Desarrollo
La utilización de modelos administrativos para dirigir personas en diferentes escenarios, actividades y funciones data de mucho tiempo antes de crearse la teoría de la administración. Así lo confirman las consideraciones de Idalberto Chiavenato (1999), cuando expresó que “(…) El papel del planeamiento y la organización en la construcción de pirámides egipcias, de la organización y comunicación en el extenso Imperio Romano y de las primeras normas legales en la Venecia del siglo XIV muestran que, en tiempos lejanos, fueron utilizados modelos administrativos para gobernar países, emprendimientos y negocios (…)” 1 . Pero, el gran salto ocurrió a partir del siglo XVIII con la Revolución Industrial, que cambió profundamente la figura del mundo, provocando la sustitución de las oficinas artesanales por las fábricas y transfiriendo el centro de los negocios de la agricultura a la industria.
La Revolución Industrial sustituyó la Era de la Agricultura por la Era Industrial. Sin embargo, en 1903 fue que Taylor escribió el primer libro sobre la administración, inaugurando la Teoría Administrativa.
La comunidad científica internacional coincide en reconocer que el desarrollo de la administración ha pasado por tres etapas distintas en el decursar del siglo XX: la Era Industrial Clásica, la Era Industrial Neoclásica y la Era de la Información. En cada una de esas tres etapas, la teoría administrativa ha experimentado muchos cambios.
Así tenemos que la Era Industrial Clásica dominó la primera mitad del siglo XX, según Stephen P. Robbins “(…) cubrió el periodo de alrededor de 1900 a mediados de losaños30” 2 y fue el primer paso en el motor de los cambios que ocurrirían durante el siglo. En esta ocasión, la teoría administrativa estaba lanzando sus bases fundamentales, preocupándose con los aspectos prescritos y normativos para la administración de las organizaciones. Los autores clásicos —que incluyen a Frederick Taylor, Henri Fayol, Max Weber, Mary Parker Follett, Chester Barnard— pusieron los cimientos para las prácticas administrativas contemporáneas. En esta Era, además de los estudios de Hawthorne, tres personas tuvieron un papel importante en la transmisión del mensaje de relaciones humanas: Dale Carnegie, Abraham Maslow y Douglas McGregor.
La Era Industrial Neoclásica marcó el segundo paso en el motor de los cambios, acelerando los acontecimientos y trazando innovaciones a partir de 1950 hasta 1990, en que “(…) las personas fueron concebidas como recursos vivos y no como factores inertes de producción” 3 . Provocó la sustitución de los antiguos conceptos prescritos y explicativos en la teoría administrativa. En este período, la teoría clásica es sustituida por la teoría neoclásica, la teoría de la burocracia por la teoría estructuralista y la teoría de las relaciones humanas por la teoría del comportamiento. En este sentido, Stephen P. Robbins planteó que “(…) A diferencia de los miembros del movimiento de relaciones humanas, los teóricos de la ciencia del comportamiento se ocuparon de la investigación objetiva del comportamiento humano en las organizaciones. Trataron cuidadosamente de evitar que sus creencias perso­nales interfirieran en el trabajo. Buscaron desarrollar diseños de investigación rigu­rosos que otros científicos conductistas pudieran repetir y copiar, con la esperanza de que se pudiera elaborar una ciencia de comportamiento organizacional.” 4
Entre los autores que se destacaron en esta Era están Jacob Moreno, quien creó una técnica analítica llamada sociometría para estudiar las interacciones de grupo; B.F. Skinner cuya inves­tigación sobre el condicionamiento operativo y la modificación del comportamiento han tenido considerable efecto sobre el diseño de programas de capacitación y de sistemas de recompensas organizacionales; David McClelland demostró la fuerza de motivación de las realizaciones individuales; Fred Fielder incursionó en el liderazgo como uno de los tópicos más importantes y que se ha investigado más extensamente en el comportamiento organizacional; a la investigación de Frederick Herzberg se puede atribuir mucho del interés actual en el enriquecimiento de los puestos y en mejorar la calidad de la vida de trabajo; J. Richard Hackman y Greg Oldham en los años 70 proporcionaron una explicación de la forma como los factores de los puestos influyen en la motivación y satisfacción de los empleados y para ofrecer un marco de referencia válido en el análisis de puestos.
Además, en esta Era surge la teoría de sistemas y, más recientemente, la teoría de la contingencia, para explicar la administración en un mundo dinámico y mutable. No obstante es válido resaltar lo que I. Chiavenato (1998) refirió al plantear que “(…) la teoría neoclásica es exactamente la teoría clásica colocada en el modelo de las empresas de hoy, dentro de un eclecticismo que aprovecha la contribución de todas las demás teorías.” 5
Finalmente llega la Era de la Información que “(…) se empezó a utilizar a partir de 1990”6. Los cambios que están ocurriendo en la Era de la Informatización  afectan profundamente las organizaciones, desde el punto de vista estructural, cultural y de comportamiento, transformando poderosamente el papel de las personas que trabajan en tales organizaciones. Las perspectivas de la administración en esta Era, se basan sobre las recientes tendencias que se manifiestan en el pensamiento administrativo, con el énfasis en la participación y compromiso de las personas y el centro en la productividad y en la competitividad. Luego se puede afirmar que la búsqueda de la excelencia está por detrás de esas preocupaciones (Nora y Minc, 1978; Harvey Brooks y Dan Bell, 1979; Stephen J. Gould, 1980; Dizard, 1982; Pérez, 1983; Forester, 1985; Stourdze, 1987; Darbon y Robin, 1987; Dosi et al., 1988; Bishop y Waldholz, 1990; Melvin Kranzberg y Carroll Pursell, 1990; Salomon, 1992; Petrella, 1993; Negroponte, 1995; Ministerio de Correos y Telecomunicaciones (Japón), 1995;, Manuel Castells, 1999).
Simultáneamente con estos aportes, la organización de la escuela católica y las organizaciones militares, cuyas estructuras sirvieron de modelo a muchos administradores, influyeron en el comportamiento administrativo, desde sus principios de dirección, unidad de mando y toma de decisiones científicamente argumentadas.
Esos procesos dieron lugar a la Revolución Industrial, que fue un paso decisivo en la necesidad de transformar los conocimientos de la administración, creándose la necesidad de un enfoque sistémico de la administración (Max Wertheimer, 1912; Mary Parker, 1918; Emery F. E., Trist, E. L. Socio-technical systems, 19467 ; Ludwig Von Bertalanfly, 1947; Norbert Wiener, quien creó la ciencia de la Cibernética8 , 1943-47; Johnson, Kast, Rozenzweig. The theory and management of systems. 1973; Clerand, David I., King R. Systems analysis and Project management, New York: McGraw Hill, 1975; Maximiano, 20009 ; Felipe R. Mangani, 2013; Stephen Covey, 2013).
Se ha de destacar que el estudio de las teorías administrativas es un referente obligado para conocer el papel que en cada momento ha jugado el recurso humano dentro de las organizaciones. Aspectos de cómo se le ha visto a los recursos humanos, qué lugar se le ha dado a estos dentro de las organizaciones y hasta dónde se le ha considerado o no importante, son elementos base para poder comprender la lógica de los modelos actuales de Gestión de los Recursos humanos que se explican en el presente artículo.
La administración de personal se ha realizado desde los tiempos inmemoriales en que las personas necesitaron trabajar en grupos. Actualmente, según expresa Armando Cuesta (2010) “(…) la gestión de recursos humanos asume un gran cúmulo de actividades relacionadas con la organización laboral en su interacción con las personas, destacándose actividades como inventario de personal, selección, evaluación del desempeño, (…) etc”10. En sus consideraciones, Cuesta manifiesta un estilo gerencial  enfocado hacia la administración de las tareas, pues no hace énfasis en otras variables psicológicas, sociológicas, instrumentales y ambientales que afectan directa o indirectamente a las personas y que influyen poderosamente en la consecución y cumplimiento eficiente de las tareas. Entre estas tenemos los estilos de comunicación, los intereses, motivos y necesidades, carácter y temperamento, conocimientos, valores, cualidades morales, las situaciones de desarrollo sociocultural y comunitario, los grupos, las normas y subculturas, métodos y técnicas, etc.
Más adelante, este autor resignifica su concepción sobre recursos humanos puntualizando que “(…) la expresión “recursos humanos” es utilizada para significar a las personas insertadas en una organización laboral”11. Sin embargo, en consideraciones posteriores hace referencia a la necesidad de no hacer prevalecer el enfoque tayloriano clásico, el cual desconoce la importancia de la psicología de los empleados y sus relaciones humanas.
Existen otras concepciones de gran relevancia sobre las cuales se han adquirido experiencias en los modelos de gestión de recursos humanos entre las que se destacan autores cubanos como Hernández (1998), Núñez (2002 y 2003), Cuesta (2002), Nogueira et al (2004), Portuondo (2005), Lage (2005), Morales (2006); en las relacionadas con las competencias laborales, la organización que aprende y el control de gestión con rumbo estratégico que incluyen autores de diferentes países: Nonaka y Takeuchi (1997), Senge et al (1999), Norton y Kaplan (1999), Norton (2001), Prada (2002), Kaplan (2003), Reynoso (2004), Marin (2005).
En la mayoría de estas propuestas de modelos de gestión de recursos humanos se pone de manifiesto que a través de ellos es posible diagnosticar y/o proyectar la situación existente en esta área de vital importancia para la organización.
Considerando los análisis realizados, algunos modelos son puramente descriptivos, otros funcionales (Quintanilla, I., 1991 12 ; Werther & Davis, 1992 13 ; Sikula, A., 1994 14 ), estructurales (Puchol, L., 1994 15), tecnológicos (Besseyere, Charles, 1989 16), algunos registran una secuencia en las actividades de recursos humanos; pero en su mayoría constituyen herramientas conceptuales que se elaboran como ayuda para la comprensión de la realidad, es decir, marcos de referencia y guías para diagnosticar y/o proyectar tales actividades.
En las aproximaciones metodológicas al estudio de los modelos más actuales para la gestión de los recursos humanos, se constatan tantas clasificaciones como autores existentes, los que toman en cuenta diversos enfoques teóricos.
Por ejemplo, la clasificación de Sastres Castillo (2000), que fue sistematizada por la Dra. Cristina B. Lau Rodríguez (2001) 17 recoge tres agrupaciones de modelos en los que resume algunos de los enfoques y teorías, tales como:

• Modelos con enfoque económico, su objetivo principal es definir las prácticas que le son propias de forma que apoyen la creación, formación y desarrollo del capital humano considerado como una fuente potencial de ventaja competitiva (Taylor, 1911; Fayol, 1929; Weber, 1947;  Morgan, 1986 18 ).
• Modelos con enfoque sistémico y de proceso, son los trabajos enmarcados en considerar que la gestión estratégica de los recursos humanos debe ser la de establecer y aplicar una metodología para la formulación e implantación de una estrategia en los procesos de su gestión, que permita alcanzar los objetivos organizacionales (Optner, 1960; Johnson, 1963; Churchman; 1971; Scaico, 1985; Pierre Weil, 1991; Fortuna, 199519 ).
• Modelos con enfoque del ajuste, considera los trabajos enmarcados en destacar la vital importancia que la dirección estratégica de los recursos humanos tiene al conseguir alinear sus dimensiones con la estrategia corporativa en sus distintos niveles; el cual corresponde a organizaciones de mayor desarrollo organizativo (McNichols y Wilson, 1988; Jones, 1991 20).

De los enfoques que se expondrán, se enfatizará en aquellos modelos que tienen algún basamento teórico partiendo del Enfoque Sistémico y de Proceso, por estar principalmente vinculados a los propósitos de este artículo.
Desde este punto de vista se observa que cualquier organización debe considerar dentro de la Gestión de los recursos humanos, prever las necesidades de personal, sus competencias a mediano y largo plazo; definir las funciones y los contenidos de cada puesto, seleccionar personal para el ingreso o promociones; organizar el trabajo, evaluar el desempeño, retribuir por el trabajo realizado, capacitar para un mejor desempeño, propiciar la movilidad interna de acuerdo a las necesidades y garantizar las condiciones y medios de trabajo adecuados de forma sistémica y en una concatenación de procesos.
En correspondencia con lo anterior, las funciones principales de la Gestión de los recursos humanos están generalmente aceptadas, existiendo diferencias entre los autores, fundamentalmente, en las denominaciones dadas a las mismas (Scarpello y Ledvinka, 1988; Heneman, 1989; Schuler y Huber, 1990; Ivancevich, 1992; Grupo consultor Harper&Lynch, 1992; Werther y Davis, 1992; Beer et al de la Harvard Bussines School, 1992; Chiavenato, 1993; Cuesta Santos, 1997; Cristina B. Lau, 2001). La agrupación en diferentes procesos o subsistemas y el reconocimiento de las relaciones existentes entre ellas, estará determinada, en primera instancia, por la prioridad asignada según el caso y por el contexto en que se desenvuelven las organizaciones, las premisas y factores externos e internos que la condicionan.
En este sentido haremos referencia a los modelos que se consideran los más relevantes, destacando de estos el o los autores, el enfoque, las aportaciones y las limitaciones.
En primer lugar Scarpello y Ledvinka (1988) 21 diseñan su modelo tomando en cuenta variables del entorno como: clientes, competencia, tecnología, fuerza laboral, gobierno y sindicato. Valoran como variables internas las áreas de finanzas, comerciales y producción. Toman como elementos para diseñar el modelo la misión, objetivos, estrategias, políticas, planes y programas.  El sistema de gestión de los recursos humanos lo estructuran en Planificación, Implantación y Evaluación de Resultados. No reconocen la actividad de Auditoría como una función clave en un sistema de gestión de recursos humanos y no especifican las técnicas para diagnosticar ni gestionar los recursos humanos.
Heneman (1989) 22 desarrolla su modelo reconociendo variables del entorno como son: Fuerzas Económicas, Mercado Laboral, Leyes y Regulaciones y Sindicatos Laborales. El sistema de gestión de recursos humanos lo estructura en: Actividades de recursos humanos y resultados de recursos humanos. Resulta un modelo lógico y aplicable a diferentes empresas. No explicita el papel de la función de recursos humanos en la estrategia empresarial. No queda claro como la misión, los objetivos y las estrategias organizacionales impactan el diseño del sistema de gestión de recursos humanos. No reconoce el papel de la auditoria de Recursos humanos y no explicita las técnicas para realizar el diagnóstico ni la gestión de los recursos humanos.
Schuler y Huber (1990) 23 en la configuración de su modelo toman en cuenta tanto el entorno interno como el entorno externo. En la modelación gráfica se aprecia claramente cómo el entorno interno y externo impacta a las funciones de planificación, provisión, evaluación, compensación y mejora. Resulta interesante los objetivos declarados de atraer, retener y motivar a los empleados, así como la posibilidad de que el modelo funcione a nivel estratégico, gerencial u operacional. La finalidad que se persigue es el incremento de la productividad, la mejora de la calidad de vida y el compromiso laboral. No explicitan la función de socialización ni reconocen el papel de la auditoría de recursos humanos. Tampoco explicitan las técnicas para realizar el diagnóstico ni la gestión de los recursos humanos.
Ivancevich (1992) 24 toma en cuenta las influencias del entorno interno y externo sobre los elementos que el autor considera central para una gestión eficiente de los recursos humanos. Este modelo pone en el centro al individuo, el que debe poseer habilidades, aptitudes, preferencias, motivación y personalidad para poder influir y ser influido en las actividades de la dirección de los recursos humanos y en los criterios de efectividad. Resulta importante que la salida del modelo debe generar productos y servicios competitivos lo que es definido como resultados organizacionales. No hace referencia explícitamente a la función de socialización. No reconoce la importancia de la auditoria de  los recursos humanos. No agrupa las funciones por subsistemas de recursos humanos. No se muestran evidencias de las técnicas que se pueden utilizar para llevar a cabo la operacionalidad del modelo.
Chiavenato (1993) 25 en su modelo agrupa las funciones de los recursos humanos en los subsistemas de alimentación, aplicación, mantenimiento, desarrollo y control, haciendo referencia a la interrelación entre ellos. Se evidencia la lógica causa-efecto que se genera entre cada una de las funciones que componen el sistema de recursos humanos. Valora la interrelación entre la gestión de los recursos humanos y estrategia empresarial. No considera la auditoría de los recursos humanos, como una actividad de trascendental importancia en la gestión de los mismos. No destaca las técnicas que se pueden emplear para realizar el diagnóstico de las diferentes funciones de la gestión de recursos humanos.
Werther y Davis (1992) 26 según expresa el Dr. Allan Aguilera Martínez parten de “(…) considerar los objetivos sociales, organizativos, funcionales y de personal para definir o establecer las funciones del sistema de gestión de recursos humanos.” 27 Toman en cuenta tanto el entorno externo como el microentorno; y define como funciones relevantes planeación, desarrollo y evaluación, compensación, relaciones interpersonales, relaciones con el sindicato, y fundamentos y desafíos. No agrupan las funciones de los recursos humanos en los subsistemas. No reconocen las funciones de diseño de puestos, reclutamiento y socialización. No en todas las funciones destacan las técnicas que se pueden utilizar para realizar el diagnóstico de las mismas.
Grupo consultor Harper & Lynch (1992) 28 consideran como punto de partida el plan estratégico de la organización. La Dra. Allan Aguilera señala que “(…) resulta interesante el considerar en su modelo de gestión de recursos humanos variables como el inventario de personal, la evaluación del potencial humano, y el clima organizacional y la motivación.” 29 El modelo diseñado busca la optimización en el manejo de los recursos humanos. No reconocen las funciones de reclutamiento y socialización. No agrupan las funciones de recursos humanos por subsistemas. No hacen referencia a las técnicas a utilizar para operacionalizar las funciones de los recursos humanos reconocidos por los autores.
Beer et al de la Harvard Bussines School (1992)30 proponen un modelo que tiene como finalidad mejorar el bienestar individual y la eficiencia organizacional y el bienestar social. Ello es antecedido por las políticas de recursos humanos definidas por los autores como: influencia de los empleados, flujo de recursos humanos, sistema de trabajo y sistema de recompensas. Los resultados se concretan en: compromiso, competencia, congruencia y costos eficaces. En su conceptualización inicial no reconocían la actividad de auditoría. Este modelo reconoce la existencia de grupos de interés y de factores de situación. Se reconocen las diferentes técnicas que son válidas para el diagnóstico de las funciones de recursos humanos y la gestión de las mismas.
Cuesta Santos (1997) 31 Su mayor contribución consiste en haber incorporado al modelo de Beer et al. la auditoría de recursos humanos. Su lógica de modelo parte de la funcionabilidad y operatividad del mismo. El autor confiere un peso significativo a la necesidad de incorporar a la gestión de recursos humanos en la gestión estratégica de la organización. El Dr Allan Aguilera señala que “(…) resultan muy interesantes los análisis y estudios desarrollados por el autor sobre la optimización de plantillas y los sistemas de compensación.” 32 No se aprecia con suficiente claridad la agrupación de las funciones de los recursos humanos en los subsistemas. El autor detalla las técnicas que se deben aplicar para diagnosticar las funciones de recursos humanos y gestionar las mismas.
Cristina B. Lau (2001) 33 en su modelo agrupa las funciones de los recursos humanos en los subsistemas de ingreso, formación, permanencia y auditoría. Se reconoce la influencia del entorno y se le da un peso destacado a la retroalimentación, como elemento que debe tender al perfeccionamiento y mejora del modelo propuesto por la autora. No en todos los casos se observa explícitamente la técnica o el procedimiento que se debe seguir para realizar el diagnóstico y proyección de la función de recursos humanos correspondiente. Se observan la aplicación de diferentes técnicas que responden en general a las funciones de recursos humanos.
A manera de resumen se ha de señalar que todos los autores asumen un enfoque de sistema, solamente el modelo de Lau se diferencia del que proponen los demás autores pues le imprime un enfoque de proceso y configuracional a su modelo.
En correspondencia con lo anteriormente analizado, consideramos que la gestión de los recursos humanos debe formar parte de la gestión estratégica de la organización. De modo que a partir del estudio de estos modelos, se evidencia que las personas constituyen el recurso estratégico más importante de la organización, las que no deben seguir considerándose como portadoras del capital humano entendido por Carlos Marx como “(…) capacidad de trabajo o fuerza de trabajo insertada en determinada organización laboral, en tanto gastos de músculos y energía nerviosa.” 34
En general, en los modelos analizados los autores reconocen tres subsistemas integrantes del sistema de gestión de recursos humanos y que son: subsistema de ingreso, subsistema de permanencia y subsistema de formación y desarrollo, pero obvian el subsistema de auditoría.
Una cuestión que se resignifica es que todos los modelos están conformados por actividades, sistemas, subsistemas, etc., que independientemente de su denominación por los diferentes autores, constituyen la razón de ser del sistema de gestión de recursos humanos.

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