Revista: CCCSS Contribuciones a las Ciencias Sociales
ISSN: 1988-7833

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A GESTÃO DE PROJETOS SEGUNDO O PMBOK PARA A CAPTAÇÃO DE RECURSOS NO HOSPITAL PADRE COLOMBO, NA CIDADE DE PARINTINS-AM

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INTRODUÇÃO

Com a mudança da política externa brasileira, na década de 90, as empresas e organizações vêm passando por significativas mudanças, isso acontece por estarem em um mercado cada vez mais competitivo. Neste cenário, observa-se que muitas empresas e até mesmo os produtos e serviços que oferecem, tem desaparecido por não conseguirem acompanhar a velocidade dessas mudanças.

Para se manterem em vantagem competitiva, as empresas recorrem a técnicas e métodos que direcionem a obtenção dos seus resultados almejados e que atenda as necessidades e expectativas de seus clientes.

As organizações sem fins lucrativos para obter sucesso em seus processos organizacionais devem buscar principalmente a profissionalização de sua gestão, isto porque quando se tem uma boa gestão, tem-se por consequência uma boa administração de recursos.

Embora uma boa administração seja essencial para uma organização, nem sempre isso é suficiente, tendo em visto que as organizações do terceiro setor passam por inúmeras dificuldades para sobreviver, principalmente pelo fato que na maioria das vezes as receitas são menores que as despesas, dessa forma, é necessário que haja planejamentos estratégicos para captação de recursos adicionais, este é um grande desafio para os gestores das organizações.

A Captação de Recursos seja por meio de recursos financeiros, humanos, tecnológicos, materiais ou imateriais é de fundamental importância para as organizações e, ao mesmo tempo, é tida como um dos maiores desafios na gestão profissional.

Para que uma organização alcance sucesso em seu processo de Captação de Recursos é fundamental que se tenha um planejamento estratégico e acesso a diferentes fontes de recursos, tendo em vista que assim aumentam-se as possibilidades de mobilização de fundos e consequentemente a diminuição de riscos.

No intuito de aumentar a captação de recursos, uma importante alternativa é a elaboração de projetos, tendo em vista que estes mais que do que um simples documento ou relatórios, são grandes ferramentas gerenciais. No entanto, para bons resultados, suas etapas devem ser bem executadas.

O gerenciamento de projetos pode ser melhor desenvolvido com a utilização, por exemplo, do PMBOK, um guia de conhecimentos que estabelece a base para práticas mais eficientes de gerenciamento de projetos, através de identificação e nomeação de projetos, áreas de conhecimento, técnicas, regras e métodos. Empresas de todos os setores da economia vêm reconhecendo a importância do Gerenciamento de projetos através do PMBOK para o sucesso delas.

1 GESTÃO DE PROJETOS

Os projetos exercem um importante papel dentro das organizações, eles estão atrelados às atividades do dia a dia das empresas, são alternativas essenciais para o bom desenvolvimento de qualquer processo empresarial, atualmente existem empresas que possuem em sua estrutura organizacional, departamentos voltados para a gestão de projetos. Exemplo são aquelas que desenvolvem softwares.
Com a Globalização e em consequência disso o elevado crescimento da competitividade no mercado, as empresas tiveram que se adequar ao ritmo de desenvolvimento e implantar melhorias nos seus processos organizacionais. Essa realidade exige empresas mais modernas, que possuam processos de gerenciamento mais eficazes e que para o sucesso tracem planejamentos estratégicos.

Com um gerenciamento de projetos adequado, as organizações serão capazes de atender as exigências de seus clientes de forma eficiente e por consequência se destacará no mercado competitivo.

Pode-se afirmar de acordo com o PMBOK (2004) que o gerenciamento de projetos é a aplicação de conhecimento, habilidades, ferramentas e técnicas às atividades do projeto, a fim de atender aos seus requisitos. O gerenciamento de projetos é realizado através da aplicação e da integração dos seguintes processos de gerenciamento de projetos: iniciação, planejamento, execução, monitoramento e controle, e encerramento.

Sob esse prisma Maximiano (2008) enfatiza que, administração, gerenciamento, gestão e management são palavras de origem latina, assim como projeto, que tem o mesmo significado: tomar decisões sobre a utilização de recursos para realizar objetivos. Administrar um projeto é um processo dinâmico, que compreende cinco processos principais interligados, acionado com o surgimento da ideia e o esclarecimento das necessidades: planejamento, organização, execução e controle, e encerramento.

Na definição dos autores, verifica-se a preocupação em definir o gerenciamento de projetos e ao mesmo tempo em definir os principais processos deste. Dessa forma, buscou-se analisar esses processos de acordo com a visão de Maximiano (2008), tendo em vista que este estabelece os mesmos de forma sucinta e objetiva.

O processo de planejamento significa construir um futuro, estabelecendo metas, tempo, recursos, custos e outras necessidades. Inicia-se com um problema ou necessidade que influencia na determinação de se iniciar um projeto, o projeto amadurecerá a ideia ou solucionará o problema de forma que futuramente as necessidades sejam atendidas.

O processo de organização de um projeto necessita primeiramente da designação de um organizador. Este será o responsável por estruturar equipes e as alocará dentro de departamentos permanentes de forma com que sejam realizadas as missões e metas do projeto estabelecido.

A processo de execução é o momento onde os planejamentos estabelecidos são colocados em prática e realizados por meio de equipes e atividades bem estruturadas.

O processo de controle segundo Maximiano (2008) consiste em compreender as seguintes ações, entre outras: avaliar o desempenho das pessoas, acompanhar os prazos e custos da realização das atividades, verificar se as entregas dos fornecedores correspondem aos contratos e avaliar a qualidade dos produtos. Controlar significa confirmar que os objetivos estabelecidos sejam realizados, é avaliar se as atividades estão sendo desenvolvidas como o planejado e ao mesmo tempo implantar reforço ou correção se necessário.

O processo de encerramento consiste na entrega ou apresentação do produto a fim de que ele seja colocado em um processo produtivo ou operacional. Como enfatiza Maximiano (2008), “é o que ocorre quando um protótipo se transforma em um item de fabricação seriada ou quando um novo sistema de informações entra em operação”. Este processo também compreende o encerramento de atividades de natureza administrativa do projeto.

1.1 O Que é um Projeto

Casarotto Filho, Favero e Castro (2006) sinalizam que projetos podem ser definidos como um conjunto de atividades interdisciplinares, interdependentes, finitas, não repetitivas. Essas atividades tem um objetivo comum e devem estabelecer orçamento e cronograma bem definidos.

Enquanto (MAXIMIANO, 2008, p. 5) destaca que projeto é uma sequência de atividades temporárias que tem o objetivo de fornecer um produto. Esses produtos podem ser classificados como produtos físicos, conceitos ou eventos.

Produtos físicos: produtos físicos são entidades tangíveis: casas, rodovias, máquinas e equipamentos, instalações de ar-condicionado, edifício ou usina hidrelétrica.
Conceitos (ou informação): produtos conceituais são intangíveis: relatórios de pesquisa, plantas de edificações, roteiros de filmes, sistemas administrativos, processos industriais, desenhos e fórmulas, entre outros.
Eventos e serviços: eventos e serviços são produtos que consistem na realização de tarefas ou atividades. O projeto compreende uma sequência de planejamento, organização e execução de tarefas. São exemplos: planejamento e execução de competição esportiva, planejamento e implantação de sistemas de informação, lançamento de naves espaciais, realização de festa de lançamento de produto e produção cinematográfica.

Ainda segundo o autor, um projeto nunca pertence a uma mesma categoria. Todo projeto sempre combina elementos físicos, conceitos e serviços.

Os projetos estão assumindo papel relevante dentro das organizações, empresas que substituíram atividades rotineiras por projetos bem estruturadas tem bons produtos e serviços. Os projetos muitas vezes acontecem em conjunto com as atividades do dia a dia das organizações e podem representar mudanças significativas nestas, não somente em produtos, mais como enfatiza o autor citado acima, também em conceitos e serviços.

1.2 Atividades de cada Fase do Projeto

De acordo com Maximiano (2002), a preparação de um projeto deve seguir os seguintes passos: identificar o problema; justificar o projeto; identificar a população-alvo; definir a metodologia aplicada; selecionar os recursos necessários; verificar a legislação que afeta o projeto; descrever o ciclo de vida do projeto; criar um cronograma e, por último, elaborar um orçamento. A identificação dos dados necessários em cada fase do projeto é facilitada usando-se um roteiro prático de auxílio na administração do projeto. O ciclo de vida de um projeto é composto pelas fases: planejamento, mobilização de recursos, realização das atividades, e por fim, encerramento do projeto. Estes são necessários para o projeto todo e para as etapas que o compõe.

Elaborar o planejamento de um projeto consiste na elaboração da ideia inicial, onde serão elaboradas as informações do produto em que se pretende desenvolver, assim serão definidos o prazo para realização e os custos do mesmo. De acordo com Maximiano (2008), no plano básico do projeto devem ser definidas pelo menos as três variáveis críticas de desempenho: escopo, prazo e custo. O grau de detalhamento e a precisão da definição de escopo, prazo e custo dependem do tempo investido no processo de planejamento.

A aprovação do plano de projeto se dará através de um processo avaliativo, ou filtro, onde serão avaliadas a viabilidade, as ideias que se enquadram na atualidade de mercado, a possibilidade de fabricação do produto e os recursos financeiros disponíveis para investimento. Se aprovado, a empresa interessada passa a assumir compromisso em fornecer os recursos previstos no projeto e a equipe do projeto deve fornecer o produto como estabelecido. Ao final das atividades do projeto, o produto deverá ser entregue.

A mobilização de recursos se dará assim que a ideia de projeto for aprovada, e o projeto começará a ser organizado desde a aprovação do plano até que as atividades iniciem.

Na realização das atividades do projeto, aquilo que havia sido planejado será colocado em prática e os recursos previstos serão aplicados. Com a realização das atividades, os recursos são consumidos e consequentemente os produtos ou serviços se concretizam e são finalmente fornecidos.

O encerramento do projeto será feito dependendo da natureza do produto e de seu ciclo de vida definido inicialmente no planejamento. Existem projetos que serão concluídos com a entrega do produto ou serviço, outros ainda passarão por testes ou manutenção para que sejam finalizados.

O autor referido acima menciona detalhadamente as atividades de cada fase do projeto, muito embora existam diferentes versões para o seu ciclo de vida, este tanto poderá ter poucas como inúmeras fases, dependerá muito do tipo de projeto e da complexidade que o envolve.

1.3 A Gestão de Projetos Segundo o PMBOK

Em 1969 nos Estados Unidos foi criada a Project Management Institute (PMI), uma entidade mundial e sem fins lucrativos que atua como orientadora e normatizadora dos conceitos relacionados ao gerenciamento de projetos. O PMI tem como ações desenvolver normas, seminários, programas educacionais e certificação para aqueles que desejam ter reconhecimento internacional como profissional em gerenciamento de projetos, o PMP – Project Management Professional. Possui representação no Brasil através de seções regionais conhecidas como chapters, espalhadas por vários estados e formadas por brasileiros voluntários. Este é a grande responsável pela edição do Project Management BodyofKnowledge (PMBOK), um guia de conhecimentos hoje utilizado mundialmente, que estabelece a base para as práticas mais eficientes de gerenciamento de projetos, através de identificação e nomeação de projetos, áreas de conhecimento, técnicas, regras e métodos.

O guia PMBOK possui cinco edições e apresenta 47 processos divididos em 5 grupos e 11 áreas de conhecimento. Quanto aos grupos de processo, as fases são: Iniciação: autorização do projeto; Planejamento: definição de objetivos e métodos; Execução: coordenação das pessoas e dos recursos utilizados; Monitoramento e controle: acompanhamento do desempenho; e Encerramento: finalização e avaliação.

As áreas de conhecimento caracterizam-se como integração, escopo, tempo, custos, qualidade, recursos humanos, comunicações, riscos, aquisições, partes interessadas e meio ambiente.
Gerenciamento da integração do projeto é um processo onde objetiva-se agrupar todas as atividades de forma única e estruturar todo projeto de forma que ele atenda as necessidades buscadas. Consiste em desenvolver o termo de abertura, a declaração do escopo preliminar e o plano de gerenciamento do projeto, procura orientar e gerenciar a execução, monitorando as atividades realizadas até que se encerre o projeto.

Enquanto o gerenciamento do escopo do projeto é um processo que define e controla os trabalhos que serão definidos pelo projeto, garantindo que o produto ou serviço sejam conquistados com o menor trabalho possível. Neste processo é feito o planejamento do escopo e elaborada uma estrutura analítica dos processos.

O gerenciamento do tempo do projeto é uma etapa muito importante, pois irá definir o tempo para serem executadas as etapas do projeto de acordo com o cronograma definido. Segundo o PMBOK (2004, p. 123), “inclui todos os processos necessários para que seja realizado o término do projeto no prazo estipulado”.

O gerenciamento dos custos do projeto é uma etapa objetiva garantir que os recursos disponíveis e aprovados no orçamento serão suficientes para o desenvolvimento dos trabalhos do projeto. Inclui os processos envolvidos em planejamento, estimativa, orçamentação e controle de custos.

O processo de gerenciamento da qualidade do projeto enfatiza que o gerente do projeto será o grande responsável pelo gerenciamento da qualidade garantido o objetivo deste em fazer com que a execução do projeto traga a qualidade desejada satisfazendo as necessidades das partes interessadas. Inclui todas as atividades da organização executora que determinam as responsabilidades, os objetivos e as políticas de qualidade.

O gerenciamento dos recursos humanos do projeto objetiva aproveitar as qualidades dos indivíduos envolvidos no projeto, pois os recursos humanos são peças fundamentais para planejar, desenvolver e produzir resultados para a boa realização de um projeto. Esta etapa é formada pelos processos de organização e gerenciamento da equipe do projeto. 

A etapa de gerenciamento da comunicação do projeto ressalta que a comunicação será fundamental para que o gerente de projetos possa trabalhar com sua equipe de maneira integrada, com o bom uso da informação para que os problemas sejam resolvidos e as oportunidades aproveitadas. Esta área do conhecimento emprega os conhecimentos necessários para garantir a geração, coleta, distribuição, armazenamento, recuperação e destinação final das informações sobre o projeto de forma oportuna e adequada.

No gerenciamento dos riscos do projeto, um risco é qualquer evento que pode afetar positivamente ou negativamente os objetivos de um projeto. Assim, os processos deste serão: planejamento do gerenciamento de riscos, identificação dos riscos, análise qualitativa e quantitativa dos riscos, planejamento de resposta a riscos, monitoramento e controle de riscos.

Gerenciamento de aquisições do projeto é um processo que objetiva dar garantia de que todo elemento externo participante do projeto ira garantir o fornecimento de um produto ou serviço, para isto será necessário planejar contratações, selecionar fornecedores e suas respostas, administração e encerramento do contrato.

Pode –se dizer que o gerenciamento de projetos é um empreendimento integrado, que demanda que esses processos de gerenciamento estejam interligados entre si, para facilitar bons resultados, ações adotadas em um processo pode acarretar mudança em outro processo. Por exemplo, se houver alteração no escopo, pode haver mudanças nos custos do projeto, mais talvez não altere o cronograma ou a qualidade.

2 CAPTAÇÃO DE RECURSOS

No momento atual, a expressão “mobilização de recursos”, que tem um sentido mais amplo do que “captação de recursos”, atende melhor a conceituação que o setor envolve. “Mobilizar recursos” não significa apenas assegurar recursos novos ou adicionais, mas também otimizar os recursos existentes (aumento da eficácia e eficiência dos planos); conquistar novas parcerias e encontrar fontes alternativas de recursos financeiros. O termo recursos pode ser utilizado para representar recursos financeiros ou pessoas (recursos humanos), materiais e serviços (SPEAK; MCBRIDE; SHIPLEY, 2002).

Captação ou Mobilização de Recursos são termos utilizados para designar atividades realizadas pelas organizações com o objetivo de mobilizar recursos financeiros, materiais ou humanos para a realização de suas necessidades.

Para que as organizações tenham sucesso na captação é necessário que o processo seja executado de forma eficiente, assim, é fundamental que haja análise, planejamento, pesquisas e estratégias, além disso, é importante que se busque acesso a diferentes fontes de recursos.

É enfatizado por Cicca (2009), que é importante mencionar que para a saúde da organização devem-se captar recursos de diferentes fontes e que nenhuma delas represente 60% ou mais da receita. As estratégias de captação de recursos devem ser aplicadas de acordo com o tipo de fonte, que podem ser institucionais, empresariais, ou individuais.

A necessidade de busca por diferentes fontes de recursos não é somente em razão do sucesso do processo de captação de recursos, mais também pelo fato de se diminuírem os riscos de faltarem recursos, ou seja, quanto mais diversificadas forem as fontes e maiores, menos serão os riscos de sustentação financeira e da organização.

O sucesso da captação também depende muito de quem a conduz, é necessário que se tenha um profissional capacitado que desenvolva estratégias, planos de captação bem elaborados e estruturados.

2.1 Captação de Recursos no Terceiro Setor

Como enfatizam Speak, Mcbride e Shipley (2002) captação ou mobilização de recursos é denominação para o processo de geração de recursos das organizações sem fins lucrativos, sem distinção de qual fonte foi angariado. O objetivo é a manutenção de sua finalidade principal.
Fontanella (2001) e Camargo et al. (2001) enfatizam que para captar recursos é necessário que a organização sem fins lucrativos desenvolva um projeto, no qual será definido de maneira clara e motivadora o público beneficiário da organização e a causa a ser atendida. Deve também elaborar um diagnóstico financeiro da organização e ter claro qual é o custo da organização e do projeto, mês a mês. Para a captação é recomendável definir metas, com cotas de captação definidas, e prazos para que ao final de cada período possam ser avaliados os resultados e, com base neles, planejar as ações para o período seguinte.

A captação de recursos, além de financiar o trabalho desenvolvido, promove a ONG. Por isso, a organização é a chave do sucesso de qualquer trabalho. É preciso manter um arquivo, sempre atualizado, com os dados dos doadores, o histórico de suas doações, as formas como a pessoa prefere colaborar, entre outros, como também os dados financeiros da entidade devidamente comprovados (CICCA, 2009).

As Organizações do Terceiro Setor se mantêm através de diferentes e diversas fontes de recursos, estas podem ser pessoas físicas e jurídicas, fundações, organizações religiosas, projetos de geração de renda, governo e eventos.

Para o processo de captação de recursos no Terceiro Setor, não existe distinção de fonte geradora, o objetivo é manter sua finalidade principal, para isso é necessário contratar um captador capacitado ou ate mesmo remanejar voluntários ou profissionais que elaborem planejamentos estratégicos eficientes e bem estruturados.

Nesse contexto tem-se como exemplo a ASSOCIAÇÃO DOS AMIGOS DO HOSPITAL DE CLÍNICAS – AAHC, uma entidade civil sem fins lucrativos, de caráter filantrópico; fundada em18 de setembro de 1986; sua missão é de mobilizar a comunidade para a captação de recursos para a aquisição de equipamentos e medicamentos, execução de reformas e serviços, em prol do Hospital de Clínicas; conta com o apoio de toda a comunidade: pessoas físicas, empresários e políticos, que contribuem para a melhoria do atendimento do HC à população. Para esse fim a Associação desenvolve projetos para captação de recursos, cria parcerias com a iniciativa privada e órgãos públicos; realiza eventos de caráter filantrópico, além de campanhas institucionais.

Exemplo de instituição financiadora de recursos para projetos locais é o Banco da Amazônia; um banco comercial de economia mista, que patrocina projetos que respeitam a sustentabilidade econômica, social e ambiental da região amazônica. Assim como a PETROBRAS, o Banco de Desenvolvimento Econômico e Social (BNDES) entre outros, que financiam projetos cujos pré-requisitos residem muitas vezes em contrapartidas sociais ou mesmo podem ser usados como recursos humanos.

2.2 O Papel do Captador de Recursos

Segundo Dimenstein (2005), o início do processo de captação deve contar com um profissional capacitado para desenvolver da melhor forma um plano de captação. A tendência é que as organizações pequenas terceirizem a área, por meio de consultores, e as entidades maiores criem um departamento interno de captação, tanto contratando profissionais especializados ou remanejando voluntários ou profissionais que já atuam em outras áreas e projetos.

Profissionais capacitados são essenciais para um bom desenvolvimento do processo de captação, pois este terá o papel de criar planos estratégicos eficientes e desenvolvê-los de forma que a missão da organização seja cumprida. O captador além de ter o dever de agir eticamente deve demonstrar transparência, responsabilidade, honestidade e principalmente compromisso com os objetivos e missão da organização.

2.3 Dificuldades no Processo de Captação

Como enfatizam Carvalho e Felizola (2009, p. 10) “sustentabilidade é um termo que se presta a muitos significados, mas é entendido aqui como a capacidade de captar recursos – financeiros, materiais e humanos - de maneira suficiente e continuada [...]”

Um dos principais desafios para o gerenciamento das organizações é o processo de captação de recursos, tendo em vista a importância da sustentabilidade de seus projetos, captar recursos tornou-se preocupação pelo fato de muitas organizações sem fins lucrativos não gerarem receitas suficientes para a manutenção de seu funcionamento. Existe uma diversidade de dificuldades encontradas quando se objetiva captar recursos, mas entre elas uma das principais encontradas pelo terceiro setor é cobrir custos administrativos, visto que este setor sobrevive da ajuda de terceiros, sendo assim, é importante conquistar diversas fontes de recursos e cativá-las.

O sucesso na captação de recursos depende do relacionamento que se estabelece com os doadores, que são pessoas ou instituições que geralmente compartilham da missão, valores e objetivos da organização (SZAZI, 2005; PEREIRA, 2006; TACHIZAWA, 2007).

Para que se seja constante a entrada de recursos, as exigências e expectativas precisam ser atendidas, a organização que receberá o recurso precisa mostrar transparência, confiabilidade e seus processos sejam formais, para assim agregar compromisso e um bom relacionamento com doadores e parceiros.

PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS

O método de abordagem usado na pesquisa foi o método dedutivo. O método dedutivo foi essencial para a fundamentação da pesquisa, tendo em vista que foi analisado o processo de captação de recursos no hospital e levou importantes considerações para a aplicação de possíveis melhorias neste processo através da gestão de projetos segundo o guia de gerenciamento de projetos, PMBOK.

A pesquisa tem natureza quantitativa e qualitativa. Quantitativa, pois como enfatiza Fonseca (2002), os resultados da pesquisa podem ser quantificados, considerando que a realidade só pode ser compreendida com base na análise de dados brutos, recolhidos com o auxílio de instrumentos padronizados e neutros. E qualitativa, pois preocupa-se com os aspectos da realidade que não podem ser quantificados e na compreensão e explicação da dinâmica das relações sociais.

TÉCNICAS E INSTRUMENTOS DA PESQUISA

Quanto aos fins a pesquisa foi explicativa e metodológica. Explicativa, pois torna o estudo inteligível, justificando-lhe os motivos, enfatiza Vergara (2009, p. 42), ao afirmar que esta “visa, portanto, esclarecer quais fatores contribuem de alguma forma, para a ocorrência de determinado fenômeno.”
A pesquisa metodológica também foi útil, pois o estudo se refere a instrumentos de captação ou manipulação da realidade. Segundo Vergara (2009, p. 42), a pesquisa metodológica “está, portanto associada a caminhos, formas, maneiras, procedimentos para atingir determinado fim”.

Quantos aos meios pôde-se classificar esta pesquisa como bibliográfica e de campo.
A pesquisa bibliográfica foi de fundamental importância para a construção da fundamentação teórica da pesquisa, nesse contexto foram consultados artigos científicos, livros, sites especializados e outras fontes referentes ao tema do estudo. A pesquisa de campo foi realizada in loco, onde os dados foram coletados por intermédio da Administração do Hospital em estudo.

Os sujeitos da pesquisa foram à administradora financeira do hospital e dois assistentes administrativos. A coleta de dados foi realizada inicialmente através de entrevista, houve agendamento de horário com a administradora financeira, utilizou-se de um roteiro de entrevista semi-estruturado com questões norteadoras para obtenção de dados. Por fim, foram aplicados questionários a dois assistentes administrativos, contendo oito perguntas abertas, que foram direcionadas com o objetivo de avaliar a visão dos mesmos quanto a Captação de Recursos no hospital e suas sugestões na melhoria de captação e administração destes.

Resultados e discussões

Histórico do Hospital Padre Colombo

O Hospital Padre Colombo localiza-se na Rua: Oneldes Martins, 3515, Bairro: José Esteves. A Diocese de Parintins através do Hospital Padre Colombo tem como objetivo a prestação de serviço de saúde para a população do Município de Parintins, Estado do Amazonas, que é um município situado a margem direita do Rio Amazonas, distante da capital cerca de 369 Km em linha reta e 420 Km por via fluvial.

O Hospital foi inaugurado no dia 04 de setembro de 1976 pelo Secretário de Estado de Saúde do Amazonas, com a presença de dom Arcângelo Cerqua – na época Bispo de Parintins e o Dr. Romualdo Corrêa, além de várias autoridades.

A idealização de construção do Hospital se deu devido a um acidente de trânsito que ocasionou a morte de Padre Colombo, que não tendo resistido ao traumatismo sofrido, veio a falecer no dia 09 de março de 1962, um dia após o acidente.

Em consequência do impacto sofreu traumatismo abdominal, tendo sido levado ao Hospital da Fundação SESP (hoje Hospital Regional Dr. Jofre de Matos Cohen). Dom Arcângelo Cerqua, observando o exíguo serviço de assistência médica local, somado às dificuldades de locomoção das pessoas carentes para centros de maiores recursos médicos, idealizou e projetou a construção de uma unidade de saúde, capaz de atender, com eficiência, todos que necessitassem de assistência médica, em especial aquelas pessoas desprovidas de maiores recursos financeiros, mais precisamente as pessoas do interior e municípios circunvizinhos, uma vez que aquela época, Parintins já era referência para os demais municípios do Baixo Amazonas.

Em 06 de Setembro de 1976, Dom Arcângelo finalizou a construção da unidade de saúde e sob a direção do médico Romualdo de Castro Corrêa, em homenagem a Padre Colombo, o Hospital abriu suas portas para o atendimento ao público, com os serviços de laboratório, pronto socorro, maternidade e hospitalar.

Hoje o Hospital tem como Diretor Geral o Dr. Romualdo de Castro Corrêa e como Gerente Administrativa e Financeira a Sra. Antônia Ribeiro da Silva Filha. O quadro funcional é constituído por 190 funcionários, entre eles existem: diretores, supervisores, gerentes, médicos, farmacêutico bioquímico, enfermeiros, auxiliares de enfermagem, auxiliares operacionais de saúde, agentes de saúde rural, auxiliares de radiologia, agentes administrativos, vigias, artífices, copeiros, motoristas, auxiliares de serviços gerais, assistente social, psicólogo, técnico de enfermagem e responsável por almoxarifado.

Possui um número de 67 leitos, divididos em: salas de pediatria, enfermarias masculina e feminina, salas de maternidade, salas de repouso anestésico, apartamentos, salas de observação masculina, feminina e pediátrica, salas de ultrassonografia, PCCU (Papanicolau ou Preventivo do Colo Uterino) e ECG (Eletrocardiograma), consultórios, recepção, salas de cirurgia, sala pós-anestésico, centro de material e esterilização, arsenal, expurgo e preparo, além de outras dependências como: cozinha, refeitório, lavanderia, almoxarifado e sala de costura.

Resultados obtidos a partir de entrevista e aplicação de questionários

Para a obtenção dos resultados propostos neste estudo, primeiramente foi realizada entrevista com a Gerente Administrativa e Financeira do Hospital. Aplicou-se um roteiro de entrevista semi-estruturada com relação aos temas: Captação de Recursos e Gestão de Projetos no Hospital Padre Colombo.

A gerente supramencionada atua há sete anos na função e tem formação superior em Matemática e pós graduação em Gestão Pública. Na administração, conta com dois assistentes administrativos. Além, de três funcionárias contratadas da SUSAM (Secretária de Estado de Saúde do Amazonas), que são responsáveis pelo setor de recursos humanos e suporte.

Considerando que a Gerente não tem formação superior na área de atuação, faz-se pensar que em uma organização, para que um gestor tenha um bom desempenho, não basta somente uma formação superior, é relevante a profissionalização da gestão, o administrador tem papel de suma importância neste contexto. Apesar de possuir uma especialização em Gestão Pública a entrevista não demonstrou conhecimento suficiente na área. Stoner e Freeman (1999) enfatizam essa necessidade afirmando que em todas as organizações existem líderes ou administradores com a responsabilidade de ajudá-las a alcançar objetivos, pois sem uma administração eficaz, é provável que a organização fracasse.

Além disso, é importante que se coloque pessoas com formação na área de administração, pois o administrador irá tratar do planejamento, organização, direção e controle das atividades que ocorrem em uma organização e consequentemente terá o domínio quanto ao gerenciamento de projetos, o que faz parte do objetivo pretendido nesta pesquisa.

O Hospital Padre Colombo da Diocese de Parintins, é uma instituição filantrópica, onde o atendimento aos seus usuários é totalmente pelo SUS (Sistema Único de Saúde), por isso estabelece parcerias governamentais, tanto do Governo Federal através do Ministério da Saúde que repassa mensalmente à Prefeitura Municipal de Parintins/SEMSA (Secretaria Municipal de Saúde) o valor correspondente à necessidade de todos os procedimentos médicos, nas seguintes áreas: pediatria, ortopedia, obstetrícia, urologia – Internações, cirurgias e serviços ambulatoriais, serviços de urgência/Emergência, radiologia, exames laboratoriais, serviços sociais, eletrocardiograma, fisioterapia e ultrassonografia. Somente após ser repassado o recurso à Prefeitura, mas precisamente a Secretaria Municipal de Saúde, é transferida ao Hospital. Esse recurso chega em dia e atualmente não há atraso no repasse, destacou a entrevistada. Abaixo é apresentado na Figura 2, como se dá esse processo:

Na gestão municipal anterior esses recursos de convênio com o SUS atrasavam com frequência ou então o repasse não era feito integralmente, sendo liberado apenas através de parcelas. Essa era uma realidade que dificultava os processos de manutenção do funcionamento do hospital, já que para se administrar bem é preciso que os recursos alocados e contabilizados sejam disponibilizados na hora e momento certo.

Além dos recursos provenientes do SUS, o Hospital conta com Convênio do governo Estadual, SUSAM, para manutenção do hospital, aquisição de materiais de consumo, tais como: gêneros alimentícios, medicamentos, material químico cirúrgico, material de laboratório, material de raio-x, oxigênio, material de expediente, combustível e limpeza. Assim como serviços de terceiros de pessoa jurídica: manutenção de equipamentos hospitalares e material permanente, energia elétrica, serviços gráficos, água e telefone. Esses recursos normalmente são liberados em parcelas previstas no plano de trabalho elaborado na renovação do convênio e muitas vezes chegam com atraso.

Na entrevista foi enfatizado que os recursos recebidos através dos convênios não são suficientes para a manutenção do funcionamento do hospital, porém, como são bem aplicados, dá para fazer funcionar o hospital, embora com muitas dificuldades.

Apesar de ter sido informado que não são feitas atividades geradoras de recursos, o Hospital promoveu no domingo, em 05/07/2015, uma venda de feijoada para compra de materiais como: cortinas, lençóis de cama, etc. A partir disso pode-se observar o tamanho da dificuldade em que o Hospital enfrenta para se manter em pleno funcionamento, haja vista que frequentemente há atrasos no repasse dos recursos dos Convênios, principalmente os oriundos do governo do estado.

Em decorrência aos atrasos desses repasses do convênio com o Governo do Estado, em 2013, o Hospital passou pelo risco de fechar as portas por não pagamento de empresas que fornecem anestesias, seringas, agulhas, curativos, oxigênio e outros objetos para o funcionamento do Hospital, além do pagamento de direito trabalhistas de 70 funcionários, que chegou a quase 1 milhão de reais. Com o intermédio da Diocese aos órgãos competentes, através de Dom Giuliano Frigenni, conseguiu fazer com que o Hospital continuasse em funcionamento.

Quando se perguntou se existem dificuldades na administração dos recursos captados, a gerente respondeu que sim, o motivo foi o aumento dos preços nos medicamentos e materiais, a necessidade de pagamento de pessoal para substituir os funcionários da SUSAM que se aposentam, entram de férias, licença especial ou saúde, etc.

As dificuldades na administração de recursos captados, é reflexo da constante crise econômica em que se encontra o nosso país, além da deficiência no atraso dos repasses dos convênios por parte do Governo Estadual, fazendo com que as condições de acesso a materiais, medicamentos e a auto sustentabilidade se tornem mais difíceis.

Quanto à administração e aplicação de recursos, os recursos captados são aplicados nas compras, pagamento de pessoal, e manutenção do hospital naquilo que for de maior necessidade no momento e prioridade, o que se pode comprar com o financeiro disponível.

A instituição mantém dados estatísticos de valores atualizados, porém não se teve acesso a esses dados, percebeu-se resistência quanto ao fornecimento dessas informações por parte da administração. Essa resistência foi comprovada quando foram solicitados dados quantitativos, no entanto, não se teve acesso à números. A única informação que se obteve foi que os dados estatísticos são mantidos em programas específicos padrões do SUS ou SUSAM.

Esses dados deveriam ser disponibilizados a qualquer interessado já que são informações públicas e conforme a Lei de Transparência Pública, Lei n 12. 527/2011, Art. 11, parágrafo 1º, “o órgão ou entidade pública deverá autorizar ou conceder o acesso imediato à informação disponível”.
Sendo assim, buscaram-se dados quanto a valores repassados através de convênios no Portal da Transparência do Governo Federal e do Município de Parintins. Segue abaixo o quadro com os valores informados nos portais:

Segundo os portais de transparência consultados, os valores repassados através do Convênio nº 007/2011 celebrado entre o estado do Amazonas e a Diocese de Parintins por meio do Fundo Estadual de Saúde – FES, o valor repassado a diocese em 2013 foi liberado em três parcelas, sendo a primeira no valor de R$ 656.450,00, a segunda e a terceira no valor de R$ 328.225,00 conforme cronograma de desembolso. Em 2014, também liberado em três parcelas no valores de R$ 656.450,00, R$609.467,61 e R$211.094,89 respectivamente. O valor representado na tabela em 2015 corresponde aos repasses até o mês de Julho.

Os valores de repasse financeiro referente aos anos 2013,2014 e 2015, oriundos do Ministério da Saúde (SUS), foram encaminhados à Secretaria de Saúde do município e assim repassados ao Hospital, segundo os valores demonstrados no quadro.
Observou-se segundo as respostas fornecidas pela entrevistada, que não existem estruturas ou modelos de elaboração de projetos seguidas pelo Hospital e nem equipes responsáveis por essa área, ela justificou a não existência pelo fato de não ter pessoal disponível e por falta de condições de contratar. A Gestora ao abordar sobre o assunto reconhece a importância em se trabalhar a Gestão de projetos e considera relevante a alternativa de possível melhoria no processo de Captação de Recursos do Hospital.

Quanto à estrutura proposta através do PMBOK para gerenciamento de projetos, a gestora mostrou ter pouco domínio sobre o assunto e pediu que contextualizasse para ela sobre o que se tratava a ferramenta, o que foi realizado.

Para saber a opinião dos colaboradores da área administrativa e financeira do Hospital, foram aplicados questionários, contendo oito perguntas abertas, a fim de coletar dados quanto aos assuntos: Captação e Gestão de Recursos.

Os sujeitos foram dois assistentes administrativos, porém, somente um deles entregou o questionário respondido. De acordo com as respostas, um dos assistentes já trabalha há quinze anos no Hospital e sempre lidou diretamente com a administração de recursos.

O entrevistado avaliou a atual gerente do Hospital como boa administradora e que administra bem os recursos captados, ao mesmo tempo, considera que estes recursos não estão sendo suficientes para a manutenção do funcionamento do Hospital, existem muitas dificuldades.

Quando se questionou sobre as principais dificuldades para a Captação de Recursos, foi enfatizado que isto ocorre devido à falta de disponibilidade de projetos de financiamento pelo poder público em geral, nas três esferas do governo para hospitais filantrópicos.

Em se tratando sobre a Gestão desses recursos, foi respondido por um assistente financeiro como principais dificuldades neste processo: os atrasos em repasses de recursos provenientes de convênios, que ocasionam atrasos nos pagamentos e levam à necessidade de compras de materiais de consumo e medicamentos com preços elevados em determinadas ocasiões.

Por fim, foram sinalizados pelo questionado possíveis melhorias no processo de Captação de Recursos, o qual considera que as falhas podem ser resolvidas através de disponibilidade de financiamento no setor público e privado, assim como qualificação na referida área.

O que foi percebido em comum das respostas fornecidas tanto pelo assistente financeiro como pela Gerente Administrativa e Financeira do Hospital é que eles concordam que deveria haver um departamento para a elaboração de projetos e Gerenciamento de Projetos segundo o PMBOK, haja vista a não existência de estruturas ou modelos para elaboração de projetos, os respondentes consideram que seria é uma alternativa viável para tanto. Todavia a resposta do referido administrativo foi diferente da resposta da entrevistada responsável pela área de finanças quanto aos atrasos de repasse dos convênios.

Os conhecimentos da administração do Hospital com relação ao PMBOK são poucos, no momento da coleta de dados foi necessário dar ênfase no Guia proposto através de caracterização deste como uma ferramenta eficiente para o gerenciamento de projetos, que atualmente muitas empresas o utilizam para a obtenção do sucesso organizacional, tendo em vista que todos os padrões contidos no guia foram testados e aprovados na prática por diversos profissionais.

De acordo como o modelo PMBOK, um bom gerenciamento de projetos significa gerenciar com eficácia suas várias áreas de conhecimento: integração, escopo, tempo, custos, qualidade, recursos humanos, comunicações, riscos, aquisições, partes interessadas e meio ambiente.

A área de conhecimento Gerenciamento de Integração do Projeto, citada no referencial teórico, mostra que para um bom gerenciamento de projetos é necessário que sejam utilizadas corretamente as suas ferramentas, verificando assim a sua aplicação através da Gestão de Projetos segundo o PMBOK para a melhoria no processo de captação de recursos do Hospital Padre Colombo.

Segundo o Guia PMBOK, o gerenciamento da integração do projeto inclui os processos e as atividades necessárias para identificar, definir, combinar, unificar e coordenar os vários processos e atividades dos grupos de processos de gerenciamento.

O gerenciamento da integração define o momento em que se deve concentrar recursos e esforços de maneira a impedir que existam falhas e problemas futuros e ao mesmo tempo coordena o trabalho visando o sucesso do projeto.

Desenvolver o termo de abertura do projeto é um dos seis processos de gerenciamento da integração e se houvesse uma equipe responsável por esse departamento no hospital, seria feito um documento formal autorizando o projeto ou uma fase e seriam documentados os requisitos iniciais com as partes interessadas (a sociedade, a Diocese e Hospital Padre Colombo, o estado, o município, financiadores e parceiros).

Um gestor de projetos seria responsável por orientar e gerenciar a execução do projeto realizando o trabalho definido no plano de gerenciamento. Além disso, o Gestor iria monitorar e controlar o trabalho. Neste processo seria feito um acompanhamento e regulação no projeto com o intuito de averiguar se os objetivos previamente definidos no plano de gerenciamento estão sendo satisfeitos.
Após esses processos, seria necessário realizar o controle integrado das mudanças, onde seriam revisadas toda e qualquer solicitação de mudança e após isso definida a aprovação ou não das mudanças solicitadas.

Por fim, encerrar-se-ia o projeto ou fase, finalizando todas as atividades de todos os grupos de processos ou área de conhecimento para finalizar formalmente um projeto ou uma fase.

O conhecimento sobre Gerenciamento da Integração do projeto, referenciada anteriormente, assegura que os vários elementos do projeto sejam adequadamente coordenados e estabelece procedimentos para que inicie, permaneça e se encerre de uma forma equilibrada e eficiente o Gerenciamento de Projetos para qualquer organização. Este processo foi enfatizado propositalmente como um passo inicial na proposta de possível melhoria na Captação de Recursos do Hospital Padre Colombo, através do PMBOK, objetivando-se neste trabalho contribuir para o sucesso da instituição pesquisada.
CONCLUSÃO
O presente trabalho objetivou analisar a Gestão de Projetos segundo o PMBOK como proposta na Captação de Recursos para o Hospital Padre Colombo. Os objetivos específicos pretendiam identificar e caracterizar as fontes de recursos do Hospital Padre Colombo, avaliar de que forma os recursos são administrados e aplicados e por fim, propor possíveis melhorias para a Captação de Recursos com a Gestão de Projetos segundo o PMBOK. Como estabelecidos, no decorrer pesquisa e análise os objetivos puderam ser alcançados.
A proposta direcionada ao Hospital foi de suma importância, tendo em vista que este é uma instituição filantrópica e somente se mantem através de convênios oriundos de parcerias, ainda assim passa por muitas dificuldades em seu processo de captação de recursos. No entanto, observou-se a necessidade em aplicar uma nova alternativa que promova recursos através de projetos, mais necessariamente através do moderno guia de gerenciamento de projetos, o PMBOK.

Este trabalho surgiu da constatação de que o Gerenciamento de Projetos é um dos campos de conhecimento aplicado à administração que atualmente vem se desenvolvendo e apresentando grande contribuição no âmbito acadêmico e nas empresas.

Segundo o PMBOK (2004) o gerenciamento de projetos é a aplicação de conhecimento, habilidades, ferramentas e técnicas às atividades do projeto, a fim de atender aos seus requisitos. O gerenciamento de projetos é realizado através da aplicação e da integração dos seguintes processos de gerenciamento de projetos: iniciação, planejamento, execução, monitoramento e controle, e encerramento.

A pesquisa é de grande contribuição, pois analisou-se um campo de desenvolvimento promissor que é a Gestão de Projetos de acordo com o PMBOK para Captação de Recursos, e que além de contribuir positivamente para a auto sustentabilidade das organizações, ajuda no desenvolvimento pessoal e profissional de um Gestor.

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Recibido: 15/09/2015 Aceptado: 17/11/2015 Publicado: Noviembre de 2015

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