1.2.1 TEORÍAS DE SISTEMAS

El enfoque integrador de los sistemas retoma aspectos teóricos desarrollados por Ackoff, Buckley y Weber, así como algunos principios básicos de la cibernética y la planeación. En especial, el pensamiento de sistemas suaves, en el sentido de Chekland, integra antecedentes teóricos necesarios para formular un concepto de evaluación y desarrollar una metodología para introducir el proceso. A continuación se describen algunas teorías de sistemas

1.2.2 RUSSEL ACKOFF Y EL PENSAMIENTO DE SISTEMAS

La teoría planteada por Ackoff (1974) conduce a una nueva época histórica, la llamada era de los sistemas. Ackoff construye un nuevo concepto corporativo de la empresa y de los sistemas sociales (en un ambiente organizacional) mediante el pensamiento de sistemas, el pensamiento creativo y la planeación. El pensamiento de sistemas complementa y reemplaza parcialmente las doctrinas del reduccionismo y mecanicismo y el modo analítico de pensar, propio de la era de las máquinas, por las doctrinas de expansionismo y teleología y un nuevo modo sintáctico, el sistema (Ackoff, 1974). De acuerdo con Lara (1990), las tres características principales que posee el pensamiento de sistemas son: ser holístico, transdisciplinario y dinámico. El concepto de sistema no es nuevo, aunque su rol es organizador. No es un elemento último indivisible, pero es un todo que puede ser dividido en componentes. Los elementos del conjunto y el conjunto de los elementos que forman un sistema tienen las siguientes propiedades (Ackoff, 1974; Sánchez, 1994).

Debido a estas tres propiedades, un conjunto de elementos que forma un sistema siempre tiene determinadas características o puede mostrar cierto comportamiento que no puede exhibir ninguno de sus otros componentes o subgrupos: “Un sistema es más que la suma de sus partes (Ackoff, 1974; Sánchez 1994). Las partes propias de un sistema pueden representar otros sistemas y cada sistema puede por si mismo ser parte de otro mayor. Esto es, que en el pensamiento de sistemas se tiende a ver las cosas como partes de un todo mayor, más que como un todo que se descompone. Los sistemas afectan y son afectados por la realidad inmediata a ellos.

CLASES DE ENTORNOS

A) El entorno transaccional (Ackoff, 1974), que es el que directamente afecta o puede ser afectado por el sistema. En él convienen los consumidores o clientes, los proveedores, los inversionistas, los deudores, el gobierno y los competidores. Ackoff, le llama suprasistema; Ochoa, entorno de primer orden.

B) Entorno contextual, que es el que sólo indirectamente afecta o es afectado por el sistema. Soumelis (1971) le llama ambiente y Ochoa (1983) entorno de segundo orden. En el modo sintético de pensar se busca evaluar el funcionamiento de un sistema como parte de un sistema mayor que lo contiene; esto es, no se evalúa un sistema por la forma en que funcione de acuerdo a sus propios objetivos, sino con relación a los objetivos de los que es parte (Ackoff, 1974). Se considera que tanto el sistema como el suprasistema y los subsistemas son sistemas intencionales y tienen, por tanto, objetivos y roles propios. Estos objetivos y roles propios puede ser antagónicos entre el sistema y el suprasistema, en cuyo caso se establecen relaciones de conflicto entre ambos (conflictos de ambientación). Finalmente, hay ocasiones en las que el apoyo ocurre en un solo sentido, con lo que se constituye una relación de explotación, ya sea del suprasistema hacia el sistema o viceversa.

Los tres tipos de conflictos que Ackoff (1974) señala pueden definir se como sigue:

Hay tres formas de enfrentar un conflicto. Corresponden a las maneras como se abordan en general los problemas:

1) Solucionar el problema: Es aceptar las condiciones que producen el conflicto y buscar el modo de obtener lo que se desea, sin importar lo que cueste a la contraparte.

2) Resolver el problema: Es aceptar las condiciones que lo crearon y buscar una negociación, una distribución de ganancias y/o pérdidas aceptables para los participantes.
3) El estudio del conflicto. Ackoff afirma que lo único que parece claro en esta forma es que si se aborda el conflicto como si no pudiera resolverse ni disolverse, éste se comportará efectivamente como si así fuera el caso. Por lo tanto, “las corporaciones deben estar organizadas jerárquicamente, ya que sólo de ese modo puede coordinarse e integrarse su trabajo dividido. Jerarquía significa, entre otras cosas, que los gerentes tienen autoridad sobre el personal no gerencial y que algunos gerentes tienen autoridad sobre otros” (Sánchez, 1994). De acuerdo con esto, la participación del personal de bajo nivel en la administración de alto nivel parece disminuir o eliminar tal autoridad. La democracia y la jerarquía parecen incompatibles. La democracia requiere que cualquiera que tenga control sobre los demás esté sujeto a su control colectivo.

La jerarquía es necesaria para dividir el trabajo; las organizaciones que requisiten tal trabajo deben organizarse jerárquicamente y no democráticamente. La incompatibilidad entre la jerarquía y la democracia sólo existen en la manera, no en la naturaleza, de las cosas. Basta dejar de suponer que la autoridad debe fluir sólo en una dirección. En consecuencia, la estructura de la organización circular es de la forma convencional, integrada por unidades a distintos niveles jerárquicos

Ackoff señala que un gerente debiera tener menos de diez personas que le reporten directamente. Cada rectángulo de la figura 1.1 representa una unidad, un conjunto de personas que trabajan a ese nivel desempeñando una función particular. Los círculos pequeños en la parte superior de los rectángulos representan las cabezas de las unidades. Todos las partes superiores de los rectángulos representan las cabezas de las unidades. Todos los miembros tienen la oportunidad de participar en la planeación de su unidad. Este tipo de organización tiene la peculiaridad de ser democrática manteniendo la jerarquía, lo cual se logra mediante la creación de consejos, elementos esenciales del diseño, que se representan en la figura por medio de círculos grandes. A cada gerente se le asigna un consejo de planeación. Cada consejo, con excepción de la parte externa superior y la parte externa inferior, se integra de la siguiente manera: el gerente de la unidad a la que pertenece el consejo, superior inmediato y sus subordinados inmediatos.

El consejo de la parte superior o consejo supremo contiene al director general, a los subordinados inmediatos, a los representantes de los actores externos y representantes de cada nivel personal, gerencial y no gerencial, incluyendo a los del más bajo nivel. Estos representantes son elegidos por sus áreas respectivas para un periodo específico, separándose escalonadamente para evitar un relevo completo de los miembros. Los consejos del nivel más bajo, no pesen contienen gerentes de un nivel inferior, contiene todo el personal no gerencial que reporta al gerente del nivel inferior

Son cuatro las funciones de los consejos:

Primera. Cada consejo tiene la responsabilidad de coordinar las actividades de las unidades que reportan al gerente que encabeza este consejo. En esta labor son ayudados por los de los dos niveles inmediatamente superiores.

Segunda. Cada consejo tiene la responsabilidad de integrar las actividades de las unidades representadas en él con las actividades de los dos niveles inmediatamente superiores y de los dos niveles inmediatamente inferiores.

Tercera. Cada consejo tiene la responsabilidad de elaborar las políticas de toma de decisiones para la unidad que reporte con él. Una política es una regla que gobierna la toma de decisiones, no es la decisión en sí. Tener la responsabilidad de hacer una política no significa tener la responsabilidad de tomar las decisiones. Las políticas que hace cada consejo deben ser consensuadas con las de los consejos de los niveles superiores e inferiores. Sin embargo, un consejo puede objetar una política hecha por un consejo de nivel superior a través de sus miembros decanos o, si es una política del consejo supremo, a través de sus representantes en ese consejo.
Cuarta. Cada consejo tiene la responsabilidad de evaluar y aprobar la actuación del gerente que le reporta. Esto es, ningún gerente puede conservar su posición sin la aprobación de su consejo a sus subordinados inmediatos, quienes constituyen mayoría en ese consejo (Ackoff, 1981). Cada consejo elabora un plan para ella misma. Debe tener la libertad de tomar cualquier decisión de planeación que no tenga efecto negativo sobre alguna otra unidad del mismo nivel o de un nivel más alto que no requiera mayores recursos de los disponibles. Las decisiones de planeación que no reúnan estas condiciones serán sometidas al consejo del siguiente nivel, para su aprobación o rechazo. La gente se siente más inclinada a poner en práctica los planes en cuya elaboración participó (Ackoff,1978). Esta serie de condiciones es la que hace que el diseño sea democrático; toda persona del sistema que tiene control sobre otras, a su vez está sujeta al control colectivo de éstas.

Esto evita que un gerente imponga arbitrariamente su autoridad sobre sus subordinados. De hecho, por el carácter funcionalista de Ackoff, éste no aclara (no le interesa aclarar) la naturaleza ni el proceso de negociación en la resolución de problemas, pero se puede sugerir que, de acuerdo con su noción de desarrollo, dentro de su planeación interactiva la organización circular es un medio participativo por el cual se tiende al desarrollo y, como opta (Ackoff, 1978) por resolver problemas, la dinámica que dará a la organización circular por alcanzar será la negociación. Por lo mismo, la participación en las juntas de la organización circular será un proceso de negociación entre partes (acuerdos horizontales ), autoridades y subalternos (acuerdo verticales ). Centrar el éxito de la organización circular en la negociación queda fuera de esquemas como el de Ackoff. Su aportación es muy importante, por que considera de gran importancia la jerarquía en la asignación y distribución de funciones.

Figura 1.1. Una jerarquía democrática. La organización circular.

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