Orivel Jackson Buchelli Perales
Luis Alberto Benites Gutierrez
Rafael Espinosa Mosqueda
Universidad Nacional de Trujillo, Perú
jackson.buchelli@telefonica.comRESUMEN
Es necesario en estos tiempos de feroz competencia de los mercados y de la customización de los productos (bienes y/o servicios y atención preferencial a los clientes) que todas las organizaciones, sin importar su tamaño, tengan un plan estratégico para lograr los resultados planteados al inicio de un periodo; pero en casi todos los casos estas estrategias quedan como un simple documento que se archiva y no se llega a conocer y, lo que es peor aún, los objetivos y metas se plantean sin tener en claro cuál es el final al que realmente se quiere llegar. Robert Kaplan y David Norton, creadores del Balanced Scorecard, nos facilitan la tarea a través de sus mapas de estrategia, para convertir bienes intangibles en resultados tangibles; pero para ello debemos romper el paradigma y mirar primero el final para poder iniciar el proceso estratégico.
Palabras Clave: customatización, Balanced Scorecard, estrategia, perspectivas, paradigmas
Looking at the end to start the strategy - The Balanced Scorecard (BSC) aimed at the strategy
ABSTRACT
It is necessary in these times of fierce market competition and the customization of products (goods and / or services and preferential treatment to customers) that all organizations, regardless of size, have a strategic plan to achieve the results outlined the beginning of a period, but in most cases these strategies are a simple document that is filed and not come to know and, worse, targets and goals arise without being clear what is the end who really wants to go. Robert Kaplan and David Norton, creators of the Balanced Scorecard, we make it easy through their strategy maps to convert intangible assets into tangible results, but for this we must break the paradigm and look first at the end to begin the strategic process
Key Words: customatization, Balanced Scorecard, strategy, perspectives, paradigms
Para citar este artículo puede utilizar el siguiente formato:
Orivel Jackson Buchelli Perales, Luis Alberto Benites Gutierrez y Rafael Espinosa Mosqueda (2016): “Mirando el final para poder iniciar la estrategia - El Balanced Scorecard (BSC) orientado a la estrategia”, Revista TECSISTECATL, n. 19 (abril 2016). En línea: http://www.eumed.net/rev/tecsistecatl/n19/estrategia.html
El proceso del planeamiento estratégico (1)
Cuando se inicia un planeamiento estratégico organizacional siempre se empieza por definir el “¿Qué queremos ser?”, el “¿Cómo estamos?” y el “¿Cómo llegamos a lo que queremos ser?” e iniciamos en el ámbito de mandos un tedioso camino que muchas veces está basado en la intuición o en lo que creemos que sabemos de los clientes sin tener en cuenta las opiniones del resto de la organización. Este proceso tradicional sería secuencialmente asi3:
Tampoco se tiene en cuenta lo que pueda aportar el resto de la organización (se dice que quienes conocen mejor las balas son los soldados que están en la trinchera y no los Generales), no nos preocupamos en involucrarlos y hacerles sentir lo que aportan con su labor al logro de la visión.
Finalmente definimos los sistemas de control; que organizacionalmente están desvinculados pero el fin supremo deja de ser la Visión de la organización; sino el lograr los “números”. (2)
Esta forma de operar, que muchas veces nos lleva a estar “apagando incendios” o a volver a hacer las cosas como las hacíamos antes trae como resultado que deja de lado la sustancia del Plan Estratégico volviéndose en un documento empastado con letras doradas que adorna la vitrina de los gerentes.
Recordemos que toda organización está compuesta por personas y es con ellas con las que debemos empezar a trabajar para poder convertir los bienes intangibles en bienes tangibles (3). Es aquí cuando recomendamos usar los Mapas de Estrategia basados en las “premisas de definición de objetivos” (si me permiten la libertad del uso del término):
El proceso correcto es empezar desde la base (Perspectiva de Crecimiento y Aprendizaje para terminar en la Perspectiva Financiera). Por este motivo detallaremos a continuación el modelo básico de los mapas de estrategia.
Modelo básico de los mapas de estrategia:
Con este modelo podemos tener una referencia visual de cómo sería la Estrategia Organizacional de manera holística aun sin haberla iniciado (4); nos brinda también una idea de cómo crea valor con la vinculación de:
La Misión de la organización nos deberá indicar el cómo crear valor en beneficio de los clientes, colaboradores y accionistas. Dentro de los muchos métodos que nos dan propuestas está el Balanced Scorecard, según el cual y la capacidad de la organización para crear valor futuro está en función de sus factores o perspectivas (3):
De esta forma no sólo nos preocupamos en controlar la organización su desempeño por los “números” o resultados financieros; sino que se establecen y supervisan objetivos desde las cuatro perspectivas, generando así valor a largo plazo (1).
Los mapas de estrategia deben asegurarnos que los objetivos establecidos en cada una de ellas sean consistentes entre sí. Así se garantiza el nivel óptimo del desempeño organizacional, evitando a su vez que el desempeño destacado de un área perjudique el desempeño de otra. En consecuencia los mapas de estrategia se convierten en la interfaz o cubren la brecha entre la Estrategia Organizacional y los Sistemas de Control (Llámese en este caso Balanced Scorecard)
Conectando de esta forma los objetivos propuestos del alto nivel (visión, misión, valores) con cada una de las acciones que realiza cada trabajador encontrándole sentido al aporte que realiza a toda la organización en su conjunto. También permiten hacer un balance entre todas las formas de competencia en las que pueda estar involucrada:
Gerenciando la perspectiva interna:
No sólo la excelencia operacional es suficiente hoy en día para crear una ventaja competitiva; es necesario que los procesos internos sean bien ejecutados y están en concordancia con los bienes intangibles y la propuesta de valor para el cliente:
Creación de valor a través de bienes intangibles:
Es necesario que se den dos situaciones para crear valor agregado de los tres tipos de bienes intangibles capital humano, capital informativo y capital organizacional (5):
Es necesario conocer si estos bienes intangibles cumplen o con los requisitos exigidos para una óptima gestión a través de un sistema adecuado de medición. Este sistema debe reportar:
De esto se puede destacar que:
La preparación de los bienes intangibles es una condición necesaria para obtener el éxito. La idea es que con el paso del tiempo estén cada vez más preparados; pero es necesario gerenciarlos por separado a través de diversos métodos:
El Mapa de la estrategia o la estrategia comercial (3)
El mapa de la estrategia nos debe brindar una descripción completa y concisa de la estrategia de la organización, para poder ser capaces de describir, medir, gerenciar y ejecutar la estrategia organizacional. Pero para sacarle mayor provecho debe ir combinado con un Balanced Scorecard que tenga los criterios para medir el desempeño, los objetivos y las iniciativas. Con esto podremos medir constantemente la efectividad y estrechar las diferencias entre el desempeño real y los resultados obtenidos.
El Balanced Scorecard en combinación con el mapa de la estrategia depende de realizar los siguientes seis pasos:
La verdadera fortaleza del mapa de estrategias, el Balanced Scorecard y el plan de acción (o despliegue de estrategias a niveles menores hasta llegar a las acciones operativas) es la consistencia. En vez de un acercamiento fragmentado, en el que una parte de la organización persigue objetivos diversos a aquellos perseguidos por las demás partes, se implementa una estrategia común.
¡Ah! Y no nos olvidemos que usando los Mapas de Estrategia debemos empezar mirando el final para definir el inicio…. y de ese final (Balanced Scorecard) empecemos por la base (perspectiva de crecimiento y desarrollo)…. El resto del trabajo caerá por su propio peso….
AGRADECIMIENTOS
Debo destacar el apoyo y la dedicación a la elaboración de este artículo a nuestros alumnos que nos apoyan a seguir investigando y estamos seguros que dará pronto como resultado el inicio del trazado de la senda de la investigación aplicada a la realidad.
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS
(1) Buchelli Perales, Orivel Jackson. APUNTES DE GERENCIA AVANZADA. Madrid : IEDE, 2005.
(2) Samuel, Certo. DIRECCIÓN ESTRATÉGICA. 3era Edición. Madrid: Editorial McGraw-Hill/Irwin, 1998.
(3) Kaplan Robert y Norton David. MAPAS DE ESTRATEGIA, CREANDO VALOR DE LOS BIENES INTANGIBLES A BIENES TANGIBLES. Madrid: Editorial Mc Graw Hill, 2008.
(4) Porter Michael. LA VENTAJA COMPETITIVA. Décima Novena Reimpresión. Madrid: Editorial CECSA, 2000.
(5) Gimbert Xavier. EL ENFOQUE ESTRATÉGICO DE LA EMPRESA. Primera Edición, Madrid: Ed. Deusto, 2001.
(6) Stephen, Robbins. COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL. Novena Edición. Madrid: Ed. Prentice, 1999.
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