• Revolución científico-tecnológica
• Proceso de la globalización
• Surgimiento de un mundo unimultipolar
• Crisis del Estado de bienestar

• Imagen estereotipada de ineficacia, ineficiencia, lentitud, gasto excesivo, actitud autodefensiva
• Rápida para sancionar, lenta para cumplir
• Aporte fiscal no compensado
• Efectos nocivos sobre el mercado
• Imagen negativa del empleado público: estabilidad garantizada, organigrama inmutable, proliferación de asesores
• Comparación desfavorable con los servicios privados
• En lugar de tener a la Administración Pública a su servicio, los ciudadanos sienten que ellos la sirven
• Cuestionamiento de la utilidad
• Crisis del modelo burocrático

• En el ámbito público, los ciudadanos cumplen el mismo rol que los clientes en el ámbito privado
• CALIDAD: Cumplir con los requisitos y expectativas de los clientes
• CLIENTE EXTERNO: Destinatario final del producto o servicio
• CLIENTE INTERNO:  Cada próximo paso en los procesos de creación de valor

• En la Administración Pública, pasar de una cultura burocrática, procedimental, a una cultura orientada hacia los ciudadanos, superando las visiones tergiversadas o parciales que los administradores y los ciudadanos tienen de la otra parte

• Conocimiento de los requerimientos de los ciudadanos
• Actuación equilibrada de largo, mediano y corto plazo
• Mejora contínua de los procesos, con medidas preventivas
• Trabajo en equipo, con sinergia
• Objetivos claros y compartidos
• Estructura flexible, interactiva, coordinada
• Mandos coordinadores, formadores, facilitadores
• Relación de mando basada en la interdependencia, la confianza y el compromiso mutuo
• La capacitación vista como una inversión
• La toma de decisiones en base a datos y sistemas de análisis

• Preguntar lo que piensan y sienten los interesados
• Para grupos numerosos hay que recurrir a encuestas
• Hay que buscar una muestra estadísticamente representativa de una población, y formular preguntas precisas y claras, no inductivas ni sesgadas

• OBJETIVO: Conocer la percepción ciudadana sobre las políticas instrumentadas, para realimentar a la Administración Pública y a los mismos ciudadanos
• ELEMENTOS NECESARIOS: Encuestas domiciliarias periódicas, con una parte fija y una variable – Encuestas específicas post-servicios a usuarios concretos – Grupo nominal de consulta sobre temas relevantes
• PROCESAMIENTO DE LA INFORMACION: Sistema multi usuario, adaptado a todos los niveles de decisión, que proporcione pautas útiles para la gestión política, directiva y técnica
• NIVELES DE USUARIOS: Cargos electos, delegados, servicios de planificación y organización, trabajadores de todos los servicios, ciudadanos

• Abaratamiento de los productos informáticos de hardware y software
• Disponibilidad de profesionales y empresas con experiencia en servicios similares para la actividad privada

• CONDICIONES:
• PMC para un plazo cercano (un año)
• Luego, definir un nuevo PMC
• Implantar sistema de gerenciamiento, capacitación y comunicación
• DESAFIOS:
• Motivación del personal
• Gestión de la cultura organizacional
• Compatibilización de objetivos parcialmente contradictorios
• FACTORES INVARIANTES:
• Largo plazo y gradualismo
• Compromiso de la Dirección
• Decisiones basadas en datos
• Conjugar mejora y motivación
• Buscar resultados tempranos
• Intensa acción educativa
• Medición objetiva de los resultados
• FACTORES VARIABLES:
• Urgencias inmediatas
• Orden de prioridades
• Medida en que la organización puede facilitar o dificultar la puesta en marcha del PMC, según su estructura y su cultura

• PRINCIPIOS BASICOS:
• Escuchar la voz del cliente – ciudadano
• Adaptarse y reaccionar ante contextos cambiantes
• Decidir estratégicamente: previsión, coordinación, descentralización
• Promover nuevas formas de comunicación
• Responsabilizar a las personas
• Pensar con visión relacionista

• Círculos de Calidad
• Comité trabajadores- dirección
• Encuestas a empleados
• Evaluación de los directivos por los empleados
• Política de inventos
• Defensa de la innovación
• Programa de recompensas

• MEJORA CONTINUA DE CALIDAD:
• Estrategia gradual: es muy buen  resultado reducir el costo de no calidad al 50% en tres años
• Se obtienen resultados consolidados en la estructura y la cultura hasta incorporarlos en la vida normal de la organización
• Inconveniente: Hay que disponer del tiempo necesario hasta obtener resultados; a veces no hay tiempo por rápida caída
• REINGENIERIA:
• Estrategia disruptiva, para lograr saltos cualitativos en la eficiencia global, con posibilidad de mejoras sustanciales en costos, calidad, servicios y velocidad, ante la necesidad de reorganizar de raíz y rápidamente una empresa, en un tratamiento “quirúrgico”, muy traumático
• Organiza el trabajo alrededor de resultados; trabaja con elementos estructurales y pasa por alto la cultura, que luego puede rebrotar

• Liderazgo de la alta dirección
• Directores máximos a cargo del equipo directivo de la calidad
• Luego, dirección rotativa
• Relanzamiento cada tres años
• Programa anual de calidad y costos
• Centro de información y comunicación
• Manejo del reconocimiento y de la política de mejoras salariales en base a mejoras de calidad

• Ante los cambios del contexto, el compromiso de la Dirección se expresa en un plan de metas proyecto a proyecto, a realizar mediante el trabajo en equipo, cuyos resultados serán objeto de reconocimiento
• Esa es la columna vertebral, acompañada por la capacitación sistemática y la comunicación bidirecional
• La mejora contínua se expresa en una disminución de los costos de no calidad, que origina beneficios que se utilizan en bajar precios, en inversión tecnológica, en ganar y en premiar al personal, cuya calidad de vida laboral mejora y mantiene la rueda girando

• Reconocer los esfuerzos y la creatividad
• Compartir las responsabilidades
• Compartir los proyectos
• Información permanente
• Contactos humanos de cooperación
• Ganancia para beneficio de todos
• Liderazgo y personas trabajando en equipos

• Administración Pública “detenida en el tiempo”, en el modelo burocrático weberiano de 1920
• Ausencia de competencia directa
• Bajo nivel relativo de preparación técnica

• Delegación
• Descentralización
• Empowerment
• Trabajo en equipo
• Reconocimiento
• Comunicación externa
• Comunicación interna
• Capacitación
• Conducción por liderazgo

• Coordinación vertical, entre niveles de gobierno
• Coordinación horizontal, entre entidades gubernamentales del mismo nivel
• Coordinación entre instituciones de gobierno  y organizaciones sociales

• Uso de las TIC’s en las actividades del gobierno, para mejorar la gestión interna, la oferta de servicios e información y los sistemas de interacción inter-gubernamentales, y para promover la cultura de la información en la población.
• El gobierno electrónico incluye todo tipo de tareas basadas en las TIC’s para aumentar la eficiencia, mejorar los servicios y dotar de más transparencia a las acciones del Gobierno. También alude al conjunto de políticas públicas que usen TIC’s en la interacción Estado-Ciudadanos.

• Es notoria la relación que este tema tiene con la implantación de procesos de mejora contínua de la calidad, certificación de normas ISO 9000, etc., ya que su punto de partida (el ciudadano como centro del sistema) y sus objetivos (la mejora contínua) son los mismos

• Para los ciudadanos: Acceso facilitado, ahorro de tiempo y dinero, participación facilitada
• Para las empresas: Trámites ágiles, accesibilidad a contratos públicos
• Para los empleados públicos: Mayor satisfacción laboral, mayor productividad
• Para el Gobierno: Menor costo operativo y mejor imagen pública

• Dimensión interna: Referida a la mejora del funcionamiento interno de la organización
• Dimensión externa: Referida a la prestación de servicios y a la interacción con la sociedad
• Dimensión relacional: Referida a los protocolos de relación entre administraciones, en sus diversos niveles
• Dimensión promocional: Referida a la contribución del Gobierno al desarrollo de la cultura y de la infraestructura informática

• Entrega de información básica
• Entrega de información crítica
• Aplicaciones de autoservicio
• Redefinición de los servicios
• Intervención ciudadana

• Portales de instituciones gubernamentales para acceder a la información y a los servicios a distancia.
• Portales de compras y contrataciones públicas, aptos para brindar más competencia y transparencia.
• Sistemas de conectividad  del sector público, entre diversos niveles y sectores.

• Mejorar información, comunicación y  servicios.
• Mejorar las prestaciones.
• Adicionar valor, calidad y productividad.
• Reducir el costo de las tramitaciones.
• Resolver trámites “on line”.
• Aumentar la transparencia.
• Aumentar la participación.
• Reducir los costos de las transacciones intra-estatales

• Los mayores avances se dan en los sistemas de recaudación.
• Los procedimientos de tramitación siguen conveniencias burocráticas.
• En general, la aplicación del e-gov se limita a informar, asignar turnos, proveer formularios y emitir constancias
• No se tienen en cuenta modificaciones político-institucionales, estructurales, y de procesos, procedimientos y sistemas.

• Las organizaciones del sector público son instituciones, que se configuran a partir de relaciones entre roles y situaciones, y configuran un conjunto de valores, normas, reglas, rutinas, procedimientos, que arman un marco normativo, regulatorio, cognitivo y simbólico.
• Esos elementos contribuyen fuertemente a configurar inclusive la visión de los actores sobre su propio ámbito de actuación.
• El gobierno electrónico puede ser presentado inicialmente como la respuesta necesaria ante un cambio de situación del contexto, que las instituciones existentes deben afrontar, originando una dinámica de cambio incremental y reactivo, según una lógica de innovación limitada.
• Una opción sugerente es el incrementalismo estratégico: producir un cambio radical centrado en una sola parte del sistema, para evidenciar los resultados positivos y generar una predisposición al cambio en el resto del sistema, pero a sabiendas de que si luego no se extiende, el cambio decaerá y muy probablemente será anulado.
• Hay que tener en cuenta los “canales” por los que fluyen las instituciones, y la dinámica de difusión de novedades, especialmente el denominado “isomorfismo institucional”.
•  Los canales portadores de las instituciones son la cultura (valores, visión, etc.), el régimen (normas, reglas) y las estructuras formales, que condicionan los cambios hacia un gobierno electrónico
• El isomorfismo institucional es la tendencia a adoptar como propios arreglos y fórmulas que ya han sido aceptadas por el entorno de referencia, como sería el caso de las TIC’s y su aceptación amplia por el mundo de la actividad privada.

• Se trata de plantear un enfoque de prestación de servicios con eficacia y eficiencia, orientación a resultados con ahorro de costos.
• Por otra parte, se trata de desarrollar planteos políticos, de participación ciudadana en la construcción de políticas públicas, de revisión del diseño organizacional y de los procedimientos, con el ciudadano como centro del sistema; y de promoción social de la cultura del conocimiento.

• BUROCRACIA: En su expresión original alude al poder político de los funcionarios administrativos
• SENTIDO POSITIVO (WEBER): Como equipo administrativo de los regímenes legales
• DEFORMACIONES: Ritualismo – Excesiva centralización – Verticalismo – Falta de mecanismos correctivos
• CARACTERES DE LA BUROCRACIA:
• Reglas abstractas, impersonales
• Vigencia general de las normas
• Relaciones jerárquicas, división del trabajo y áreas específicas de competencia
• Personal estable, remunerado, de carrera
• FENOMENOS CARACTERISTICOS:
• Cierta nivelación en la aplicación de las normas
• Desigual oportunidad de acceso
• Relación con los grupos de presión
• LA BUROCRACIA, FACTOR DE PODER:
• Elabora el contenido de muchas decisiones
• Es capaz de impedir, demorar o trabar las decisiones con las que no está de acuerdo

• RITUALISMO versus EFICIENCIA
• PROCEDIMIENTO versus RESULTADO
• RUTINA versus INNOVACION
• DOMINIO versus PARTICIPACION
• AUTORIDAD versus RESPONSABILIDAD
• CENTRALIZACION versus DELEGACION y DESCENTRALIZACION

• Cultura organizacional: conjunto de los comportamientos socialmente reconocidos dentro de la organización
• La cultura es muy importante en la vida del grupo. Tiene dos funciones: una función interna, la integración, y una función externa, la adaptación.
• La función de integración se refiere a la cohesión interna, a la aparición del sentimiento de nosotros por medio del acervo cultural compartido
• La función de adaptación se refiere a la adecuada y eficiente vinculación entre la organización y el medio externo, necesaria para la supervivencia y consolidación del grupo.
• Los cambios en el contexto pueden requerir un cambio cultural
• El cambio cultural suele producir incertidumbre, inseguridad
• Es normal que aparezcan resistencias al cambio, aunque sea necesario
• La Calidad Total es una típica estrategia de cambio cultural

• La organización como cuestión de familia
• La organización como cuestión de papeles y expedientes
• La organización como cuestión de concertación

• Un clima organizacional desfavorable tendrá dificultades en la realización de los principios de calidad
• Un clima organizacional favorable tendrá consecuencias positivas: “logro, afiliación, poder, productividad, baja rotación, satisfacción y adaptación”
• El clima organizacional es un proceso de medición perceptual del ambiente laboral que influye en las actitudes y conductas de los miembros de una organización
• Escuela de la Gestalt: la percepción del medio de trabajo y del entorno influye en el comportamiento de los sujetos
• Escuela Funcionalista: el pensamiento y comportamiento de un individuo dependen del ambiente que lo rodea y las diferencias individuales juegan un papel importante en la adaptación del individuo a su medio
• El clima organizacional es la cualidad o propiedad del ambiente percibido por los miembros de la organización en su comportamiento.
• Si el clima es una función institucional que se crea, se puede intervenir sobre él.
• Quien intente intervenir en una organización para mejorar el clima de la misma, debe partir de que es un constructo o concepto que utilizamos para referirnos de diferentes dimensiones de la organización.
• Es sobre esas dimensiones sobre las que deberemos dirigir nuestra intervención para mejorar el clima

• Entendemos a  la motivación como una energía positiva procedente del conjunto de aspiraciones, deseos, valores, desafíos y sensibilidades individuales, que se manifiesta a través de la ejecución de tareas específicas y el logro de objetivos comunes.
• Para lograrla, la institución debe incorporar:
• Orientación al trabajo basada en el esfuerzo personal y compartido;
• Orientación a la productividad de las ideas y acciones de las personas;
• Satisfacción por el esfuerzo del trabajo;
• Potenciación de las fortalezas de las personas y los grupos
• Concepción del aprendizaje como proceso constante para las personas y para la organización en general;
• Inclusión de la evaluación permanente, a todos los niveles, como punto de reconocimiento del aprendizaje y sus beneficios.

• Hay 9 dimensiones del clima que influyen:
• Estructura, reglas, procedimientos
• Responsabilidades y empoderamiento
• Recompensas por el trabajo bien hecho
• Desafíos que impone el trabajo
• Relaciones entre pares y con los jefes
• Cooperación y apoyo mutuo
• Estandares de rendimiento
• Conflictos y discrepancias
• Identidad organizacional y pertenencia

• No mostrar con claridad la necesidad y urgencia del cambio.
• No formar un equipo directivo fuerte, idóneo y convencido.
• No crear una visión clara de los objetivos a lograr.
• No comunicar esa visión a todos los niveles de la organización.
• No delegar tareas relacionadas con el cambio.
• No planificar la obtención de éxitos de corto plazo, que se puedan mostrar pronto, para estimular la continuidad del cambio.
• No consolidar las mejorías que se vayan produciendo.
• No institucionalizar rápidamente los nuevos métodos y procedimientos.

• Establece el contexto del cambio y facilitar orientaciones para diversos aspectos del mismo.
• Estimular la comunicación y las conversaciones entre los niveles organizacionales.
• Asignar, facilitar y administrar los recursos necesarios.
• Coordinar y alinear los diversos proyectos.
• Asegurar la congruencia de los mensajes, actividades, políticas y comportamientos.
• Ofrecer oportunidades para la creación conjunta de propuestas con los empleados.
• Anticipar, identificar y afrontar los problemas del personal.
• Educar, preparar y formar al personal para las nuevas formas de realizar las actividades.

• Es la primera etapa del proceso de puesta en marcha de la calidad
• Es la base de una política de calidad
• Busca identificar fortalezas y debilidades
• Busca identificar oportunidades de mejora de la calidad y de disminución de los costos de no calidad

• Pre-diagnóstico: armar una base de datos sistematizada
• Análisis de medios aplicados:
• Relación Dirección – Calidad
• Concepción y desarrollo del servicio
• Procesos: de aprovisionamiento, transformación y  distribución.
• Medición, información, documentación
• Formación y entrenamiento del personal
• Evaluación de costos:
• Costes de prevención
• Costes de evaluación y control
• Costes de fallos
• Presentación del informe: Para inducir la toma de decisiones por parte de la Dirección

• OBJETIVO: Iniciar un proceso de cambio cultural hacia una cultura de Cal. Total
• INSTRUMENTO: Emplea siete variables:
• El mito de origen.
• La relación con el contexto.
• Criterio de realidad y verdad.
• Vivencia del espacio.
• Vivencia del tiempo.
• Visión de la naturaleza humana.
• Visión de las relaciones humanas.
• RASGOS DE CULTURA FAVORABLES:
• Mito de origen integrador y evolutivo.
• Relación simbiótica con el entorno.
• Criterio de verdad por consenso.
• Espacio físico suficiente, con uso simbólico no jerárquico.
• Vivencia multidimensional del tiempo.
• Naturaleza humana neutra y perfectible.
• Relaciones humanas de coordinación.
• ENFERMEDADES ORGANIZACIONALES TIPICAS:
• Oligarquización.
• Feudalización.
• Insularidad.
• SINTOMAS CARACTERISTICOS:
• Toma de decisiones solo a nivel muy alto.
• El cultivo del secreto.
• La búsqueda del culpable.
• Sentido apariencial de la diferenciación jerárquica.

• OBJETIVO: Elaborar la estrategia de los primeros pasos del proceso de mejora de la calidad.
• PLAN DE TRABAJO:
• Listar los problemas según sus costos.
• Separar problemas estructurales y culturales.
• Clasificar problemas por áreas.
• Determinar problemas nodales y elaborar estrategias para resolverlos.
• Obtener apoyo y consenso para atacarlos.
• Iniciar las acciones concretas.
• Estos elementos deben ser revisados al menos en el diagnóstico inicial para verificar si existe algún problema crítico en alguno de ellos.

• PASOS PREVIOS:
• Concientización y capacitación en calidad.
• Diagnóstico estructural y cultural.
• ASPECTOS DE LA ESTRATEGIA:
• Objetivos de ejecución prioritaria.
• Instrumentos de cambio.
• Equipo que dirigirá el proceso.
• Recursos destinados al proceso de mejora.
• Calendario de implementación.
• Canales de comunicación a utilizar.
• Tipos de incentivos a utilizar.
• Posibilidades de las nuevas formas de gestión.
• Principales problemas y probables resistencias.

• CRITERIOS PRIVADOS APLICABLES:
• Orientación al cliente (ciudadano).
• Investigación requerimientos  de los clientes.

• El propósito es proveer conceptos y herramientas para abordar el complejo cambio institucional en el sector público
• Las restricciones del sector público dificultan y demoran esa tarea, más que en el sector privado
• Se intentará aquí responder a la pregunta: ¿Cómo gestionar el cambio?

• Cultura burocrática: Cumplir formalmente la norma es más importante que agregar valor.
• Restricciones políticas.
• Cambios a la vista pública.
• Presiones externas y agendas contradictorias de sectores políticos y actores sociales.
• Difícil modificación de normas y leyes.
• Rigideces presupuestarias y administrativas.
• Captura institucional por parte de grupos para beneficio propio.
• Predominio de gremios o de dirigentes gremiales.
• Conflictos de intereses público-privados, en luchas de poder.
• Difícil sincronización  entre los tiempos políticos y los tiempos organizacionales.

• No hay que empezar modificando el organigrama ni alterando las relaciones jerárquicas y de poder.
• Error 1: No generar una fuerte convicción en la cúpula.
• Error 2: No generar una “coalición para el cambio”.
• Error 3: No generar una visión seductora del futuro, un sueño ambicioso pero realizable.
• Error 4: Comunicar y discutir poco la nueva visión estratégica.
• Error 5: No atreverse a remover los obstáculos significativos de la nueva visión.
• Error 6: No planear la aparición sistemática de logros a corto plazo.
• Error 7: Declarar la victoria muy temprano.
• Error 8: Dejarse vencer por la rutina cotidiana.
• Atender lo urgente antes que lo importante.

• Que los directivos estén dispuestos a dedicar un 30% de su tiempo a la transformación institucional.
• Que acepten que ese proceso requiere un cúpula convencida, liderazgo, energía, comunicación, constancia y paciencia.
• Que hay que atender también las pequeñas prácticas de trabajo, no solo los grandes cambios.
• Que estén presentes en los directivos la disciplina, el rigor y la ética, y desde allí se derramen sobre todo el personal.
• Neutralizar la división en castas de “pensadores” y “hacedores”, y la separación y poca valoración entre profesiones diferentes.

• Directivos y funcionarios suelen ver el cambio de diferente manera:
• Para los directivos suele ser una oportunidad de triunfo profesional y político.
• Para los funcionarios  suele ser percibido como disruptivo y amenazante, o desequilibrante de la situación habitual.

• Rotación frecuente.
• Escasa habilidad de liderazgo y talento gerencial.
• Escasa consulta y comunicación de mensajes relevantes.
• Asignación a otros de la responsabilidad por el mal clima laboral.
• La defensa de la no-evaluación de desempeño o de la evaluación ritual.
• La oposición pasiva o activa a reformas que afecten la influencia sindical o de grupos internos.
• La defensa de parcelas de poder o de conductas indefendibles.

• Los directivos deben aprender a ver las cosas desde la perspectiva de los funcionarios y examinar su “verdadero contrato” con la institución.
• El “verdadero contrato” es la suma del contrato laboral formal más la aplicación verdadera del mismo.
• Los cambios organizacionales muchas veces amenazan el “verdadero contrato” de manera proactiva o indirecta.
• Los lideres del cambio deben:
• Generar un mensaje claro sobre las necesidad de los cambios.
• Realizar un proceso conversacional sobre el nuevo “verdadero contrato”.
• Poner reglas formales e informales para su cumplimiento.
• El principal obstáculo es el temor a hablar con sinceridad y escuchar.

• Actualmente es raro encontrar alguna entidad pública sin TIC’s.
• Las TIC’s están produciendo los cambios más profundos y a la vez son poco comprendidas por los reformadores.
• Una vez instaladas sirven para “cristalizar” los cambios, sin vuelta atrás.

• Elegir entre un enfoque “rápido y sucio” o un enfoque “lento y limpio”
• Entre esos extremos, hay grados intermedios, determinados por lo que el “piso político” permite.
• Otro dilema es empezar de “arriba- abajo” o de “abajo-arriba”.
• El enfoque “arriba-abajo” (top down) se refiere a cambios diseñados en la cúpula e implantados sin muchas consultas; e implica cambios radicales y quiebres importantes.
• Si las bases tienen poder real los cambios pueden ser rechazados y producirse un fracaso significativo.
• El proceso “abajo-arriba” (bottom up) es participativo, con diseños hechos por equipos de funcionarios, con dinámica de grupos:
• Se lo asocia con cambios adaptativos y procesos de transformación lentos y limpios.
• Son difíciles de implantar si el personal es poco capacitado, o está muy desmotivado o en conflicto con las autoridades.
• Puede haber una fase inicial top down y luego una fase bottom up, más participativa.

• El esquema básico es similar al usual en el sector privado:
• Oportunidades tecnológicas.
• Oportunidades de mercado.
• Desarrollo tecnológico.
• Puesta en marcha.
• Pero las etapas se solapan unas con otras, en un “desarrollo concurrente” en constante interacción con terceros, para una innovación institucional.
• La secuencia ideal del cambio abarca 15 etapas:
• 1. Levantamiento de información.
• 2. Análisis y síntesis.
• 3. Consenso sobre diagnóstico.
• 4. Visión inicial de cambios.
• 5. Estrategia de intervención.
• 6. Diseño del plan preliminar.
• 7. Consenso sobre el plan preliminar.
• 8. Organización para implementación.
• 9. Diseño del plan detallado.
• 10. Diseño del plan de comunicación.
• 11. Construcción e implementación.
• 12. Entrenamiento, prácticas y manuales.
• 13. Evaluación preliminar del impacto.
• 14. Mejoramiento continuo.
• 15. Evaluación final de impacto.
• Sucesivos estados de conciencia de la organización a lo largo de la secuencia:
• Percepción de problemas.
• Necesidad de cambios.
• Visión del cambio futuro.
• Primeros resultados.
• Convicción creciente.
• Medición de los beneficios.
• Satisfacción con el cambio.
• En paralelo con esa secuencia deben acontecer:
• Renegociación del “verdadero contrato” con funcionarios y gremios.
• Persuasión de los actores sociales involucrados.
• Generación permanente de pequeños logros verificables.

• En paralelo con esa secuencia deben acontecer cambios positivos referidos a:
• Estrategia.
• Estructura.
• Control de gestión.
• Productos y servicios.
• Procesos para agregar valor.
• Sistemas de información.

• Etapa 1: Levantamiento de la información:
• Revisión de cifras e indicadores.
• Consulta de opiniones.
• Revisión de documentos.
• Etapa 2: Análisis y síntesis:
• Ejercicio del sentido común.
• Separación de lo esencial y lo trivial.
• Etapa 3: Consenso sobre el diagnóstico:
• Reuniones para búsqueda de consenso sobre el diagnóstico y visión de la necesidad del cambio; listado de mejoras menores rápidas.
• Consenso sobre principales problemas y oportunidades y sus interrelaciones.
• Etapa 4: Visión inicial de los cambios:
• Valores fundamentales a promover.
• Propósito central de la organización.
• Ubicar las 3 o 4 metas a lograr en el largo plazo.
• Ubicar los 3 o 4 pilares estratégicos del cambio.
• Identificar  y calendarizar los grandes proyectos de cambio y sus resultados concretos esperados.
• Etapa 5: Estrategia de intervención:
• Decisión sobre estrategia o combinación de estrategias a seguir.
• Orden, ritmo y profundidad de los cambios.
• Etapa 6: Diseño del plan preliminar:
• Diseño del plan de transformación.
• Cartera de proyectos de cambio.
• Involucramiento de los directivos.
• Elaborar  mapa preliminar de riesgos.
• Etapa 7: Consenso sobre el plan preliminar:
• Comunicación extensiva y personalizada con los funcionarios.
• Etapa 8: Organización para la implementación:
• Elección de un gerente de proyectos, experto, con liderazgo y negociador.
• Creación del “comité de proyecto” integrado por las máximas autoridades  institucionales para reuniones periódicas para información, decisiones y solución de problemas.
• Etapas 9 y 10: Diseño del plan detallado y del plan de comunicación:
• Deberán tener cuatro componentes esenciales:
• Transformaciones sustantivas.
• Comunicación, diálogo y retroalimentación.
• Logros rápidos realizables con facilidad.
• Control de gestión del plan.
• Etapas 11 y 12: Ejecución, entrenamiento y manuales:
• Abarcan implementación de proyectos, entrenamiento del personal, cambios en las prácticas, nuevos manuales de operación y comunicación de los resultados que se vayan obteniendo.
• Etapas 13 y 15: Evaluación preliminar y final del impacto:
• La evaluación preliminar se realiza tan pronto como sea posible, cuando los principales proyectos estén en marcha.
• La evaluación final, incluyendo externalidades positivas y negativas, se hará cuando las transformaciones ya se hayan asentado.
• Etapa 14: Mejora continua:
• Al ir finalizando el plan, montar mecanismos para que distintos grupos de funcionarios, mandos medios y personal operativo puedan proponer mejoras de manera continua, como una “fábrica de innovaciones”.

• La transformación significativa de instituciones públicas requiere mucho esfuerzo, método, paciencia, persistencia, habilidad política y liderazgo, sabiendo que ell bienestar ciudadano amerita el esfuerzo.

• Agroexportador (1880-1930)
• Sustitutivo de importaciones (1930-1975)
• Neoliberal (1976-2003)
• Nacional y popular (2003-2015)

• Cambios que incrementen la eficiencia productiva y la complementación entre sectores.
• Una mejor satisfacción de las necesidades y requerimientos básicos de la población.
• El cumplimiento de los objetivos de la clase dominante.

• La excesiva especialización en las actividades opera como una restricción al desarrollo.
• Es perjudicial la falta de complementareidad productiva entre modelos.
• La influencia determinante del contexto internacional no es beneficiosa para el desarrollo nacional.
• Debe reconocerse en estos procesos el rol básico del sistema político y estatal.
• La consolidación del proceso de desarrollo requiere equidad en la distribución del ingreso.
• Las políticas de endeudamiento público sin preocupación por el equilibrio fiscal terminan produciendo ajustes que frustran los procesos de desarrollo.

En 1989, el gobierno del presidente Menem promulga dos leyes que apuntan a una reforma del papel del Estado en la búsqueda de una estabilidad económica y cambios organizacionales de fondo. La Ley 23696 declara el Estado de Emergencia de la Administración Pública, y establece la intervención en todos los entes públicos, excepto las Universidades, la privatización o participación

privada en las empresas estatales, las contrataciones de emergencia y la suspensión de las sentencias contra el Estado.
Por su parte, la Ley 23697, de Emergencia Económica, dispone la suspensión de los subsidios, refuerza el poder de policía estatal, reforma la Carta Orgánica del Banco Central, suspende los regímenes de promoción industrial y de “Compre nacional” e inicia la venta de inmuebles innecesarios de propiedad pública.
En 1999 se formula un Plan de Modernización del Estado, que plantea proyectos de modernización estructural, vertical y transversal, de las organizaciones públicas, un proyecto de transparencia y política anti-corrupción y una planificación estratégica de la administración orientada a resultados, con monitoreo y evaluación de políticas y de la actuación de los recursos humanos, y de su capacitación permanente, la gestión participativa con la ciudadanía y la incorporación de nuevas tecnologías, en un enfoque general de neto predominio del mercado sobre el Estado.
Esto continúa formalmente vigente durante el fugaz gobierno del presidente De La Rua, pero se eclipsa en la profunda crisis política y económica del 2001.
Tras una sucesión de presidentes de escasa duración pero que inician una salida de la crisis, (la que comienza a ser superada) en el período siguiente (2003- 2015, los sucesivos gobiernos del presidente Néstor Kirchner y de su esposa, Cristina Fernández de Kirchner, encaran un proceso de enfoque casi opuesto al anterior: un enfoque del Estado con predominio sobre el mercado como propulsor del desarrollo interno, con una búsqueda de recuperación de la soberanía política y de defensa del interés nacional, con políticas de desendeudamiento internacional y de incentivos al consumo interno, a la educación y a la investigación aplicada, pero que finalmente no llegó a dar los resultados esperados, especialmente en los últimos años del período, que tendieron al estancamiento, por la inestable situación internacional (especialmente por la crisis del 2008) y los crecientes niveles de corrupción incontrolada, que deterioraron el caudal electoral y abrieron la posibilidad de un “retorno” a un planteo político y económico anterior.
En el año  2015 asume la presidencia Mauricio Macri, que retorna a un planteo neoliberal de neto predominio del mercado, y que pone en marcha mediante el decreto 103/01 un Plan de Modernización del Estado estructurado en cinco ejes:

• Plan de tecnología y gobierno digital.
• Gestión integral de los recursos humanos.
• Gestión por resultados y compromisos públicos.
• Gobierno abierto e innovación pública.
• Estrategia de país digital.

El objetivo general declarado es recuperar el valor de los recursos humanos mediante la capacitación y la implantación de tecnologías de información y comunicación, en un gobierno abierto y transparente.
También se ha establecido un Compromiso Federal para la Modernización del Estado, mediante un acuerdo entre el gobierno nacional y las provincias, con los siguientes objetivos:

• Desburocratizar el Estado.
• Jerarquizar el empleo público.
• Transparentar la gestión.
• Fortalecer la gestión por resultados y la calidad de los servicios y políticas públicas.
• Incorporar la infraestructura tecnológica necesaria para favorecer la inclusión digital de la ciudadanía en forma segura.

Se trata de una gestión que por su ideología de predominio del mercado, presenta enunciados amplios pero se caracteriza en la práctica de la gestión del Estado por pocos aciertos y muchos errores, con avances y retrocesos, debidos en muchos casos a la actuación de funcionarios con amplia experiencia (y compromisos) en la gestión privada y poca experiencia en la gestión pública, en un mundo renuente a inversiones productivas y proclive a inversiones financieras especulativas.
Modelos comparados en América Latina y en el resto del mundo
Con respecto al “resto del mundo” incluiremos aquí una síntesis de un trabajo de Helio Jaguaribe, según el cual el Estado moderno, en el siglo XX, experimentó el tránsito, por cinco modelos básicos:

• El modelo liberal, que buscó un acelerado crecimiento económico mediante la iniciativa privada pero se mostró incapaz de evitar desequilibrios cíclicos, como la crisis de 1930, donde apeló a correctivos como los propuestos por Keynes, y que en definitiva generó una concentración de la riqueza, una fuerte tensión social, y en definitiva una inestabilidad del régimen y de la democracia.
• El modelo leninista, que buscó acelerar el desarrollo económico mediante la estatización total de los medios de producción, la planificación centralizada, la administración autoritaria y totalitaria de la sociedad y del Estado, logrando una inicial igualdad de los ciudadanos y logros económicos, pero luego se produjo un progresivo estancamiento económico y tecnológico, y un creciente autoritarismo hasta desembocar en un colapso final.
•  El modelo fascista, entendido por algunos como un “comunismo de las clases medias”, con una militarización autoritaria de la sociedad, una fuerte propensión al belicismo, eliminación de las libertades públicas, de la crítica y de la creatividad, desembocando en dictaduras de baja productividad que colapsaron en una derrota militar.
• El modelo de bienestar social o del “Estado benefactor”: Basado en una concepción social-demócrata del Estado y de la sociedad, con una economía de mercado pero socialmente regulada, con una economía privada innovadora y competitiva y un satisfactorio destino social del excedente, pero que produjo un incremento del “peso financiero del bienestar” y las consiguientes reacciones empresariales, ante una economía poco competitiva frente a otros países, lo que produjo una crisis parcial del sistema.
• El modelo del Estado “director de orquesta”: Es una combinación de liberal y social-demócrata, que trata de ser “ni gendarme, ni dirigista ni empresario” buscando una difícil compatibilidad entre sectores, con técnicas de regulación anti-cíclica y un mantenimiento moderado de los servicios sociales, y que hasta ahora parece ser el modelo más durable.

Es interesante analizar la relación entre democracia y desarrollo. El subdesarrollo revela un déficit crítico de racionalidad pública, pero hay sociedades formalmente democráticas que siguen siendo subdesarrolladas: sin educación universal, sin niveles de vida razonables y con restos de miseria y marginalidad en su población. Esas dificultades no son insalvables y de hecho hay países que se van acercando al límite del desarrollo.
Lograr la compatibilidad de la democracia de masas con una racionalidad pública elevada, en el camino hacia un pleno desarrollo, requiere:

• La universalidad de la educación
• La erradicación de la miseria y la marginalidad.
• Bienestar para la mayoría de la población y niveles tolerables para los más necesitados, con posibilidades de trabajo, no de puro asistencialismo, salvo casos excepcionales.

Con respecto a los procesos vividos en otros países de América Latina, sintetizaremos en primer lugar las reflexiones de Wilhelm Hofmeister sobre “La transformación de los sistemas políticos en América Latina”, donde encontramos, por una parte, que todavía hay situaciones de riesgo para la democracia:

• Las instituciones democráticas aún no están definitivamente consolidadas.
• En muchos países, las organizaciones sociales han perdido relevancia.
• Siguen siendo graves los problemas económicos y sociales, en especial en lo referente a la distribución de la riqueza.
• El incremento de la corrupción y de la violencia constituye una creciente amenaza para el proceso democrático.
• La reinserción de los militares en la sociedad democrática es lenta y compleja.
• En muchos aspectos, en el sistema político subsisten patrones de conducta tradicionales.

Sin embargo, se mantienen posibilidades de afianzamiento de la democracia:

• Los órdenes democráticos, en muchos casos han demostrado tener permanencia y capacidad de reforma.
•  Parece existir un mayor nivel de consenso acerca del paradigma deseable para el desarrollo socio-político y económico.
• Hay una mejora en las condiciones macro-económicas.
• En la medida en que se acrecienta la solidez y eficiencia de las instituciones democráticas, se estabiliza y y consolida una cultura política democrática, que lleva al descarte de otras opciones ante situaciones de crisis (como el tradicional “golpear las puertas de los cuarteles”).

En lo referente a los procesos de integración regional e internacional, cabe decir:

• Que se siguen enfrentando trabas y que no se pueden excluir reveses y demoras.
• Que las sociedades latinoamericanas deben impulsar por si mismas los procesos de transformación e integración.
• Que las élites sociales deben interesarse realmente en concretar esos procesos.
• Que es conveniente que la comunidad internacional apoye activamente esos procesos.

 Ahora veremos con mayor detalle algunos casos de países latinoamericanos que presentan un especial interés para este curso:
El Estado moderno en Mexico:

• Ha vivido un proceso de conversión de sociedad rural en una sociedad urbana industrial y de servicios, de masas.
• Ha pasado de un partido hegemónico y un pacto corporativo a un régimen democrático competitivo, pero aún en una fase inicial.
• Ha pasado de una expansión del Estado y del PRI a una situación de mayor descentralización, liberalización y democratización, aún con limitaciones.
• Ha pasado de un Estado interventor a un Estado promotor.
• Opera actualmente como un mercado abierto a productos extranjeros, con competitividad, inversión privada con pocas restricciones, y una gradual reducción de la inflación y del déficit público, pero con una muy lenta mejora de los servicios públicos.

El Estado moderno en Venezuela:

• Es un caso de modernización reciente y acelerada a ritmo revolucionario, financiada por el petróleo.
• Es muy grande la dependencia de la economía y la política de la industria petrolífera, con gran déficit de desarrollo de otras actividades, que dependen mucho de las importaciones.
• Hay una reforma del Estado con sentido social, a través de las llamadas “misiones” y otros mecanismos de ayuda social.
• De ha pasado de una privatización de muchas actividades a una re-estatización.
• Hay un abismo político entre el partido que ocupa el poder (socialista del siglo XXI) y la oposición, abismo incitado a la violencia por intereses internos y externos, estos últimos fundamentalmente incitados por la búsqueda del dominio sobre los recursos petrolíferos venezolanos.

Bolivia y la construcción de un Estado plurinacional:
Es muy singular el caso de Bolivia, que en los últimos años ha realizado un complejo proceso de cambio que combina nacionalismo e indigenismo, con base en una  fuerte política económica (nacionalización de los hidrocarburos, desarrollo por inversión productiva con protagonismo estatal, fuerte crecimiento del PBI, dinamización del mercado interno, redistribución condicionada de ingresos, prestación de servicios básicos) y el reconocimiento institucional de su condición plurinacional, con su diversidad étnica y cultural, y de los derechos de los pueblos originarios campesinos, en una combinación de tendencia unitaria y descentralización política provincial, municipal e indígena, y una visión ecologista del desarrollo, basada en la doctrina indígena del “Vivir bien”.
Se trata, pues, de un singular caso que combina una matriz Estado-céntrica (con supremacía política de un partido, el MAS) con una democracia intercultural, con autonomías territoriales y reconocimiento explícito de los derechos colectivos de los pueblos indígenas.
La reforma del Estado en Ecuador.
Durante el gobierno del Presidente Correa se aprobó una nueva Constitución, que contiene cuatro principales reformas:

• El fortalecimiento de las empresas públicas y la renegociación de los contratos con las empresas privadas.
• El fortalecimiento de la regulación de la banca privada y la repatriación de las reservas.
• La reducción de la deuda externa mediante auditorías, moratorias y default.
• El fortalecimiento de la capacidad recaudatoria del Estado.

Durante un largo período, de aproximadamente 10 años,  la gestión gubernamental tuvo muy buenos resultados:

• Promedio anual de crecimiento del PBI: 4,4 %.
• Caída de la pobreza: del 37% al 23%.
• Caída de la extrema pobreza: del 16% al 8,5 %.
• Desempleo medio: 5 %
• Gasto social en el Presupuesto: del 4,3% al 8,6 %.

A fines del mandato de Correa se produjo una convergencia de factores negativos, como una “tormenta perfecta”: Caída del precio internacional del petróleo, de 87 a 24 dls. el barril; terremoto de magnitud 7,8; economía estancada; pago de deuda externa con dólar sobrevaluado. No obstante, el partido del gobierno ganó las elecciones y se espera una cierta continuidad (con algunos ajustes) en la nueva gestión del presidente Moreno.

 

 

 

CONCLUSIONES GENERALES
Una conclusión que puede sacarse de lo visto en este libro es que la solución para una buena reforma y modernización del Estado y de la administración pública está en la búsqueda de nuevas formas de compatibilidad entre Mercado y Estado. Es evidente que hay una inter-dependencia estrecha entre la economía y los eventos políticos.
El Estado es responsable de la mediación entre el sistema político y el mercado. El mercado es el principal propulsor de la economía, pero presenta “fallas” innegables, especialmente en los “bienes de uso colectivo” y en la distribución de la riqueza.
El Estado es responsable de asegurar un equilibrio entre el crecimiento económico y la redistribución social de la riqueza, sin la cual no puede hablarse de un verdadero “desarrollo económico”. Ese equilibrio es indispensable para la modernización de la gestión social, que no es solo cuestión de tecnología informática, aunque ella también es necesaria. La democratización del Estado supone la participación de todos los ciudadanos en las decisiones estratégicas para la construcción de un mejor futuro.
En el caso de los países latinoamericanos, y en particular de Argentina, según hemos visto, ha habido muchos intentos de reforma y modernización, en general inducidos en cuanto a su orientación desde otros países globalmente dominantes, y bastante débiles en cuanto a su continuidad y profundización, pero que ya han producido algunos cambios, que inducen a orientaciones futuras en lo referentes a cuatro grandes áreas de reforma y modernización institucional, que Eduardo Lora enuncia como:

• Las instituciones políticas y la organización del Estado.
• Las instituciones fiscales, tributarias y de descentralización.
• Las instituciones de las políticas económicas sectoriales.
• Las instituciones de las políticas sociales.

Respecto de esas áreas, para encarar con posibilidades de éxito los procesos de cambio, habrá que:

• Explicitar y resumir los objetivos de las reformas.
• Describir y dimensionar el alcance de los programas.
• Identificar los principales obstáculos y las estrategias para encararlos.

Con especial referencia al proceso de modernización del Estado resulta muy interesante repasar algunos principios orientadores y propuestas estratégicas que surgen del análisis del caso chileno, quizás uno de los que mayor continuidad ha mostrado hasta ahora:
Principios orientadores del proceso de modernización del Estado:

• Estado democrático y participativo en la gestión.
• Estado transparente, en prevención de la corrupción.
• Estado descentralizado pero manteniendo la coordinación.
• Estado socialmente solidario.
• Estado fuerte, capaz de satisfacer requerimientos presentes y futuros.
• Estado eficiente y eficaz.
• Estado normativo, regulador, fiscalizador.

Plan estratégico modernizador de la gestión pública.

• Probidad y responsabilidad de los funcionarios.
• Igualdad y no discriminación de las personas.
• Accesibilidad y simplificación de los trámites.
• Gestión participativa entre funcionarios y usuarios.
• Eficiencia y eficacia en la entrega de los servicios.

Objetivos del Plan Estratégico:

• Formar una red estable de servidores públicos capacitados y motivados.
• Mejorar continuamente la calidad de la atención.
• Lograr transparencia y probidad en el desempeño de las funciones.
• Orientar los procesos a resultados e implantar la cultura de la evaluación.

Grandes líneas de acción:

• Capacitación para la calidad de la gestión.
• Premio nacional a la calidad del servicio público.
• Sistema electrónico de informaciones.
• Programa de mejoramiento y evaluación de proyectos.
• Plena aplicación de las TIC’s en la administración pública.
• Reforzar y actualizar la institucionalización del Estado.

Técnicas de gestión privada aplicables en la gestión pública:

• Planificación estratégica.
• Reingeniería de procesos.
• Outsourcing.
• Gestión por resultados.
• Gestión por competencias.
• Incorporación TIC’s.
• Cuadro de mando integral.

La conclusión final de lo expuesto aquí es que la reforma y modernización del Estado y de la Administración Pública es una revolución gradual y silenciosa, indispensable para el cumplimiento de la razón de ser de las organizaciones públicas (la creación de valor público) y que consta de complejos cambios en muchas dimensiones, que hasta ahora se ha realizado en forma fraccionada y poco perseverante, con escasa idoneidad política en cuanto a la conducción de los procesos, pero que, en general, cuenta con una opinión pública favorable y con una posibilidad de mayor éxito futuro, si se dispone de una mayor capacitación en gestión pública, que es un propósito realizable si hay una firme voluntad política de lograrla.

BIBLIOGRAFIA:
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Nelly E. Astocaza Ponce: EL PARADIGMA EMERGENTE DE LA GOBERNANZA Y SUS POSIBILIDADES PARA EL REPLANTEAMIENTO DE LA GESTION PUBLICA Y DE LA DEMOCRACIA EN EL PERU.
Edgardo Vaca et al.:  MODELOS DE DESARROLLO EN ARGENTINA (UNA MIRADA CRITICA).
Eduardo J. Arnoletto er al.: LAS INTERACCIONES DEL ESTADO-NACION EN LA ARGENTINA DE HOY.
José Manuel García López: EL CAMBIO ORGANIZACIONAL: SUS PROBLEMAS POTENCIALES Y LA PLANEACION COMO ESTRATEGIA PARA MINIMIZARLOS.
Norbert Lechner: EL DEBATE SOBRE ESTADO Y MERCADO.
Marcos Pedro Makon: EL MODELO DE GESTION POR RESULTADOS EN LOS ORGANISMOS DE LA ADMINISTRACION PUBLICA NACIONAL.
Manuel Luis Rodríguez:  LA MODERNIZACION DEL ESTADO EN CHILE: PROYECTOS, PARADIGMAS Y TENDENCIAS FUTURAS.
José Vargas Hernández: LA REFORMA DEL ESRADO EN LATINOAMERICA.
Alvaro Espina: MODERNIZACION Y ESTADO DE BIENESTAR EN EUROPA
Gustavo Blutman: LA REFORMA Y MODERNIZACION DEL ESTADO EN ARGENTINA: EL PAPEL DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL.
Norberto Zeller et al.: RESEÑA DEL PROCESO DE REFORMA DEL ESTADO EN LA ARGENTINA (1989-1996)
Carlos R. Cagnoli: REFLEXIONES SOBRE LAS REFORMAS DEL ESTADO Y DE LA ADMINISTRACION PUBLICA DE LOS 90’ EN ARGENTINA.
LA CRISIS EN LAS ORGANIZACIONES PUBLICAS Y LOS VALORES EMERGENTES
RESUMEN MODERNIZACION DEL ESTADO.

Recibido: 23/08/2017 Aceptado: 02/10/2017 Publicado: Octubre de 2017