LA DETERMINACION DE ATRIBUTOS DEL SERVICIO CON INCIDENCIA NEGATIVA EN LA FASE DE PRESTACIÓN DE SERVICIOS DEL PROCESO COMERCIAL HOTELERO

Resumen

El  presente  trabajo tiene el fin de establecer dos criterios centrales para el desarrollo de un trabajo más integral y coherente, en el área comercial del hotel. El primero, se orienta a reconocer los procesos de prestación de los servicios hoteleros como parte consustancial del proceso comercial de la entidad. El segundo criterio, demostrar la factibilidad del uso del modelo de GAPS o Discrepancias (Parasuraman, 1985) en la evaluación del desempeño del proceso comercial del hotel bajo el enfoque de la gerencia de servicio.

A partir de la evaluación de las discrepancias detectadas en la relación cliente- entidad, se identifican los atributos del servicio con un desempeño negativo frente a un mercado específico (en este caso, el mexicano). La determinación de estos atributos, permite mejorar la práctica de esta fase del proceso comercial y en consecuencia, el proceso en su conjunto.

Con este fin,  el trabajo establece un marco teórico referencial que sustenta el papel de  los servicios en el proceso comercial hotelero, seguido de un diagnóstico del comportamiento del mismo a partir del cual, se identifican las  discrepancias  que  aparecen  en  la  relación  de  servicio  cliente-entidad. Los resultados obtenidos de todo este trabajo, aportan un conjunto de elementos  que  permiten  establecer, por  parte  de  la  entidad,  acciones encaminadas a mejorar el servicio y la percepción de los clientes, respecto a los atributos que lo conforman y por  consiguiente, mejorar el desempeño del proceso comercial, respecto al mercado en cuestión.

Palabras clave: Servicio, Calidad del Servicio, Atributos, Discrepancias, Proceso comercial.

 

INTRODUCCIÓN

Hoy  en  día  el  turismo  se  encuentra  en  un  contexto  internacional  cambiante como resultado de la creciente globalización de las economías desarrolladas y el esfuerzo de los países emergentes para insertarse en una economía mundial caracterizada por la crisis y además, por una demanda en constantes cambios en  sus  comportamientos  y  expectativas.  En  este  sentido, las acciones de marketing  que las empresas realizan para estudiar estos comportamientos y estimular la demanda y la venta, adquieren un significado trascendente,  convirtiéndose, hoy en día, en una herramienta competitiva.

El sector turístico cubano, representado por el Ministerio de Turismo, cuenta en la actualidad, para enfrentar la demanda turística, con 324 instalaciones hoteleras 1, las que  representan  un  total  de  54931 habitaciones físicas, distribuidas fundamentalmente, en diversas compañías hoteleras: Islazul (10895), Gran Caribe (12354)  y Cubanacán (16 234).Esta  última  compañía,  cuenta  con  81  instalaciones, representando el 28,9% del total de habitaciones físicas del país, recibiendo la mayor cantidad turistas internacionales que visitan Cuba.

La dinámica en el comportamiento de la producción por turoperadores de las entidades hoteleras de esta compañía, en La Habana, muestra una cierta inestabilidad, particularmente en los años 2010 y 2011, aspecto que se pone de manifiesto en las variaciones, dentro de un mismo período, en el comportamiento de llegadas a las instalaciones, de los mercados con que operan habitualmente.
El análisis particular de los indicadores de servicio, medidos y evaluados por la compañía mensualmente, a través de la  encuesta  corporativa,  permite apreciar disminuciones en sus valores, desconociéndose, por lo general, con exactitud,  a nivel de los hoteles, donde  radican  los  problemas,  es  decir,  cuales de los atributos  del  servicio pueden estar incidiendo en el comportamiento de estos resultados generales.
Este comportamiento del servicio, impacta en los resultados del proceso comercial de los hoteles, en tanto constituye una de las fases del mismo, a nivel de la instalación hotelera.
En las condiciones del sector turístico cubano, de las fases del proceso comercial hotelero, es la que responde a la prestación del servicio, aquella donde el hotel puede influir mayormente, de manera directa. Sin embargo, paradójicamente, es una fase que presenta, de manera general, un tratamiento limitado e inconsistente, lo  que  no  facilita  una  determinación clara de los factores que pueden estar afectando el proceso comercial frente al mercado objeto de estudio.

La necesidad  de  mejorar el desempeño del proceso comercial hotelero, a partir de la determinación de los atributos  del  servicio  que repercuten negativamente  en  dicho proceso frente  a un mercado específico y la forma de identificar los mismos,  motiva el desarrollo del presente trabajo.

Para el estudio, se selecciona un hotel de ciudad, de categoría 3 estrellas del Grupo Cubanacán (Hotel C), con dos años de operación después de diez años sin prestar servicios.
En el  caso particular de este hotel, el  reporte de producción por turoperadores  del  año  2010, ubicó como principal mercado a México, con  2526  turistas-días y 1432  habitaciones-días ocupadas, seguido por España y Venezuela.  En este período, la  instalación  trabajó  con  el  74%  de  su bloque  habitacional  (124  habitaciones). 
Hasta inicios del año  2011,  el  mercado  mexicano  continuó aumentando el  número  de  turistas-días. Sin embargo, del lugar que ocupaba con anterioridad, pasa a un  cuarto  lugar,  al disminuir en 532  turistas-días  y  271  habitaciones-días ocupadas, precedido  ahora por  Alemania,  Chile  y  Panamá. 

El análisis del comportamiento de los mercados indicó a México como el mercado a ser objeto de estudio. Lo anterior, junto a la motivación descrita anteriormente para la investigación, permitió justificar el objetivo  principal de la investigación, que se formula en los términos siguientes:

Determinar  los  atributos  de  la  prestación  de  servicios  que  están  incidiendo negativamente en el desempeño del proceso comercial del Hotel Copacabana frente al mercado mexicano, a partir de la evaluación de las discrepancias en la relación cliente-entidad.

Para alcanzar el objetivo fijado, fueron utilizados distintas técnicas e instrumentos de recolección y tratamiento de información de carácter teórico, empírico y estadístico-matemáticos, contemplados en métodos de investigación

Desarrollo

El enfoque de procesos en la gestión de las entidades.   

En la evolución de las ciencias empresariales, la dirección por procesos ha sido uno de los criterios más recurrentes. En las empresas de servicio,  a lo largo de los años,  se  han  producido  cambios  que  han  llevado  al  análisis  y  el enriquecimiento  de  teorías  que  llevan  al mayor  conocimiento  de  los  clientes, que han sido  la premisa para su posterior gestión. Según Hernández y Lemus (2001)  la  gestión  por  procesos  es  la  administración  de  los  procesos fundamentales  de  la  empresa  y  su  efectividad. 

De  las distintas definiciones encontradas en  la  literatura sobre la gestión por procesos, como las de Trischler  (1998), Oropesa (2006),  Díaz  (2006), Pérez (2010)  y otros, puede llegarse a la conclusión de que todas, de una forma u otra, coinciden en el criterio de que es el funcionamiento de la empresa a través de la administración de su procesos (fundamentales o no). Sin embargo, una de las que resulta más interesante, a  los  fines  de  este  trabajo  es  la  ofrecida  por Sebastián (2007). Para este autor, la gestión por procesos significa un total enfoque de  la  organización,  al  cliente  externo,  desplegando  al  interior  de  la entidad sus necesidades y expectativas, siendo el cumplimiento de éstas últimas las que generan valor al producto o servicio. Esta definición establece la validez de la relación que se establece entre cliente y entidad, aún cuando se deje en un segundo plano, la presencia de un  conjunto  de necesidades y expectativas que corresponden a los miembros que la integran y que son reconocidos como “cliente interno”.

Desde la perspectiva del cliente, las ventajas más significativas de una gestión por procesos están dadas por:

* la reducción de  tiempos  innecesarios  de  espera,  de manera  que,  el  cliente  realiza sus actividades en una menor duración.
* la eliminación de actividades  que  no  aportan  valor  al  cliente,  manteniendo estrictamente  las necesarias  para  controlar  el  proceso  o  las  que  deban realizarse por cumplimiento de la legalidad y normativas vigentes.
*  la inclusión de  actividades  que incrementan la satisfacción y  calidad percibida por los clientes del proceso.

Desde una perspectiva del enfoque de servicios, resulta acertado tomar en consideración, a los fines que persigue este trabajo,  la definición de proceso ofrecida por EFQM2 cuando se lo plantea como una  secuencia  de  actividades  que, a partir de sus aportaciones,  añaden valor al producto-servicio durante su producción.

El desempeño de las entidades, sobre la base del funcionamiento de los procesos que la componen, conduce a la identificación de las diversas interrelaciones que deben darse entre éstos, así como, el rol de cada uno, en las salidas esperadas, como parte de la responsabilidad social que asume la entidad desde su creación.
El hecho que, dentro de los objetivos económicos de rentabilidad y de crecimiento de la empresa hotelera, se contemplen aspectos como la optimización de la capacidad, la captación de nuevos mercados y fidelización de los existentes, la valorización de la relación calidad-precio y el fortalecimiento de la imagen del producto, permite identificar, como uno de los procesos estratégicos de la entidad hotelera, el proceso comercial.
El valor estratégico de este proceso no sólo  descansa en que garantiza la subsistencia de la empresa al transformar los productos-servicios que se ofrecen en flujo de ingresos, a través de la venta. El proceso comercial del hotel, además, genera valor para el cliente, al mismo tiempo que, al ser el primer vínculo que se establece entre la empresa y el mercado, genera un impacto definitivo en el cliente.

El proceso comercial de la entidad hotelera desde un enfoque de marketing

En  el  proceso  comercial  se  dan  por  un  lado,  las  demandas  de  los consumidores reflejadas en el mercado y por otro, los productos-servicios que la empresa pone a disposición de este mercado. Este proceso se desarrolla por otra parte, dentro de un entorno que en la actualidad es muy dinámico.

En el  sistema  comercial existen una  serie de elementos que  no  son  controlables  por  la  entidad:  los  competidores,  el mercado  y  el entorno  (los  suministradores e  intermediarios  pudieran  considerarse,  en distintos  grados,  no  controlables  tampoco).  Sin embargo, existen a su vez, otra serie de variables del proceso comercial que sí resultan controlables como: El producto-servicio que se ofrece, el precio, la distribución y la promoción.
  
Para  algunos  autores y especialistas de la práctica,  el  proceso  comercial  hotelero  comienza  cuando  se contratan y venden  las  capacidades  a  través  de  turoperadores  y  agencias  de  viaje.  Sin embargo, tal consideración presenta la limitación de no asumir el alcance mayor que  proporciona un enfoque de  marketing aplicado al proceso y que tiene su expresión en la consideración como parte del proceso,  los  estudios  de  mercado,  el  diseño del producto y  la promoción.

En tal sentido, resulta de gran valor, a los fines del trabajo, las consideraciones de Conde (2007), quien incorpora al proceso comercial hotelero, de manera explícita y sin lugar a dudas, la fase de prestación de servicios, portadora de  una  adecuada  orientación  al  cliente. Considera además, como elementos de este proceso, la posventa y la fidelización, acciones estas,  que  en  la  actualidad  no  sólo  se enfocan  al  cliente,  sino también, a  las entidades fundamentales dentro de  la cadena de valor en que se desarrolla  la instalación hotelera. De lo anterior, se desprende el necesario enfoque de marketing al proceso de comercialización hotelera.    Este enfoque es asumido por los autores de este trabajo como  guía orientadora  de los  análisis posteriores que se realizan en el mismo y que, de manera particular, conduce a abordar algunos de los aspectos esenciales de la gestión de servicios asociados a la comercialización hotelera.   

Los servicios como parte del proceso comercial del hotel.-

La compra o  la obtención  de un servicio es una respuesta a dos sensaciones básicas: una necesidad   y la  satisfacción a partir de  la necesidad atendida (Pérez, 2010). Si el servicio, por definición, está destinado a satisfacer una necesidad, se necesita entonces, algún elemento que permita establecer un punto común sobre el cual, establecer una metodología para el diseño de distintos modos posibles de satisfacer necesidades  mediante  el servicio.

Hoy en día, existan disímiles definiciones de servicio que orientan este concepto  desde  una  perspectiva  comercial.  En  este  sentido,  se  encuentran autores clásicos  como  Sasser  (1997)  y  Horowitz  (1991) quienes lo definen  como  “…actividades  que  tienen  valor  para  el  cliente”, 3 y  como  “…un  conjunto  de  prestaciones  que  el  cliente  espera, además del producto o del servicio básico, como una consecuencia del precio, imagen y reputación del mismo” 4, respectivamente.

En  el  servicio hotelero,  la  experimentación  de  los  servicios,  por lo general, suele  ser  posterior  a  la compra  de  los mismos,  por  lo  que  el  cliente,  en un inicio, duda  en  alguna medida,  de  las afirmaciones que sobre el producto-servicio hace la publicidad. La publicidad genera en el cliente expectativas. Una vez hecha  la adquisición,  el cliente compara  lo  experimentado con las expectativas, si  la experiencia resulta más pobre que éstas, quedará  insatisfecho;   en el caso de que  la experiencia y expectativas  sean  iguales  o  mayores  quedará  satisfecho.  Este proceso tiene su implicación en el servicio pues es a  través de esta interacción que se confirman o no, dichas expectativas creadas por la publicidad, derivando, al mismo tiempo, la posibilidad de que repita la compra e incluso, recomiende a otros.

El modelo de calidad del servicio presentado por los autores norteamericanos, Parasuraman, Berry y Zeithaml, sugiere la existencia de tres niveles de servicios: el  nivel  de  servicio ofrecido,  el  nivel  de  servicio  entregado  y  el  nivel  de  servicio  percibido  por  el  cliente, siendo el objetivo fundamental  de  cualquier entidad  de  servicio,  hacer coincidir  los  tres, privilegiando en este esfuerzo, la coincidencia del nivel de servicio entregado y el nivel de servicio percibido por el cliente. No obstante, si  los  tres  beneficios    son  combinados  armónicamente  conformaran  una experiencia de servicio, por demás satisfactoria (Montano, 2007).

En esta ecuación, el factor determinante recae en la  percepción del cliente, en tanto es éste el que determina el paralelismo con sus expectativas. En  el  caso  donde  la  percepción  es  superior  a  las  expectativas,  se  está  en presencia  de  un  servicio  sobresaliente. De  ocurrir  esto  repetidamente,  se estaría en un nivel donde el servicio se califica de excelente,  llegándose a un servicio superior, una vez que el cliente es fidelizado este determina al paralelismo con sus expectativas. Cuando la percepción es inferior a las  expectativas,  el  nivel de servicio percibido por el cliente  es  bajo;  de  ser  iguales,  el  servicio  es aceptable.

La  capacidad de  la empresa para ofrecer productos  servicios, que  satisfagan las  expectativas  de  beneficios  que  tienen  los  clientes,  contribuye  a  su competitividad. 
Los beneficios que busca el cliente  están, de alguna forma, asociados a  los componentes de  tangibilidad e  intangibilidad que están presentes en el  servicio.  El  primer  componente  aporta  al  cliente  beneficios de carácter material, mientras  que  el  segundo,  los  beneficios  sensoriales  y  los  sicológicos, los que en definitiva, determinan el nivel de satisfacción. La integración de los respectivos beneficios, conforma lo que se conoce, como Paquete de Servicio (PS), conceptualizado  como el conjunto combinado de servicios que se brindan para satisfacer las necesidades del mercado con el que opera la entidad. Este conjunto de servicios, se dividen en básicos o centrales y complementarios o periféricos, haciendo de algún modo referencia a la definición ofrecida por Horowitz (1991).
En  la actualidad existe una amplia  y diversa gama de deseos y  necesidades por parte de los clientes, por lo que las empresas no pueden diseñar paquetes de servicio para satisfacer a  todos, lo que justifica la  segmentación de los mercados y clientes.

Los atributos del servicio.-

Los  segmentos de clientes, son grupos a los que se dirige la oferta de servicio. Esta la componen una serie de atributos que en algunos casos están explícitos y en otras, implícitos.  Los atributos  del  servicio  varían  según  los beneficios que esperan los clientes de la oferta de servicio, los que se derivan, a su vez, de las  necesidades identificadas. Ello determina, de alguna manera,  la  importancia  que  estos  tienen para  los  clientes,  así  como,  lo  necesario  que  se  hace  la  prestación  de  los mismos en los niveles en que lo exigen el segmento de clientes.

En dependencia del producto servicio que sea o el tipo de cliente al que se  le brinde el mismo, existen un conjunto de atributos que  resultan universales dada su  incidencia en necesidades básicas que son comunes a las personas. En  los  estudios  realizados    referido  a  los  servicios,  se  han  identificado  los  atributos  polarizantes, en  términos  genéricos,  sobre  los cuales el cliente juzga y evalúa el producto- servicio que recibe.
Uno  de  los  autores  que  asume  que    los  atributos  antes  mencionados, adquieren  una  expresión  más  concreta  al momento  de  diseñar  el  producto-servicio es Soto (2002), quien además, plantea que la evaluación y medición de los atributos del servicio debe responder  a cuáles son los atributos importantes para  el  cliente  y  el  nivel  de  importancia  de  cada  una  de  las  necesidades  y deseos  del cliente.

Los  atributos  del  servicio  se  corresponden  con  los modelos  de medición  de calidad  de  los  servicios,  conocidos, ya  que,  estos últimos conceptualizan, miden y evalúan  la  calidad  del servicio,  privilegiando  factores    psicosociales  (expectativas, percepciones, satisfacción…) y  factores  internos de  la organización. Entre  los  modelos  de  calidad  del  servicio, más  reconocidos  se  pueden mencionar  los pertenecientes  a  la  escuela  norteamericana de pensamiento relacionado a este tema,  constituyendo  el  modelo de  GAPS   (conocido  también  como  modelo  SERVQUAL),  la  máxima representación de esta escuela. 
Según  Gabriel  (2003),  la  premisa  esencial  de  este,  es  que  la  calidad  del servicio  es  el  grado  y  dirección  de  las  discrepancias  que  existen  en  las organizaciones, entre las percepciones y las expectativas de los consumidores.

En  el  modelo SERVQUAL,  el objetivo esencial es identificar las brechas o discordancias  que  puedan  existir  entre  los  diferentes  niveles  de servicio  y  reducirlas  al  máximo,  sino  eliminarlas.  Las cinco dimensiones que establece el mismo, condicionan las características del servicio.
Para los autores de este trabajo, el modelo de Discrepancias constituye un instrumento que ofrece líneas para evaluar no sólo  la calidad del servicio, sino además, el comportamiento   del servicio hotelero (con las modificaciones pertinentes según características de la instalación  y  los  consumidores),  por  lo  que,  se  toma en consideración para sustentar el análisis del nivel de servicio que ofrece la entidad hotelera objeto de estudio, respecto al mercado mexicano y el comportamiento de  los atributos que lo conforman.  

Trayectoria metodológica de la investigación.

Determinar  los atributos    que  inciden  negativamente  en  la  prestación  de  los  servicios  es  un trabajo  que  desde  el  punto  de  vista metodológico, abarca 4 fases.

En la fase 1, los autores realizan una revisión exhaustiva de la bibliografía relacionada con el estado del arte del tema  central  de  la  investigación. También establecen el marco  teórico que sustenta el papel de los atributos del servicio dentro del proceso comercial. 
La segunda fase, consiste en la ejecución del diagnóstico del proceso comercial  en  el  Hotel  C,  lo  cual  constituyó  una  herramienta  de singular valor para conocer el enfoque del mismo y la posición que ocupan los servicios en  su desarrollo.

En esta fase fueron empleados diversos métodos de carácter teórico y empírico como, el analítico-sintético, el lógico-abstracto, la generalización, el inductivo-deductivo y la entrevista en profundidad semiestructurada (al personal del área comercial y el director del hotel). Además, se empleó la observación comparativa entre, los elementos que se exponen en la publicidad del hotel, compuesta  por un brochures y los sitios web del Grupo Cubanacán:  (http://www.cubanacan.cu  y http://www.hotelescubanacan.cu ) y  los servicios que en la actualidad se están ofreciendo  en  la  instalación.  Ello con el fin de poder emitir  valoraciones puntuales  relacionadas  con el desarrollo de  la prestación de  los servicios en el hotel y analizar  las brechas entre  las comunicaciones externas al cliente y el servicio entregado.

A  partir  de  los  elementos  tomados  en  consideración  en el diagnóstico, (enfoque del proceso,  venta  a  TTOO  y  AAVV, comunicaciones externas,  la prestación de servicios y  retroalimentación), el resultado puso de manifiesto los siguientes aspectos:

Se puso en evidencia la ausencia de un enfoque de marketing en el proceso comercial  del hotel objeto de estudio, a favor de un  marcado  enfoque  hacia  la  venta.  Esta  conclusión  se  sustenta fundamentalmente, en lo siguiente:

* La  venta  del  producto  constituye  el  elemento  clave  de  este  proceso cuyos  resultados  se miden  teniendo  en  cuenta  el  nivel  de  ventas.  En este nivel de ventas, influyen las reservas que se realizan por los TTOOs y AAVV, por  la web de  reserva del Grupo Cubanacán y  las  realizadas directamente en el hotel.
*  La  trayectoria  del  proceso  no  parte  de  los  necesarios  estudios  de mercado  que,  permiten  identificar las  necesidades  básicas  de  los  mercados meta y los potenciales  clientes. Estas necesidades básicas, condicionan el diseño del producto, otra de las actividades que no se reflejan en el proceso, además de las vinculadas a la  promoción de sus servicios, por parte de la entidad.

* Una  actividad  de  carácter  transversal  en  todo  proceso  comercial  es  la retroalimentación. En el caso que se analiza, ésta no se efectúa en todas las actividades, sólo aparece en  la  fase de servicios y con el único propósito de conocer en qué medida el cliente se siente satisfecho con  los servicios  entregados (satisfacción).  Este  subproceso,  presenta  algunas  limitaciones en  el  orden metodológico  que se  reflejan  en  la  ausencia  de  análisis  de  los  principales  motivos  de insatisfacción con el servicio, por mercado, restringiendo  la posibilidad de
actuar  en función de la mejora continua y de fidelizar  al  cliente,  otra de las funciones principales del área comercial de una entidad hotelera.

Comunicaciones externas  (promoción, publicidad)

El  hotel  C  presenta  limitaciones  para  acceder  al mercado,  en  particular,  al mexicano,  obstaculizando  la  venta  del  producto en  el mismo  y  su  nivel  competitivo  en  relación  a  otros  productos  que  se enfocan a este mismo mercado. Del mismo modo,  los  resultados  llevan a los autores de este  trabajo a asumir el criterio, que  las publicaciones diseñadas sobre la instalación están afectando negativamente  los servicios hoteleros, en  tanto  crean  expectativas  de atributos de servicio que el hotel no entrega, lo que crea en los clientes una demanda insatisfecha. Lo anterior se fundamenta en:

*  las comunicaciones  externas  no  son  una  responsabilidad  directa  del  hotel. Estas son diseñadas y ejecutadas por  el  nivel  central,  aunque  con  la participación del hotel y se resumen en dos sitios web del Grupo Cubanacán y un brochour. Sin embargo, existen un conjunto de acciones promocionales que pudieran ser objeto del trabajo interno del hotel. Tal es el caso, por ejemplo, de la promoción de ofertas especiales, invitaciones,  entre  otras.  A  través  de  estos  tres  medios mencionados, se promocionan los 25 servicios del hotel, sin embargo, sólo el 72% (18) se están entregando  en  la  actualidad.  Esto va en  detrimento de  la  credibilidad  de la entidad hotelera, lo que conduce a una pérdida de competitividad. 
     En dos de  los medios   analizados  (brochours y  la página www.cubanacan.cu) se exponen servicios que el hotel no ofrece, (ej. el gimnasio, el restaurante a la carta, el centro nocturno, la lavandería, los servicios médicos, el salón de belleza y el bus  turístico gratis, con salidas hacia el centro de  la ciudad). Sólo el 85,7% de los servicios de la instalación se encontraban en el brochours y un 28,5% en la página   www.cubanacan.cu.

* No  existe  uniformidad  en  la promoción de  los  servicios  que  se  entregan  (18) por parte de  los  tres medios estudiados.   En el caso del brochours del hotel y  la página web corporativa, sólo promocionan 15 (83,4%) de  los 18  servicios  que  se  entregan  y  la  página  www.hotelescubanacan.com, sólo muestra el 67% (12) de estos servicios. 

* Los servicios ausentes, en un medio u otro, son los siguientes: facilidades de las habitaciones  (minibar,  TV  vía  satélite,  entre  otros.),  renta  de  autos  y taxis, animación diurna y nocturna, salones de reuniones, servicio de maletero, parqueo de autos y la entrada gratis a instalaciones para niños.

* El  28%  de  los  servicios  entregados, sólo  se  promocionan  en  uno  de  los  tres medios, el 11% se publican en dos y el 61% aparecen en los tres medios.  

La identificación  de  las  discrepancias  en  la  relación  de  servicio cliente-entidad, fase 3 de la investigación, tuvo su punto de partida en la aplicación de dos encuestas a tres grupos de análisis (clientes, trabajadores y directivos). Una encuesta estuvo dirigida a los clientes mexicanos, con el propósito de conocer cuáles, de los servicios del hotel tenían mayor significación para ellos y como  los evaluaban. La segunda, fue aplicada a los trabajadores y directivos del hotel, con el fin de conocer  cuáles de los servicios ofertados por el hotel, resultaban, según su criterio, más importantes para  el  mercado mexicano y la evaluación del desempeño de los mismos.

En el caso de la encuesta dirigida a los clientes, se determinó como universo de estudio, la  totalidad  de  los  clientes  mexicanos  que  se alojaron en el hotel en el período  enero-abril del 2011. Dada la imposibilidad de conocer con exactitud, el número de clientes que se hospedarían en cada mes, se tomó como  referencia  el  universo  de  turistas  físicos mexicanos en igual período del año anterior (229), al que se le determinó la muestra probabilística (Sampieri,  Fernández  y  Baptista,  2006).
El tamaño muestral se calculó a través de la fórmula planteada por Guerra y col. (2004): 

Donde:
n:  Tamaño de la muestra.

N: Tamaño de la población o universo. En este caso se utilizó, el promedio de turistas  físicos de México, que  llegaron al hotel entre enero-abril de 2010, el cual resultó ser de 57.

 

Z: Valor  crítico  de  la  distribución,  asociada  al  nivel  de  confiabilidad prefijado.  Para  un  95%  de  seguridad,  el  valor  asociado  en  la  tabla correspondiente es 1.96.

p: Proporción esperada de satisfacción. Se utilizó el 90%; (0.9) dado que, el porciento de satisfacción  de  los  clientes  resultante  de  estudios  similares  realizados  a nivel corporativo, es del 90%.
q: 1 – p = 1 – 0.9 = (0.1).

e: Representa el error máximo admisible. Se utilizó el 5%; (0.05); que se corresponde con un nivel de confianza del 95%.

Aunque como  resultado de la aplicación de la fórmula, el número de clientes a encuestar fue 40, para lograr una información lo más cercana a la realidad, se decidió incrementar en 20 el número de clientes mexicanos a encuestar, por lo que, finalmente, se encuestaron 60 turistas mexicanos, mediante el método aleatorio simple.

Se trabajó además, con la totalidad de los directivos de la instalación (13) y el 90 % de trabajadores de servicios al cliente (personal de contacto) (64).

Las  variables  de  la  investigación,  (variables  cualitativas  nominales politómicas), fueron los  indicadores  que  cuantifica mensualmente  el  corporativo  en  cada uno de los  hoteles. Estas variables, recogen información derivada de la prestación de los servicios dentro de la instalación hotelera y son: personal, servicio de recepción, servicio de habitaciones, servicio de bares, servicio de comidas y otros servicios.
Cada una de estas variables fueron desglosadas por atributos o categorías, representados en  los  instrumentos aplicados,  en  los  que  se  midió  el  nivel  de importancia (NI) que le confieren los encuestados a los servicios; así como, la evaluación (E) que consideran de los mismos. Estos atributos fueron medidos y analizados desde el punto de vista cualitativo así como cuantitativo. 

Para el análisis de los atributos asociados al NI y E, se utilizó la Matriz  de Análisis de Desempeño  e Importancia (Martilla y James, 1977), la que, fue adaptada por los autores para su aplicación bajo las condiciones de información del hotel.

De la adaptación realizada, se derivan las siguientes definiciones:

* Elementos importantes del servicio: aquellos atributos del servicio, cuyo nivel de  importancia  atribuido por  el  encuestado  toma valores mayores que 3. (3 < NI ≤ 4).
 
* Elementos no importantes del servicio: aquellos atributos del servicio, cuyo nivel de importancia atribuido por él encuestado toma valores entre 1 y 3. (1 ≤ NI <3).

* Niveles de desempeño deseados: aquellos atributos del servicio, cuyo nivel  de  desempeño  atribuido  por  el  encuestado  toma valores mayores que 3 y menores e igual a 4. (3 < E ≤ 4).

* Niveles de desempeño no deseados: aquellos atributos del servicio, cuyo nivel de desempeño atribuido por el encuestado toma valores entre 1 y 3. (1 ≤ E <3).

La recolección y procesamiento de la información se descansó en la utilización  de diferentes  técnicas, asegurándose de  las condiciones organizacionales y éticas apropiadas. Los datos fueron analizados utilizando frecuencias absolutas y relativas apoyados en el programa estadístico SPSS v19.0. Los resultados se organizaron y presentaron en tablas sencillas  para una  mejor comprensión. 

Los resultados del análisis de  los atributos del servicio evaluados por  los grupos de análisis, permitieron llegar a  las siguientes conclusiones:

En relación al nivel de  importancia:

* De los 28 atributos analizados, el 82,2% (23) de ellos resultaron importantes para  los  clientes mexicanos. De ellos, los tres más importantes fueron: la Limpieza de las habitaciones (3,99), la Temperatura de las bebidas (3,95) y los Servicios telefónicos (3,94).

*  En el 32,1% de los atributos, se observa que  la  importancia que  los clientes mexicanos  le atribuyan a los mismos es superior a la de los directivos y la de éstos a su vez, es  superior  a  los  de  los  trabajadores de servicio, observándose la relación contraria en el 10,7% de los resultados obtenidos.

*  En el 21,4% de los atributos, se constata que la importancia que los clientes mexicanos  le otorgan a  los servicios es superior a  la considerada por  los  trabajadores que  les brindan el servicio, siendo el criterio de estos últimos  superior  a  lo  que  los  directivos  plantean,  esto  ocurre  de  forma contraria en el 14,3% de ellos.

*  En  el  10,7%  de  los  atributos,  la  percepción  de  importancia  de  los trabajadores de servicio fue superior a la de los mexicanos encuestados y a su  vez  la  de  estos  fue  superior  a  la  de  los  directivos  del  hotel.

En relación a la evaluación del desempeño:

* De  los  28  atributos  analizados,  en el  67,9%  (19)  sus  desempeños  fueron evaluados  por  los  clientes  mexicanos  como  satisfactorios,  es  decir,  que cumplían con sus expectativas. De ellos, los de mejores desempeño, según la percepción de  los mexicanos fueron: Temperatura de  las bebidas  (3,99), Presentación  de  los  platos  (3,93)  y  Tienda  de  artesanías,  tabaco  y  ron (3,91).

*  En  el  50%  de  los  atributos,  los  trabajadores  de  servicio  y  los  directivos, consideraron que se desempeñaban de forma superior a  la evaluación que emitían  los  clientes mexicanos de  su desempeño en  la prestación de los servicios. 

*  En  el  25%  de  los  atributos,  los  trabajadores  de  servicio  evaluaron  la prestación  de  sus  servicios  de  forma  superior,  a  como  lo  hicieron  los mexicanos  que  visitaron  el  hotel  y  éstos  a  su  vez,  lo  hicieron  de  forma superior a como lo plantearon los directivos, y de forma inversa en un 3,6%.

*  En el 7,1% de los atributos, la percepción de los directivos respecto al desempeño, fue superior a la de los trabajadores de servicio, y la de estos a su vez superior a las de los clientes mexicanos en orden de prestación de  los mismos,  igual  fenómeno ocurrió de forma inversa en el 14,3% de estos.

Las  variables  que  están  generando  discrepancias  en  la relación  de  servicio  en  el  Hotel  C,  son  Habitaciones,  Servicio  de comida  (específicamente  lo  relacionado con  la mesa buffet) y Otros Servicios. De ellas, la que más atributos discrepantes presenta es la primera (Habitaciones), aún cuando es el atributo Actividades náuticas  (Otros servicios), el que más  relaciones de discrepancia presenta.

La mayoría de  las discrepancias se ponen de manifiesto en  la evaluación del desempeño de  los atributos,  siendo, en este ámbito el peor evaluado por  los clientes, las Actividades Náuticas.
Llama  la  atención  que,  de  los  8  atributos  que  resultan  importantes para el cliente mexicano y que muestran discrepancias, el 87,5%  está evaluado en su desempeño, como deficientes.
No  fueron  tomados  en  consideración  aquellos atributos que  resultaban no  importantes para el cliente mexicano, en  tanto no constituyen una prioridad para los proyectos de mejora. No obstante, deben ser considerados  como  potencialidades  en  relación  a  la  satisfacción  de  estos clientes, para proyectos futuros.

Determinación  de  los  atributos  que  inciden  negativamente  en  la prestación de los servicios.

Constituye la última fase de la investigación, donde se exponen los resultados de los análisis derivados de la aplicación de los métodos y técnicas seleccionados, implicando la determinación de  los  atributos que impactan más negativamente en el desempeño de la fase de servicio del proceso comercial.

El análisis se sustenta en la comparación de los atributos que presentan discrepancias en la relación de servicio cliente-entidad hotelera. En este sentido, se observa que de  los atributos que presentan discrepancias en esta relación, el único  que  no  impacta  negativamente, es el atributo Cambio de moneda, en tanto, su desempeño es evaluado  satisfactoriamente por los clientes mexicanos. El  resto  de  los  atributos  muestran  un  impacto negativo en la prestación de los servicios, atendiendo a los valores que  presenta  la evaluación dada por los clientes mexicanos.

Un  análisis  en mayor  grado  de  detalle  de  estos  atributos,  permite  identificar, aquellos que mayor  impacto negativo  tienen en  la percepción de  los clientes, sobre  la base del nivel de  importancia que ellos  le otorgan a  los mismos y  la evaluación (percepción) de su desempeño.
A  pesar  de  que  son  las  actividades náuticas el atributo que presenta un peor desempeño, el nivel de  importancia es relativamente bajo, al ocupar el séptimo lugar en la importancia del cliente mexicano. Ello indica  que  su  impacto  negativo  tiene  un  menor  peso  en  relación  a  otros  atributos analizados.

Del análisis realizado, se concluye que es el atributo Servicio de Internet el que impacta más negativamente en  la prestación del servicio atendiendo a que es éste el único presente entre  las cuatro primeras posiciones de la matriz, tanto en al ámbito del nivel de importancia (NI) como en el del desempeño (E).   Le  continúa en orden de  significación, el Servicio  telefónico que  constituye el atributo  que  resultó  más  importante  para  el  cliente  mexicano,  sin  embargo, aunque su evaluación se acerca al punto neutro (3),  incide negativamente de por  cuanto  su  evaluación  es  definitivamente,  deficiente  por  parte  de  estos clientes.
En  resumen,  los  atributos  que  de  forma  prioritaria  deben  ser  expuestos  a proyectos de mejora por parte de  la entidad hotelera, a  los  fines de mejorar el nivel de satisfacción de los clientes, son: Servicio de Internet y Servicio telefónico.

Conclusiones

* El enfoque de marketing en el proceso comercial, determina ventajas para las  empresas  de  servicios, en tanto se  centra  en  las  necesidades  de  los consumidores,  para  obtener  beneficios  derivados  de  la  satisfacción  del cliente.
* El proceso comercial del Hotel C, presenta un marcado enfoque hacia las ventas lo que se sustenta en los siguientes aspectos:
*Su esencia radica en la venta del producto.
*Su punto de partida lo constituye la empresa y no el mercado, lo que implica que se consideran actividades del mismo los estudios de mercado, el diseño/rediseño de productos-servicios, la promoción y la publicidad.
*Su finalidad son los beneficios derivados de las ventas.
* Los  tres  grupos  de  análisis con los que se realizó el estudio, consideran  que  todos  los  atributos  son importantes y se desempeñan satisfactoriamente, únicamente en las variables recepción y personal.
* Las  discrepancias  en  la  relación  de  servicio    cliente-  entidad hotelera,  para  el mercado mexicano,  se  evidenciaron  en  atributos de servicio como el  confort,  servicio  de  TV,  servicio telefónico,  variedad  y  reposición  de  los  alimentos,  actividades  náuticas, servicio de internet y cambio de moneda. 
* Existen ocho atributos de servicio que presentan discrepancias con una incidencia negativa en  la prestación de servicios, siendo los más significativos para el mercado mexicano el servicio de internet y el servicio telefónico.

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