IMPLEMENTACIÓN DEL MODELO INTEGRAL COLABORATIVO (MDSIC) COMO FUENTE DE INNOVACIÓN PARA EL DESARROLLO ÁGIL DE SOFTWARE EN LAS EMPRESAS DE LA ZONA CENTRO - OCCIDENTE EN MÉXICO

2.6 Planeación estratégica

2.6.1 Mente estratégica.
El ser humano no cuenta con ningún recurso natural, ningún poderío militar solamente la capacidad de invención del cerebro. Esta es ilimitada puesto que hay que desarrollarla, educarla, adiestrarla y equiparla. Esta potencia cerebral llegar a ser en el futuro el bien común más preciado y creador de la humanidad. Entre líderes, gerentes y hombres de empresa existen algunos que cuentan con visión y sensibilidad natural para responder oportunamente a los retos que presenta las organizaciones de igual forma es frecuente encontrar a ejecutivos con una orientación más operativa que estratégica.

Quizás esta tendencia sea un resultado de la inercia natural que las personas han seguido durante todo su desarrollo profesional, además de enfocar inadecuadamente los problemas que exigen un alcance estratégico. Múltiples experimentos y estudios en el campo de la imaginación creativa han demostrado que es posible cultivar mentalidades que produzcan ideas superiores al nivel de lo que debe ser la mente estratega. Las conclusiones más significativas de sus estudios pueden resumirse en tres ideas:
1) La creatividad puede desarrollarse deliberadamente.
2) Los cursos para el desarrollo de la creatividad mejoran a la persona para producir buenas ideas, además, se identifican por originales y útiles.
3) Un curso sobre imaginación permite desarrollar rasgos como la confianza, iniciativa, liderazgo potencial y sensibilidad a los problemas.

Además de la importancia de desarrollar la imaginación creativa, la mente estratega requiere de información, conocimientos, experiencias los cuales son ingredientes para generar su capacidad razonadora y creativa. Para poder generar una toma de decisiones de manera estratégica es importante partir de la comprensión del conjunto de fenómenos internos y externos en que participa la organización así como los objetivos que ésta trata de alcanzar en ese contexto. Con toda su información la mente estratega examina el conjunto de esos factores, comprende y formula alternativas orientadas hacia lo que quiere que suceda el gerente estrategia.
La mente estratega mantiene cierta flexibilidad para poder examinar y procesar todas las variables y es definitivo que genera esta forma de pensar para enfocar la problemática sobre la cual se tiene que decidir. El desarrollo de la mente estratega es análogo al desarrollo de la capacidad creativa del ser humano, el cultivo de esos enfoques mentales involucra una nueva actitud mental, el desprendimiento de los hábitos tradicionales, además del uso de técnicas y prácticas que permiten tomar decisiones estratégicas. Combinados todos estos factores permiten desarrollar el pensamiento estratégico y generan en el individuo una capacidad que puede ser aprendida dirigida y practicada. Es común que el concepto estrategia se utilice en el ámbito de la gerencia y de las organizaciones ya que escuchamos muchos conceptos relacionados con estrategias financieras, de mercado, de comunicación o corporativas. Para este fin se analizarán las definiciones de los principales autores para así poder entender el concepto de estrategia.

2.6.2 Concepto e historia de la planeación estratégica.
A inicios de la década de los cincuenta, las firmas de negocios y más tarde otros tipos de organizaciones de producción de servicios y bienes, empezaron a preocuparse por sus desajustes con el medio ambiente (Ansoff & Hayes, 1990). Esto dio lugar al desarrollo de la planeación estratégica. Posteriormente, no sólo preocupó a los administradores de las organizaciones, de ahí pensar en exigir que lo planeado se traduzca realmente en acciones adecuadas, lo que dio lugar al desarrollo del concepto de administración estratégica. Desde la década de 1960 hasta mediados de 1980, la planeación estratégica subrayaba un enfoque de arriba abajo respecto al establecimiento de metas y planeación, es decir la alta dirección y los especialistas en planeación estratégica desarrollaban metas y planes para toda la organización.

Con frecuencia los gerentes recibían metas y planes de miembros del personal y sus propias actividades de planeación se limitaban a procedimientos específicos ya presupuestados para sus unidades. Durante este periodo empresas particulares y compañías de consultoría han innovado diversas técnicas analíticas y enfoques de planeación, muchas de las cuales se convirtieron en modas corporativas. A menudo, estas técnicas se usaban en forma poco adecuada y conducían a decisiones estratégicas que se basaban en conclusiones y evaluaciones simplistas. A menudo surge una gran brecha entre gerentes estratégicos, tácticos y operativos. Los gerentes y empleados se sentían ajenos en todas sus organizaciones y perdían su compromiso con el éxito de la organización.

En la actualidad los gerentes hacen que el resto de la organización participe en el proceso de la formación de estrategias. El ambiente tan cambiante de las tres ultimas décadas han obligado a los ejecutivos a buscar ideas e innovaciones en todos los niveles de la organización para formar a sus compañías de una manera más competitiva. Debido a esta tendencia ha surgido un nuevo término para el proceso de planeación: “administración estratégica”. La administración estratégica involucra a los gerentes en la formulación implementación de metas estratégicas y estrategias. Esto es, integra la planeación estratégica y administración en un solo proceso. Henderson (1993), comenta que existen muchas posibilidades de que así las organizaciones cambien sus formas de trabajo, lo que le permite ampliar su ventaja.

Esto permite diferenciarse de sus rivales. Sin embargo cuando un competidor agresivo pone en marcha una estrategia de éxito, todos los otros negocios con los que se compite responden con igual previsión y dedicación de recursos. La planeación estratégica se convierte en una actividad constante en la cual se alienta a todos los gerentes a pensar estratégicamente y a centrarse en los aspectos de largo plazo orientados hacia el exterior, así como aspectos tácticos y operativos de corto plazo. Según Mintzberg (1997), la planeación estratégica implica tomar decisiones acerca de las metas y estrategias de largo plazo de la organización. Los planes estratégicos tienen una fuerte orientación externa y abarcan porciones importantes de la organización. Los ejecutivos son responsables del desarrollo y ejecución del plan estratégico, aunque por lo general no formulan ni implementan personalmente todo el plan.

Las metas estratégicas son los fines principales o resultados que se relacionan con la supervivencia, valor y crecimiento de largo plazo de la organización. Los gerentes estratégicos establecen metas que reflejan tanto la eficacia como la eficiencia, entre las metas estratégicas más comunes se encuentran diversas medidas de rendimiento para los accionistas, rentabilidad, cantidad, calidad de los productos o servicios, participación de mercado, productividad y contribución a la sociedad. Una estrategia es un patrón de acciones y asignaciones de recursos diseñado para alcanzar las metas de la organización. La estrategia que implementan las organizaciones es un intento de equiparar sus habilidades y recursos con las oportunidades que se encuentran en el ambiente externo; esto es, todas las organizaciones tienen fuerzas y debilidades.

Las acciones o estrategias deben dirigirse a consolidar fuerzas en áreas que satisfagan los deseos y necesidades de los consumidores, de otros actores clave en el medio externo de la organización. Además, de que las organizaciones que implementan estrategias modifican el ambiente externo. Una vez identificados los planes estratégicos de la organización, éstos se convierten en el fundamento de la planeación.
a) La planeación táctica traduce metas amplias y planes estratégicos en metas y planes específicos que son importantes para una porción definida de la organización, a menudo una área funcional como los recursos humanos. Los planes tácticos se enfocan a las principales acciones que debe realizar una unidad para cumplir su parte del plan estratégico.
b) La planeación operativa identifica los procedimientos y procesos específicos que se necesitan en los niveles más bajos de la organización, los gerentes de nivel operativo desarrollan planes para períodos muy cortos y se centran en tareas de rutina como programas de producción, horarios de entrega y requerimientos de recursos humanos.

El concepto estratégico no es nuevo ya que siempre ha estado en la mente de los líderes, hombres de negocios y gerentes lo nuevo es el manejo sistémico de la planeación estratégica. Podemos mencionar algunas ideas de lo que no es la planeación estratégica, entre ellas.
• La planeación estratégica no es un conjunto de técnicas específicas o de métodos y procedimientos inflexibles para elaborar un plan. Para generar la planeación estratégica es importante cuestionarnos lo siguiente:
1) ¿Donde estamos?
2) ¿A dónde vamos?
3) ¿A dónde deberíamos de ir?
La planeación estratégica incluye eventos factibles pero no obstante es preciso considerar eventos contingentes que pueden llegar a ocurrir. La planeación no constituye una respuesta informal o fortuita a una crisis. La planeación formal es un proceso para la toma de decisiones, los pasos importantes que se siguen durante ella se asemejan a los pasos básicos para la toma de decisiones. La planeación implica directamente problemas u objetos reales, no simples especulaciones. (Cano Flores, 2005). La figura 2.4 nos muestra estos pasos y sus contrapartes en el proceso de la toma de decisiones.
A continuación se presenta la descripción de cada una de las etapas del proceso formal de la planeación.
1) Análisis situacional; la planeación comienza con un análisis situacional, con sus limitaciones de tiempo y recursos se debe de recopilar, interpretar y resumir toda la información relevante para el aspecto de la planeación en cuestión. Este análisis se enfoca en las fuerzas internas que operan en la organización unidad de trabajo con un enfoque de sistema abierto, el cual analiza las influencias del ambiente externo. El resultado de este paso es la identificación y diagnóstico de los presupuestos beneficios y problemas de la planeación.
2) Metas y planes alternativos; con base en el análisis situacional el proceso de planeación debe generar metas alternativas que puedan perseguirse en el futuro y planes alternativos que puedan utilizarse en el logro de esas metas. Este paso en el proceso subraya la creatividad y alienta a gerentes y empleados a asumir una perspectiva más amplia acerca de sus trabajos. La evaluación de los méritos de estas metas y planes alternativos debe retrasarse hasta que se haya desarrollado una variedad de opciones. Las metas son los propósitos o fines que el gerente desea alcanzar y deben ser específicas retadoras y realistas. Los planes son las acciones o medios que el gerente trata de utilizar para alcanzar las metas. Este paso debe delinear como mínimo acciones alternativas que conduzcan al logro de cada meta, los recursos necesarios para llegar a ella a través de los medios y los obstáculos que pueden surgir.
3) Evaluación de metas y planes; los encargados de tomar decisiones deben jerarquizar dichas metas e incluso eliminarlas para poder analizarlas con calma.
4) Selección de metas y planes; en el proceso de valuación se deben identificar las prioridades y arreglos entre metas y planes y dejar la elección final al responsable de la toma de decisiones. Un proceso formal de planeación conduce un conjunto de metas y planes que resultan factibles dentro de un grupo de circunstancias, es viable que se genere un plan de contingencia distinto que se añada en cada escenario. Éste enfoque ayuda evitar crisis y permite mayor flexibilidad y capacidad de respuesta.
5) Implementación; los mejores planes son inútiles a menos que se lleven a la práctica correctamente, para que una implementación sea exitosa se necesita que el plan se relacione con otros sistemas en la organización en particular con los sistemas de recompensa y presupuesto. De la misma manera el logro de las metas debe relacionarse con el sistema de recompensa de la organización, muchas organizaciones utilizan programas de incentivos para alentar a sus empleados a lograr las metas implementar los planes de forma adecuada un ejemplo de ello son las comisiones, salarios, promociones y bonos que se basan en un desempeño exitoso.
6) Monitoreo y control; como la planeación es un proceso constante repetitivo la alta dirección debe monitorear continuamente el comportamiento real de sus unidades de trabajo de acuerdo con las metas y los planes de la unidad.

2.6.3 Modelos de planeación
Según (Sallenave, 1994), un modelo conceptual es aquel que presenta una idea de lo que debería ser en general, o una imagen de algo formado mediante la generalización de particularidades. A cambio, un modelo operativo es el que se usa en realidad en las empresas. Existen diferentes modelos que pueden ayudar a las organizaciones a generar una planeación exitosa, enseguida se analizarán algunos de ellos:
A. Modelo de planeación de George Steiner-
En este modelo podemos encontrar las posiciones que sirven como fundamento para la planeación en el se encuentran los propósitos socioeconómicos fundamentales de la organización de la alta gerencia y los estudios del medio ambiente.
• Propósitos básicos socioeconómicos.
Son las aspiraciones fundamentales del orden socioeconómico que una empresa y organización en su carácter de entidad total, desea satisfacer en forma permanente o semipermanente a través de su existencia por tal motivo, los propósitos básicos son aquellas finalidades de que por su índole suprema define la razón de la existencia, de la organización, así como su naturaleza y carácter esencial. Los propósitos básicos socioeconómicos son los lineamientos de finalidad que la sociedad espera de la institución de negocios. Si esta no lo establece no podrá sobrevivir. Esto significa que la sociedad demanda de las empresas, que utilicen los recursos de que disponen para satisfacer los deseos o necesidades de la sociedad.

• Valores de la alta gerencia.
Cada uno de los gerentes tiene su grupo de valores, sus códigos éticos, sus estándares de moral, su propia filosofía, los cuales son únicos a cada uno de ellos, es necesario conocer todo este grupo de valores establecerlos como premisas de planeación, ya que tiene una gran influencia sobre los programas de planeación. Como ejemplo se tienen los siguientes casos:
• La decisión de ser la compañía mas grande y más técnica dentro del ramo depende de los valores de los altos ejecutivos.
• La selección de los medios para alcanzar dichos fines, también está en función de los valores. Lo mismo sucede con el trato que se desea a los clientes empleados, competidores y contratistas. Algunos gerentes demandan que las condiciones para los empleados sean placenteras, para otros no tienen importancia algunos son implacables con la competencia, otros aplican la regla "no hagas a otros lo que no quieras para ti".
• Evaluación de riesgos y oportunidades del medio ambiente tanto interno como externo.
• Uno de los propósitos fundamentales de la planeación es descubrir las oportunidades futuras de hacer planes para explotarlas.
• Los planes efectivos son aquellos que explotan las oportunidades y evitan los obstáculos o riesgos futuros, basándose en lineamientos dados a conocer los puntos fuertes y débiles de la compañía.
B. Modelo de Willian Newman.

Este modelo tiene sus raíces en la teoría clásica de la administración. Así mismo el autor define el proceso de planeación desde el estudio de las etapas básicas de una decisión que se tome. Se pueden encontrar diferentes etapas como: diagnostico del problema, determinación de soluciones optativas, pronóstico de resultados en cada acción y finalmente la elección del camino a seguir. El modelo se enfoca principalmente en definir el inicio del proceso de planeación estratégica que inicia con un diagnostico preciso del problema que se esta enfrentando. Una vez que se establece el problema, es necesario encontrar las probables soluciones al mismo orientando así todas las actividades halladas en el proceso de planeación.
Posteriormente es necesario realizar un pronóstico de los resultados para cada acción seleccionada con anterioridad, encontrando automáticamente las posibilidades reales de solución del problema planteado.
C. Modelo de planeación de Bateman y Snell.

Según estos autores el proceso de planeación es un proceso dual en que dos características convergen: las etapas generales involucradas en el proceso de decisión y las etapas especificas de la planeación formal. La primera característica presupone todas las acciones orientadas a la identificación y precisión del problema que se quiere resolver a través del proceso de planeación. Iniciando con el diagnostico de la situación y su entorno, la formulación de ideas percibidas después del análisis, la selección y evaluación de alternativas, determinan la más adecuada para implementación. Para la segunda característica se llevan a cabo las actividades formales, transformándolas en planes y programas susceptibles para ser llevados a la práctica, determinando sus objetivos como el proceso de implementación y evaluación correspondiente.
D. Modelo de planeación de Mintzberg y Waters.
En la mayoría de los modelos existentes de planeación dejan a un lado el recurso humano ya que consideran que el trabajo con el recurso humano no es importante.
Sin embargo el combinar el recurso humano con trabajo del proceso de las organizaciones permiten determinar las políticas y programas para alcanzar los objetivos y las metas de las organizaciones. En este modelo de planeación Mintzberg y Waters comentan que así se pueden asegurar las políticas para convertirse en un proyecto a largo plazo para las organizaciones.
De acuerdo con (Miles, Snow, Meyer, & Coleman, 1978), las organizaciones también modifican constantemente y perfeccionan el mecanismo por el cual logran sus propósitos y objetivos, reorganizando su estructura, sus relaciones y sus procesos de gestión. Para la mayoría de las organizaciones sus procesos deben de ser dinámicos, capaces de adaptarse a los cambios y mantener una alineación efectiva con el medio ambiente. Para esto se puede identificar un ciclo de adaptación que es evidente en todas las organizaciones, pero dicho ciclo es más visible en las nuevas organizaciones ya que en una nueva organización existe una visión empresarial definida ya que tienen bien identificado un segmento de mercado de su bien o servicio y su mercado objetivo.
Las principales teorías de gestión de la planeación, comentan que lo que debe de realizar la organización es cumplir con las exigencias del entorno, además de formular aquellos procesos que permitan a la organizaciones seguir adaptándose y evolucionando para generar capacidad propia y fortalecer así su actividad innovadora.
La planificación estratégica no es un mecanismo para elaborar planes, es una herramienta para administrar y para ordenar los cambios. Las empresas no pueden ser mejores que sus gerentes. La planeación estratégica debe llegar hasta las áreas de la empresa que apuntan al desarrollo y no a las que sólo pueden manejar verbos en tiempo presente.

E. Modelo de planeación de Fred David.
Este modelo consta de tres partes principales:
a) Formulación de estrategias.

b) Ejecución de estrategia.

c) Evaluación de estrategias.

David (2008), propone que para poder formular una planeación correcta se requiere identificar la misión como la tiene la empresa, sus objetivos y estrategias, todo esto antes de iniciar el proceso de planeación estratégica. Después propone realizar una auditoria interna para identificar debilidades y fortalezas, con esta información se fija la nueva misión de la compañía, con las auditorias mencionadas se obtienen los datos para elaborar las matrices MEFE y MEFI que conformaría la primer etapa.

Comenta que la segunda etapa hace referencia al marco analítico para la formulación de las estrategias, la cual está enfocada a la generación de estrategias factibles, las técnicas que propone son la FODA, PEEA y BCG. La tercera etapa es la fase de las decisiones formadas por una sola técnica que es la matriz cuantitativa de planeación estratégica (CPE), en esta matriz se utiliza información de la etapa 1 para evaluar las estrategias que se obtienen en la etapa 2 y afinarlas con la matriz del perfil competitivo (MPC), y con la PEEA (Posicionamiento Estratégico para la Evaluación de la Acción) además con la matriz interna y externa (MIE) permite llegar a la matriz de la gran estrategia (MGE). David (2008), aclara que no se puede perder de vista que los resultados se deben de utilizar aplicando el criterio de los conocedores de la planeación y de la empresa.

F. Modelo de planeación de Jean Paul Sallenave.
Según Sallenave(1994), la planeación estratégica es el proceso que sigue el gerente integral para dirigir y controlar el futuro de su empresa. La planeación estratégica es el proceso por el cual los dirigentes ordenan sus objetivos y sus acciones en el tiempo. De hecho, el concepto de estrategia y el de planeación están ligados indisolublemente, pues tanto el uno como el otro designan una secuencia de acciones ordenadas en el tiempo, de manera tal que sea posible alcanzar uno o varios objetivos. En la mayoría de las empresas diversificadas y organizadas según una estructura divisional, la planificación estratégica se establece en tres niveles:
1.- A nivel de la empresa total ( corporate planning ).
• ¿Dónde invertir los recursos actuales de la empresa?
• ¿De dónde se podrán obtener los recursos futuros?
• ¿Cómo asegurar la supervivencia, el crecimiento y la rentabilidad.
La planeación estratégica a nivel de la empresa total contesta estas preguntas fundamentales sobre el presente y el futuro de la empresa.

2.- A nivel de división ( business planning ).
Una vez que se haya decidido en cuáles actividades la empresa debe invertir sus recursos, conviene determinar cómo se logrará el éxito en los sectores escogidos.

3.- A nivel funcional
Supongamos, en el caso de una estructura divisional, que el jefe de la división de calzado tiene a su cargo gerentes funcionales: gerente de marketing, gerente financiero, gerente de personal, de producción, de investigación, etc. Son ellos quienes finalmente se responsabilizarán de llevar a cabo el plan estratégico elaborado. Aunque el nivel funcional se presente como el tercer nivel de la planeación estratégica, corresponde al nivel crítico, pues la mejor estrategia puede sucumbir a las peores políticas.

2.6.4 La ventaja competitiva
La ventaja competitiva está en el centro del desempeño de una empresa en los mercados competitivos, sin embargo muchas organizaciones perdieron de vista la ventaja competitiva en su lucha por el crecimiento y en persecución de la diversificación. Hoy la importancia de la ventaja competitiva podría ser escasamente mayor. Las empresas en todo el mundo se enfrentan a un crecimiento más lento así como a sus competidores domésticos y globales que ya no actúan como si el pastel fuera lo suficientemente grande para todos. Según Porter (1990), la explotación de una ventaja competitiva es el fundamento de toda estrategia, efímera o durable, pero siempre otorga al estratega la ocasión de aprovechar la oportunidad y crear recursos adicionales en favor de la empresa abriendo una brecha entre ésta y sus competidores. Es esencial para el dirigente empresarial conocer las fuentes de ventajas competitivas y comprender los mecanismos por los que estas ventajas pueden multiplicarse. Una ventaja competitiva puede ser de dos índoles: estructural o funcional.

La ventaja estructural proviene del tamaño de la empresa, de su estructura financiera, de su organización e inclusive de las condiciones ambientales, sociales, políticas o económicas en las que ella opera. Así, una empresa puede tener una ventaja competitiva porque opera en un país con baja inflación, en un mercado protegido o bien con costos de los factores de producción más bajos que los de sus competidores. Por ejemplo, la localización geográfica de una cementera cerca de una zona de consumo dará una ventaja estructural importante sobre la competencia. Una ventaja estructural es un dato de la empresa, mientras que una ventaja funcional debe adquirirse. Un claro ejemplo de esto es: imagen de marca, avance tecnológico, eficacia del sistema de distribución.

Imaginemos la cadena de operaciones que conduce de la concepción de un producto a su consumo: se empieza por definir el producto y escoger una tecnología de fabricación para luego organizar la fabricación, distribuir y organizar el servicio postventa. Esta sucesión de etapas constituye la cadena económica propia a todo bien o servicio. Ninguna empresa posee una ventaja competitiva sobre la totalidad de la cadena económica, pero cada competidor se esfuerza en todo momento por obtener una ventaja decisiva en un eslabón de la cadena, y así, compensar las desventajas relativas en los demás eslabones.
La aplicación de ventajas competitivas en varios eslabones de la cadena económica resulta una verdadera segmentación del mercado, cada empresa trata de conquistar un feudo y de protegerlo. Todo producto da lugar a una cadena económica. Además, en un sector industrial, todo producto pertenece a una cadena tecnológica, es decir, que es un elemento dentro de un conjunto de productos derivados de una misma familia tecnológica. Como ejemplo, la industria japonesa (un referente ineludible para cualquier economía) logro diversificar su producción no por haber seguido los esquemas tradicionales de la integración horizontal y vertical, sino remontando sistemáticamente por la cadena tecnológica de la electrónica. Usaron una lógica tecnológica que produjo efectos de sinergia entre diferentes producciones.

Porter, en su libro “La ventaja competitiva de las naciones, 1990”, revela que algunos países, al parecer, cuentan con una cantidad desproporcionada de empresas exitosas en industrias concretas. Algunos ejemplos serían Estados Unidos, en entretenimiento; Italia en loseta de cerámica; Suecia, en caminos; Japón, en negocios bancarios; Suiza, en dulces, y Alemania, en autos. Porter atribuye estas diferencias a cuatro elementos decisivos: (1) existencia de fuerzas en ciertos campos técnicos estrechos; (2) gran demanda en el país de origen; (3) industrias relacionadas y de apoyo en el país de origen, y (4) rivales nacionales fuertes. La rivalidad local, por ejemplo, suele estimular el crecimiento de distribuidores y proveedores locales. Las organizaciones deben tratar de seguir estrategias que, de hecho, puedan permitir que la empresa capitalice las fuerzas relativas de distintos países.

Según Michael Porter, las estrategias permiten a las organizaciones obtener una ventaja competitiva por tres motivos: el liderazgo en costos, la diferenciación y el enfoque. Porter los llama “estrategias genéricas”. El liderazgo en costos gira en torno de la producción de productos estándar, a precios unitarios muy bajos, para consumidores que son sensibles a los precios. La diferenciación es una estrategia que busca la producción de productos y servicios que se consideran únicos en la industria y están dirigidos a consumidores que son relativamente insensibles a los precios. El enfoque significa producir productos y servicios que satisfacen las necesidades de grupos pequeños de consumidores. Las estrategias de Porter implican diferentes arreglos organizativos, procedimientos de control y sistemas de incentivos.

Las empresas grandes, con mayor acceso a recursos, suelen competir con base en un liderazgo en costos y/ o diferenciación, mientras que las empresas pequeñas suelen competir basadas en su enfoque. Porter subraya que los estrategas deben realizar análisis de costo-beneficio para evaluar si las unidades de negocios de una empresa, presentes o futuras, tienen “oportunidad de compartir”.

La posibilidad de compartir actividades y recursos aumenta la ventaja competitiva porque abate costos o aumenta la diferenciación. Porter, además de aconsejar que se comparta, subraya que las empresas deben ser muy buenas para “transferir” capacidades y experiencias entre las unidades autónomas de negocios, para así conseguir la ventaja competitiva. Diferentes estrategias, dependiendo de factores como el tipo de industria, el tamaño de la empresa y la naturaleza de la competencia, puede brindar ventaja en el liderazgo en costos, la diferenciación y el enfoque.

2.6.5 La tecnología como ventaja competitiva
El cambio tecnológico es una de las principales vías para la competitividad. Juega un papel importante en el cambio estructural de los sectores industriales, así como la creación de nuevas industrias. Es también un gran catalizador para generar la ventaja competitiva aún de empresas bien afianzadas y empujando a otras hacia el desarrollo. Muchas de las grandes empresas de hoy se originan de los cambios tecnológicos que fueron capaces de explotar. Sin embargo, a pesar de su importancia, la relación entre el cambio tecnológico y la competitividad es ampliamente malentendido. El cambio tecnológico tiende a ser considerado valioso por sí mismo, cualquier modificación tecnológica que cualquier empresa pueda lograr primero que nadie se considera como buena.

La competencia en los sectores industriales de "alta tecnología" es percibida ampliamente como un pasaje al lucro, mientras que otros sectores industriales que son de "baja tecnología" se ven con desprecio. El éxito reciente de las organizaciones extranjeras se basa en innovaciones tecnológicas, esto, ha alentado aún más a las compañías a invertir en tecnologías, en algunos casos en situaciones no críticas. El cambio tecnológico no es importante por sí mismo, pero es importante si afecta la ventaja competitiva y a la estructura del sector industrial. No todo el cambio tecnológico es estratégicamente benéfico; puede empeorar la posición competitiva de la empresa y lo atractivo del sector industrial.

La alta tecnología no garantiza utilidades. En realidad, muchos sectores industriales de "alta tecnología" son mucho menos lucrativos que sectores industriales de "baja tecnología", debido a sus estructuras desfavorables. Sin embargo, la tecnología penetra la cadena de valor de una empresa y se extiende más allá de aquellas tecnologías asociadas directamente con el producto. El considerar a cualquier sector industrial tecnológicamente maduro, con frecuencia lleva al desastre estratégico. Además, muchas innovaciones que son importantes para la ventaja competitiva son mundanas y no incluye descubrimientos científicos. La innovación puede tener importantes implicaciones estratégicas para las compañías de tecnología alta y baja. Según Porter (1997),
“La importancia de una tecnología para la competencia no es función de su mérito científico o su prominencia del producto físico. Cualquiera de las tecnologías implicadas en una empresa puede tener un impacto importante en la competencia. Una tecnología es importante para la competencia si se afecta de manera significativa a la ventaja competitiva de la organización o a la estructura del sector industrial en donde se encuentre”.

La herramienta básica para comprender el papel que juega la tecnología en la ventaja competitiva es la cadena de valor. Una empresa, como una colección de actividades, es una colección de tecnologías. La tecnología está contenida en cada una de las actividades que generan valor en una organización, el cambio tecnológico puede afectar a la competencia a través de su impacto. La figura 2.12 ilustra el rango de tecnologías representadas típicamente en la cadena de valor de una organización.

Cada actividad de valor usa alguna tecnología para combinar los insumos comprados y los recursos humanos para poder producir alguna salida. Esta tecnología puede ser tan mundana como un simple conjunto de procedimientos para el personal e implica típicamente el desarrollo de varias disciplinas científicas o de sus tecnologías. Un ejemplo de esto puede ser el manejo de materiales usados en logística, esto puede implicar disciplinas que comuniquen el área industrial, electrónica y tecnología de materiales. La tecnología de una actividad de valor representa una combinación de estas tecnologías. Las tecnologías también están contenidas en los insumos comprados en cada actividad de valor, tanto en insumos consumidos como en bienes de capital.

La tecnología no sólo está contenida en actividades primarias sino también en las actividades de apoyo. Varios tipos de tecnologías sostienen el desempeño de otras actividades de apoyo, incluyendo aquellas que son consideradas sin una base tecnológica. La administración de recursos humanos se basa en la investigación de motivaciones y tecnologías de entrenamiento. La infraestructura de la empresa implica un amplio rango de tecnologías que van desde equipo de oficina hasta la investigación legal y su planeación estratégica.

Las tecnologías de la información y comunicación (TIC) son particularmente penetrantes. Un sistema de información esta implicado en el procesamiento de pedidos, administración de proveedores y programación de la fuerza de servicio. La tecnología de sistemas de información juega un papel importante en todos los eslabones, debido a que la coordinación y optimización de los eslabones requiere de un flujo de información entre todas sus actividades. El cambio tecnológico en los sistemas de información está teniendo un profundo impacto en la competencia y en la ventaja competitiva de las organizaciones, debido al papel penetrante de la información en la cadena de valor. Las tecnologías con que cuenta una organización son claramente interdependientes con las tecnologías de los compradores. Los puntos de contacto entre la cadena de valor de una empresa y la cadena de sus compradores definen las áreas de interdependencia de la tecnología. La tecnología de una empresa incluye en el producto y la tecnología que se utiliza en los procesos del comprador y viceversa.

La tecnología afecta de forma directa a la ventaja competitiva ya que desarrolla un papel importante que determina la posición con relación al costo. Ya que la tecnología está contenida en cada actividad de valor e inmersa en el logro de los eslabones de todas las actividades, tiene un poderoso efecto tanto en el costo como en la diferenciación. El desarrollo tecnológico puede aumentar o disminuir las economías de escala, hacer posibles las interrelaciones donde no lo eran antes y crear ventajas en tiempos e influenciar en el costo por la exclusividad. La tecnología es también un importante determinante en el sector industrial.

El cambio tecnológico que se difunde puede afectar a cada una de las cinco fuerzas competitivas y mejorar el sector industrial. Aún así, si la tecnología no proporciona una ventaja competitiva a la organización, puede afectar la ganancia potencial de todas las empresas. Al revés del cambio tecnológico que mejora la ventaja competitiva de una organización pero que puede empeorar a la estructura cuando se imita. El efecto potencial del cambio tecnológico en el sector industrial significa que una organización no puede fijar la estrategia tecnológica sin considerar los impactos estructurales. La tecnología puede alterar la naturaleza y la rivalidad entre los competidores de varias maneras. Puede alterar dramáticamente la estructura de los costos y por tanto afectar las decisiones de precios. El papel de la tecnología en la diferenciación del producto y/o servicio es importante para la rivalidad. Ya que en algunos sectores industriales de distribución aumenta las barreras de salida.

El cambio tecnológico es importante en las fronteras del sector industrial. La estrategia tecnológica es el enfoque de una empresa para el desarrollo y uso de la tecnología. Aunque abarca el papel de investigación y desarrollo en las organizaciones formales, también debe ser más amplia por el penetrante impacto de la tecnología en la cadena de valor. El cambio tecnológico influye directamente en el sector industrial y en su ventaja competitiva, la estrategia tecnológica de una empresa se convierte en un ingrediente esencial en su estrategia competitiva general. La innovación es una de las principales formas de atacar a competidores bien desarrollados. La estrategia tecnológica es un elemento de la competitividad y debe de reforzarse de otras actividades de valor. Una estrategia tecnológica bien diseñada puede lograr la diferenciación en el desempeño del producto, la estrategia tecnológica debe tratar tres aspectos:
1) Que tecnologías debe desarrollar.
2) Buscar o no el liderazgo tecnológico en esas tecnologías.
3) El papel de licencias de tecnología.

Las elecciones en cada área deben estar basadas en cómo la estrategia tecnológica puede aumentar la ventaja competitiva de una organización. Las tecnologías que se deben desarrollar son aquellas que contribuirán al máximo en la estrategia de la organización. La estrategia tecnológica es una herramienta potencialmente poderosa. Es importante que la estrategia tecnológica de la organización se expanda más allá de investigaciones del desarrollo del producto o del servicio. Al escoger entre las tecnologías sobre las cuales se va invertir, una empresa debe basar su decisión en un profundo conocimiento de cada tecnología y no en simples indicadores que se generan cotidianamente. Las tecnologías a desarrollar no deben estar limitadas a aquellas pocas en las que hay oportunidades para mayores descubrimientos.

El cambio tecnológico es un elemento poderoso en la competitividad, el pronosticar la ruta de la evolución tecnológica es extremadamente importante para permitir que una empresa se anticipe a los cambios tecnológicos y por lo mismo mejore su situación. La evolución tecnológica de un sector industrial es el resultado de la interacción de varias fuerzas:
• Cambios de escala. Al aumentar la escala de la organización y el sector industrial al que pertenece, las nuevas tecnologías de producto y proceso pueden llegar a ser factibles.
• Aprendizaje. Las empresas aprenden sobre diseños de productos y como desempeñar varias actividades de valor con el tiempo con cambios resultantes en las tecnologías empleadas.
• Reducción de incertidumbre e imitación. Existan presiones naturales para la estandarización cuando las empresas aprende es lo que los compradores quieren y quieren imitarse entre sí.
• Difusión de tecnología. La tecnología se difunde a través de una variedad de mecanismos.
• Retornos disminuidos para la innovación tecnológica en las actividades de valor. Las tecnologías podrán alcanzar límites más allá de la cual mayores mejorías resultan difíciles.