esfuerzo y al mismo tiempo debe contener el logro de resultados previamente definidos, nada azaroso.
De esta forma, las tareas clásicas u operativas encomendadas a la gestión humana, se incluye lo referido a la atracción, selección, inducción, desarrollo, control, mantenimiento y más recientemente lo concebido como outplacement, o salida placentera. Sin embargo su accionar impacta en toda la organización e incluye aspectos referidos a la cultura y al clima organizacional, entre otras dimensiones fundamentales.
Si bien es cierto que la gerencia muestra una dependencia total a los lineamientos ministeriales en cuanto a lo referido al ingreso, la convención colectiva y el marco legal, las nuevas prácticas de la gestión humana, hoy por hoy apuntan a aspectos como calidad de vida.  Ahora bien, el valor de la gestión humana, en muchos casos, no viene dada por la posición en la estructura organizacional, lo cual no cercena en ninguna forma, el rol protagónico que su gerente pueda asumir a partir de sus mejores prácticas organizacionales.
Lo referido a  la calidad de vida,  es un concepto multidimensional e incluye, además de la satisfacción por la labor realizada y el nivel de recompensa, lo referido a las maneras de relacionamiento, el ambiente de trabajo, la motivación y otras dimensiones más, considerándolo (GIBSON, 1996) como:
[…] un set de creencias que engloban todos los esfuerzos para incrementar la productividad y mejorar la moral (motivación) de las personas, enfatizando la participación de la gente, la preservación de su dignidad, y por eliminar los aspectos disfuncionales de la jerarquía organizacional. (p. 908).
.
De los resultados logrados a partir del enunciado contenido en este ítem, la gestión humana, en cuanto a sus actividades propias, es percibido por parte de los consultados como: Imprecisa, Rutinaria y Desventajosa por un 80%.
Así las cosas, se puede inferir que poco o nada son los aportes que ha venido realizando la gestión humana–subcomisión de personal del CULTCA-UPTAMCA, a los efectos de la transformación, por lo cual resulta en un imperativo la revisión de su rol, estrategias y prácticas pudiéndose hacerse asistir por parte del equipo docente de la institución.

Ítem 11. Según su experiencia, la gerencia del CULTCA en transformación a UPTAMCA es:

48. Estilo gerencial

34. Estilo Gerencial

Respecto del estilo gerencial, los docentes a dedicación exclusiva y tiempo completo consultados, la consideran como ineficiente y simbólica en un 84%, debiendo destacar en cuanto a este último extremo que la suma de los valores logrados en la escala 0 y 1 registró un 70,6% de preferencias.
De acuerdo a Falcón, J. (Ob. cit.) “Entre las funciones principales de un gerente encontramos: planificar, organizar, liderar y controlar. Sin embargo, en cada una de esas funciones, la toma de decisiones juega siempre un papel preponderante”. (p. 27). Al conjugar los resultados obtenidos en este ítem con la definición presentada, se podría inferir que tales funciones o no son cumplidas o son cumplidas de manera deficiente, quizás sea por no dar importancia a temas partidistas o no institucional como relevaron la alta gerencia universitaria en el ítem 13 del instrumento 1
Asimismo, los resultados aquí analizados pueden ser considerados a la luz de los obtenidos en el instrumento 2: ítem 5, ítem 7 e ítem 8, donde se le consultó a la gerencia media sobre los tópicos de planeación, integración y las estrategias de la alta gerencia universitaria, respectivamente, concentrándose sus respuesta no hacia elementos de certidumbre y seguridad y si hacia desconocimiento del otro (otricidio) y modelo gerencial piramidal.
A la luz de este análisis, y teniendo en cuenta comentarios previos realizados por el investigador respecto de la formación gerencial de los docentes, pareciera que tal consideración debe ser tenida igualmente para la alta gerencia universitaria, pues su sola formación profesional y afiliación política, entendiera que no garantiza la concreción del proceso de transformación y menos, la mutación del modelo gerencia donde se ennoblezca la participación.
En este sentido, resulta fundamental el cambio de paradigma, entendiendo, como indica Ander-Egg (ob. cit.): “Todos tenemos por solo hecho de vivir, un modo de ser, de pensar y de actuar, que es la herencia social, expresada a través de la cultura que pertenecemos”. (p. 92), y para tales cambios, debería permitir, a los efectos de la transformación universitaria, según Delgado (ob. cit.) cuando revela:
El reconocimiento y participación de los actores del hecho académico es imprescindible si se propone diseñar y desarrollar estrategias de transformación universitaria desde la perspectiva de la micro reforma, en el entendimiento de que este proceso debe iniciarse con un cambio profundo de pensamiento (reingeniería del pensamiento) de la comunidad universitaria, paradigmas y mapas mentales sobre la universidad y su actuación como institución fundamental de la sociedad. (p. 192).

Ítem 12. En la institución, la gerencia concibe a las personas-equipo de trabajo, como:

49. Concepción de las personas por parte de la gerencia universitaria

35. Concepción de las personas por parte de la gerencia universitaria

Los datos proporcionados en este ítem, resultan confirmatorios de las apreciaciones que realizan los consultados respecto de la gerencia considerado en el ítem anterior, pues según ellos, la gerencia universitaria los considera en la escala del 0 al 2 como máquinas (78,6%), reemplazables (86,2%) y adversos (80,4%).
Lo anterior se presenta de manera antagónica a las prácticas de las organizaciones del siglo XXI, a las que resulta un imperativo adecuarse a las nuevas exigencias del entorno, propiciando la participación como forma de desarrollo de su ciudadanía, debiendo ser tenidas, las personas, como seres vivos y únicos, llenos de expectativas y experiencias, capaces de aportar mediante alianzas.
La gerencia universitaria, en tanto instancia delegada del ejecutivo nacional, le corresponde como imperativo legal, la puesta en práctica de los postulados constitucionales y legales que reconocieron en los primeros ítem del instrumento 1, incluyendo lo correspondiente a la participación, como destacó Gutiérrez, J. (Ob. cit.)
Antes que una justificación sobre los efectos beneficiosos de la participación, existe un razonamiento más profundo, el tipo de gobierno que mejor protege la dignidad de las personas (en el sentido occidental moderno, o si se prefiere Kantiano) es el sistema democrático ya que vela por el derecho de autogobierno (y por lo tanto de autodeterminación) (p. 88).

Sin duda, para tales fines, se requiere el internalizar a la participación como principio, más que organizacional, como principio y filosofía de vida personal, de manera de constituir equipos de trabajo, efectivos y eficientes, además de establecer relaciones ganar-ganar, afirmando (LOMBARDI, 2003):
[…] cuando los individuos cuentan con espíritu de equipo, su deseo es que el grupo mismo tenga éxito, por lo que asumirán personalmente la responsabilidad y el compromiso, haciendo responsable a cada miembro del equipo de trabajo, en la búsqueda individual de la excelencia, asumiendo metas en común, buscando que cada jugador por decirlo así, quiera obtener el mismo resultado para todos” (p.48).

Sin duda, lo expuesto por los consultados, deben ser tenidos en cuenta a la luz de estos argumentos teóricos.

Ítem 13. La gerencia genera con su actuar y según la misión institucional un ambiente caracterizado por

50. Características del ambiente

36. Características del ambiente

El ambiente, se relaciona con el clima organizacional interno entre los integrantes de la institución, y se vincula de manera directamente proporcional al grado de motivación existente y que Litwin, G. y Stringer, H. (Ob. cit.) incluye los referidos a la estructura, responsabilidad o empoderamiento, la recompensa, desafíos, relaciones, cooperación, estándares, el conflicto y la identidad.
Es así como en este ítem se incluyó lo referido a la confianza, el reconocimiento, lo gratificante y la estabilidad, donde se puede apreciar una clara tendencia hacia la desconfianza, el castigo, lo vacilante e inestable que supera con creces a dos de cada tres consultados. En consecuencia, es preciso destacar del enunciado (ítem) “la gerencia genera en su actuar”, permite inferir, lo no acertado-desacertado, de la actuación de parte del equipo gerencial, por lo que se debe insistir en la necesidad, además de conocer estos reveladores datos, asumir un cambio de estrategia si verdaderamente se desea llevar a cabo la transformación de manera colectiva.
Lo anteriormente comentado, tiene un nivel de coincidencia con lo manifestado por la gerencia media respecto de la estrategia de la gerencia universitaria (ítem 8 instrumento 2), así como lo referido en el ítem 12 del mismo instrumento cuando se considera lo referido al control.
Sin duda, pensar y repensar, evaluar y corregir lo referente a la transformación universitaria, es un camino que no tiene un fin y si se ampara mucho más en la concepción de universidad experimental, incita a un constante innovar, como expuso (LANZ, 2012)
[…] pensar la universidad como un espacio constituyente es decir en permanente revuelta. Eso que en una época intento ser la noción de universidad experimental, se entendía que experimental era un poco de eso, una clima donde nada se queda como está, que se cambia a cada rato cuando sea necesario. [...] la universidad como u espacio constituyente, permanentemente en movimiento, por tanto en una disposición a repensarlo todo, una y otra vez, pues entonces habremos dado el paso más firme para parecernos a la universidad emancipadora que merecemos (p. 14 - 15)

Lo anterior, merece ser tenido como una invitación a la innovación, asunto al que las universidades están obligadas dada su naturaleza, como organización dedicadas al saber.

Ítem 14. La gerencia muestra una gestión

51. Tipo de gestión gerencial

37. Tipo de gestión gerencial

Como en el caso planteado en el ítem 8 de este instrumento, los consultados concuerdan en cuanto al tipo de gerencia aplicado en el CULTCA-UPTAMCA, es mecanicista, individual y apática, cuando responden entre las disyuntivas contenidas en este enunciado en un 74,6%; 86,3% y 78,4% entre las escalas 0 y 2 (0, 1 y 2), confirmando al menos, lo herrado de las estrategias aplicadas, por lo menos en cuanto al personal docente de la institución. Lo anterior es similar cuando se les consultó a la media gerencia.
Respecto de la gestión, Ivancevich y otros (ob. cit.), la conciben como: “Proceso emprendido por una o más personas para coordinar las actividades laborales de otras personas con la finalidad de lograr resultados de alta calidad que cualquier otra persona trabajando sola, no podría alcanzar”. (p. 12), lo que retrotrae a lo antes considerado respecto de la integración, así como al trabajo en equipo igualmente considerado cuando se le consultó a la gerencia media.
En este orden de ideas, expone Salguero, L. (ob. cit.) respecto de la transformación universitaria, señala:
Para dar respuestas al proceso de cambio planteado, es necesario transformar el modelo de gestión actual, que se corresponda con los nuevos requerimientos organizacionales y garantice el desarrollo de una administración eficiente, a través de la incorporación de plataformas tecnológicas que mejoren procesos académicos y administrativos (p. 101).

Tal afirmación debe ser tenida en cuenta, no sólo por la alta gerencia universitaria del CULTCA-UPTAMCA, requiriendo igualmente ser considerada por la comunidad universitaria y en especial por el personal docente de  esta institución, ello teniendo en cuenta las tendencias que se imponen en el entorno, donde la participación, como ya fuera apuntalado y el investigador no se cansa de ratificar, le permite  su desarrollo en tanto ciudadano, condición que no se pierde en el mundo del trabajo y de manera  específica en las IEU, deben ser acogidas y experimentadas  a los fines de constituirse en un referente como se lo impone su esencia organizacional .