Yaima Jiménez Guerra
Biolkys Viltres Suárez
Natividad Lainé Oquendo
Universidad de La Habana, Cuba
maria@fec.uh.cuRESUMEN
El éxito competitivo de las empresas está relacionado con la habilidad para gestionar sus Recursos Humanos. Las empresas trabajan sistemáticamente en función de mejorar sus servicios y enfrentar los nuevos desafíos en cuanto a la eficiencia y eficacia que impone el entorno, perfeccionando sus métodos de Gestión del Capital Humano. La Gestión por Competencias es de relevancia porque satisface la necesidad de aprendizaje constante en la mejora del desempeño laboral de los trabajadores, y aumenta la calidad de los productos y servicios que se brindan. Se plantea como problema caracterizar las dimensiones, indicadores y niveles de las competencias, para un cargo. Planteándose como objetivo general, diseñar el perfil por competencias laborales para el cargo. Entre sus objetivos específicos están definir un modelo para el perfil del cargo, validar las competencias que se reflejan en la Resolución correspondiente de la Empresa, actualizar los requisitos, responsabilidades, condiciones de trabajo y cultura organizacional del perfil del cargo, identificar dimensiones, indicadores y niveles. Se propone una batería de técnicas para la selección del personal. Se aplica el Método Delphi por rondas y se validan los resultados, se aplican también entrevistas individuales, entrevistas de incidentes críticos, análisis de documentos y dinámica grupal.
Los resultados son:
Palabras claves: Competencia, dimensiones, concordancia, perfil, selección.
ABSTRACT
The competitive success of companies is related to the ability to manage their human resources. Companies work systematically in terms of improving their services and meet new challenges in terms of efficiency and effectiveness imposed by the environment, improving its methods of Human Capital Management. Competence Management is relevant because it satisfies the need for continuous learning to improve job performance of workers, and increasing the quality of products and services offered. Problem arises as to characterize the dimensions, indicators and levels of skills, for a fee. Considering overall objective is to design the profile for job skills for the job. Its specific objectives are to define a model for the profile of the post, validate the skills that are reflected in the relevant resolution of the Company to update the requirements, responsibilities, working conditions and organizational culture of the job profile, identify dimensions, indicators and levels. a battery of techniques proposed for the selection of staff. The Delphi method is applied by rounds and the results are validated, also individual interviews, critical incident interviews, document analysis and group dynamics apply.
The results are:
• Validation of skills for the job.
• Identification of levels of competencies of charge.
• Updating requirements, responsibilities, working conditions and organizational culture of the job profile.
• Proposal of the procedure to identify and validate the competencies in the company
• Proposed methodology for identifying and validating skills.
• Proposal for a battery of techniques for personnel selection office.
Para citar este artículo puede uitlizar el siguiente formato:
Yaima Jiménez Guerra, Biolkys Viltres Suárez y Natividad Lainé Oquendo (2015): “Diseño del perfil por competencias laborales de un cargo en una empresa comercial”, Revista Caribeña de Ciencias Sociales (diciembre 2015). En línea: https://www.eumed.net/rev/caribe/2015/12/concordancia.html
Cuba se inserta en el mundo empresarial contemporáneo, demuestra un creciente interés por la Gestión por Competencias debido al aumento de la competitividad que existe entre las empresas; buscándose nuevas capacidades en los trabajadores, exigiendo ventajas competitivas en el entorno del desempeño laboral.
La competencia es la capacidadpara realizar de forma efectiva la actividad laboral, asociada al cargo que se desempeña, Mertens. (1996) se refiere: “la capacidad real del individuo para lograr un objetivo o resultado en un contexto dado para dominar el conjunto de tareas que configuran la función en concreto”
En nuestro pais, se conoce que las primeras aproximaciones del Ministerio de la Industria Básica, la Empresa del Seguro Nacional Estatal (ESEN), de empresas subordinadas al Ministerio de la Construcción y del Ministerio de las Comunicaciones han estado orientadas a la identificación y operacionalización de las competencias.
El Ministerio de las Comunicaciones ha desarrollado investigaciones acerca del diseño del perfil de cargos por competencias laborales, entre las que se encuentran:
El diseño del perfil de un cargo, por competencias, contribuye a mejorar el desempeño en la selección del personal por competencia de este cargo, logrando en un futuro perfeccionar los procesos de evaluación y desarrollo de los trabajadores en la empresa. También se propone una batería de técnicas con el objeto de contribuir a la selección del personal del cargo, respondiendo a sus competencias.
(NC 3000:2007:9) “Conjunto sinérgico de conocimientos, habilidades, experiencias, sentimientos, actitudes, motivaciones, características personales, y valores, basado en la idoneidad demostrada, asociado a un desempeño superior del trabajador y de la organización, en correspondencia con las exigencias técnicas, productivas y de servicios. Es requerimiento esencial que esas competencias sean observables, medibles y que contribuyan al logro de los objetivos de la organización.”
Situación problemática: La empresa comercial objeto de estudio tiene identificadas sus competencias laborales por cargo, sin embargo, se necesita completar la estructura de las competencias definidas (dimensiones, indicadores comportamentales y nivelación).Por tanto, se necesita diseñar el perfil por competencias para un cargo específico, el cual es clave para su desempeño, siendo el primer cargo al cual se le diseña el perfil del cargo por competencias.
Para dar respuesta a la situación problemática se define:
Objetivo General: Diseñar el Perfil por Competencias en un cargo para su implementación en la empresa.
Como Objetivos Específicos:
EL ENFOQUE DE COMPETENCIAS APLICADO A LA GESTIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS.
En la actualidad, la Gestión de Recursos Humanos contempla nuevos desafíos y uno de ellos es la Gestión por Competencias. La Gestión por Competencias implica mayor integración entre las estrategias trazadas, los sistemas de trabajo y la cultura organizacional, unida al incremento del conocimiento de los individuos y su desarrollo como se plantea en la NC 3000; 2007 mediante un Sistema de Gestión Integrada de Capital Humano.
Acorde a la NC 3000; 2007, resulta necesario centrarse en los elementos fundamentales respecto al diseño de perfiles propios para cada cargo en la organización. Los perfiles de competencias definidos por las organizaciones para sus puestos, son esencialmente un conjunto de competencias y van con descripciones más o menos detalladas de pautas de conductas (dimensiones) que ejemplifican el desarrollo de una competencia, se representa en la Figura 1.
Se observa en la Fiura 1:
El perfil de cargo, cuyos componentes esenciales se expresan en la Figura.2, resultante de la actividad clave de análisis y diseño de puestos de trabajos, marca un hito metodológico fundamental y es un elemento esencial de conexión técnico organizativo en la Gestión de Recursos Humanos, en particular con la formación, la selección, la evaluación del desempeño y la compensación laboral.
"Seleccionar por la competencia y no por la inteligencia”. McClelland,( 1973), da apertura a la Gestión por Competencias, exponiéndose los problemas que existían en la selección de personal, los cuales se basaban en las aptitudes intelectuales, mientras que las nuevas necesidades de la época dan inicio a un nuevo modelo por competencia.
MÉTODO.
Se aplican técnicas, como: observación directa, análisis de documentos, entrevistas individuales, entrevista de incidentes críticos, dinámica grupal, con el objetivo de validar las competencias establecidas por la empresa para el cargo y diseñar su perfil, consensuado por el grupo de expertos, utilizando el Método Delphi.
Para dar cumplimiento a los objetivos se desarrollan los siguientes aspectos:
La investigación se desarrolla a través del método descriptivo, con un diseño no experimental de corte transversal.
Se tienen en cuenta las siguientes definiciones conceptuales:
PROCEDIMIENTO GENERAL.
La investigación se encuentra coordinada por Especialistas de Recursos Humanos de la Dirección de Recursos Humanos. Se inicia con un encuentro entre el Director Central de Capital Humano, la Directora de Recursos Humanos y Especialistas de Recursos Humanos, con el objetivo de seleccionar un cargo que tenga impacto en la organización.
Posteriormente, se determina el objetivo y se selecciona el cargo por ser este un puesto clave para la organización. Se elabora un cronograma y se siguen los pasos establecidos en la Metodología propuesta, los cuales se reflejan en los resultados de este trabajo.
SELECCIÓN Y DESCRIPCIÓN DE LA MUESTRA.
La muestra está compuesta por un comité de expertos: Especialistas Principales (supervisores), Ejecutivo de Punto de Venta, Jefe de Departamento Comercial; que dominan el contenido y requisitos del cargo Ejecutivo de Punto de Venta, siendo un total de quince expertos.
Para el desarrollo de la investigación, los requisitos que se toman en cuenta en la selección de la muestra:
Para dar cumplimiento a los objetivos se selecciona un comité de expertos, con conocimiento y experiencia del cargo objeto de estudio. Se trabaja con una muestra seleccionando expertos, sobre la base del criterio de la Dirección Comercial y de la Dirección de Recursos Humanos. Los requisitos que se toman en cuenta en la selección de la muestra son:
Para el diseño del perfil y la validación preliminar del mismo, sobre la base de la aplicación del Método Delphi, se selecciona un comité de 15 expertos. Este comité de expertos está formado por 15 trabajadores: Especialistas Principales (supervisores), Ejecutivo, Jefe de Departamento Comercial; quienes dominan el contenido y requisitos del cargo.
TÉCNICAS E INSTRUMENTOS:
Entrevista.
Se utiliza la entrevista individual estructurada, con los objetivos de conocer:
Entrevista de Incidentes Críticos.
La entrevista de Incidentes Críticos, permite caracterizar los motivos, habilidades y conocimientos que posee una persona en su actividad laboral.
La entrevista de Incidentes Críticos, se aplica en la investigación con el objetivo de:
Cuestionario.
El tipo de cuestionario que se utiliza es el cerrado, con el objetivo de:
Observación.
La observación se utiliza en la investigación con el objetivo:
Para ello, se elabora una guía de observación.
Análisis de Documentos.
Se utiliza como método para la obtención de la información relativa a los antecedentes del trabajo y procedimientos, de la actividad objeto de análisis.
Dinámica Grupal.
Una vez organizadas las sesiones, se desarrollan y posteriormente se elabora el reporte de las mismas, así como la codificación y análisis correspondientes.
La dinámica grupal, se aplica en la investigación, con los objetivos de:
MÉTODO DELPHI.
El Método Delphi, considera el criterio del grupo de expertos seleccionado a través de un proceso iterativo de rondas con encuestas aplicadas a cada experto de forma individual, el resultado se filtra y se cuantifica con la aplicación de técnicas estadísticas matemáticas; se busca alcanzar un consenso lo más confiable posible del grupo de expertos.
Se calcula el grado de concordancia de las competencias y dimensiones en la búsqueda del consenso entre los expertos. También, se calcula y valida el Coeficiente de Concordancia Grupal y se verifica si el coeficiente es significativo a través de la Prueba de Hipótesis No Paramétrica de Concordancia: W de Kendall.
Coeficiente de Concordancia de Kendall, W: Es una medida relativa, nos brinda el grado de acuerdo o desacuerdo entre los expertos asociado a las variables objeto de estudio. Tiene un rango entre 0 y 1. Sí: W=0, implica, total desacuerdo; si: W=1, implica total acuerdo, entre los expertos.
Para determinar el grado de concordancia, se utiliza la siguiente Tabla 1, como aproximación al comportamiento de los criterios objeto de estudio.
PROCEDIMIENTO PARA EL ANÁLISIS DE LOS DATOS.
Se aplica la metodología cualitativa y cuantitativa, integrando ambos métodos en la búsqueda de resultados que responda a la validación del cargo objeto de estudio.
Combinando los resultados obtenidos por métodos cualitativos y cuantitativos, se procesa la información con técnicas estadísticas matemáticas, descriptiva e inferencial, aplicando: análisis de frecuencias univariadas, coeficiente de concordancia por competencias y dimensiones considerando si es mayor o igual al sesenta por ciento, Cuesta. (2010), se admite consenso entre los expertos; de obtenerse valores menores al 60%, se somete a otra ronda entre los expertos.
Además, se cuantifica el consenso de los criterios entre los expertos encuestados, a través del Coeficiente de Concordancia Grupal, denominado Coeficiente W de Kendall y se contrasta su valor aplicándose la Prueba de Hipótesis no paramétrica W de Kendall, para verificar si el coeficiente es significativo. Se procesa toda la información por el software SPSS, V. 20.0.
RESULTADOS
Validación de las competencias establecidas por la empresa para el cargo.
Los expertos plantean el orden de importancia de las competencias, a través de los valores en la Tabla 2. Rj media, las modas por competencias y sus Coeficientes de Concordancia (Cc%).
Posteriormente, con el Grupo de expertos, se validaron las competencias y el orden de prioridad.
Identificación de las dimensiones, indicadores y niveles que definen las competencias validadas del cargo.
Posteriormente, se considera el por ciento de aprobación de cada dimensión de igual o mayor al 60%. Los resultados se presentan en la Tabla 3.
Los indicadores y niveles identificados para un desempeño exitoso del cargo, se pueden observar en el Anexo.
Actualización de los requisitos, responsabilidades, condiciones de trabajo y cultura organizacional del perfil de competencias del cargo.
Además, de los expertos, se entrevistaron a especialistas de la Dirección de Seguridad y Salud en el Trabajo.
Procedimiento para identificar y validar las competencias en la empresa.
Existía un anteproyecto del cual se mejoran los siguientes aspectos:
Metodología para identificar y validar las competencias
Comprende el Modelo, el enfoque y el esquema para la identificación de las competencias, las definiciones conceptuales, la tipología de competencias, las técnicas e instrumentos, los pasos metodológicos del procedimiento y la bibliografía utilizada.
De la misma se presentan a continuación los pasos metodológicos:
Paso 1: Comunicación a los dirigentes y creación del comité de expertos.
Se seleccionan trabajadores, Directivos y Especialistas Principales (supervisores) teniendo en cuenta los criterios de inclusión que se reflejan en las características de los expertos seleccionados.
Paso 2: Determinación de requisitos, responsabilidades y condiciones de trabajo.
Se realiza el análisis de documentos y se aplican las guías de observación y de entrevista con el objetivo de determinar los referidos componentes del perfil del cargo.
Paso 3: Taller de capacitación sobre competencias laborales.
Con el comité de expertos, se desarrolla el taller, siendo el objetivo: Capacitar a los expertos sobre el tema de competencias laborales y sus dimensiones. Con carácter participativo se debaten los aspectos esenciales entre los expertos.
Primera ronda: Se utiliza el Método Delphi por rondas y se presentan las competencias del perfil del cargo objeto de análisis, las cuales ya están aprobadas con su correspondiente Resolución, para que sean validadas por parte de los expertos. Se procesa la información por el SPSS, aplicando frecuencias y medidas descriptivas univariadas y se considera el por ciento del consenso de cada competencia, que cumpla el criterio de igual o mayor al sesenta por ciento.
Paso 4: Validación de las competencias y determinación de su importancia.
Segunda ronda: Se solicita a los expertos que ordenen atendiendo a su importancia las competencias validadas en la primera ronda. Se procesa la información por el SPSS, aplicando frecuencias univariadas y considerando el consenso de igual o mayor al sesenta por ciento en cada orden de importancia. Se calcula con los criterios de los expertos, el coeficiente de Concordancia W Grupal de Kendall y la prueba de hipótesis no paramétrica, verificando la significación del coeficiente W.
Paso 5: Se determinan las dimensiones de las competencias validadas.
Tercera ronda: Se realiza un segundo taller para la determinación de las dimensiones que corresponden a cada competencia, se utilizan diccionarios de competencias y listados de dimensiones por competencias, para facilitar que los participantes propicien ideas originales, propias y creativas sobre el tema, aplicando la técnica de tormenta de ideas.
Paso 6: Identificación de las dimensiones.
Cuarta ronda: Considerando el resultado de la ronda anterior, se solicita a los expertos que seleccionen marcando con una N, las dimensiones que considere no determinantes para el cargo objeto de análisis. Se procesa la información por el SPSS, aplicando frecuencias univariadas y se considera el por ciento del consenso de cada dimensión, que cumpla el criterio de igual o mayor al sesenta por ciento. Se calcula con los criterios de los expertos el coeficiente de Concordancia Grupal W de Kendall y la prueba de hipótesis no paramétrica, verificando la significación del coeficiente W.
Paso 7: Identificación de indicadores.
En un tercer taller, se aplica la entrevista de Incidentes Críticos, se presenta a cada experto una guía de entrevista para determinar los indicadores que corresponden a cada dimensión.
Paso 8: Validación del perfil del cargo objeto de análisis.
Una vez procesada la información se presenta a los expertos y directivos correspondientes, la propuesta del perfil del cargo por competencias con sus dimensiones, indicadores y niveles para su validación preliminar.
El perfil validado por el primer comité de expertos, se presenta a un segundo comité, entre los que se encuentran los expertos designados por el área rectora del cargo objeto de análisis, para su validación final y la determinación del perfil para los diferentes roles que presente el cargo.
Paso 9: Comunicación.
Se le informa a la organización, directivos y trabajadores implicados en la investigación el diseño del perfil del cargo por competencias laborales, así como los pasos para su implementación.
Paso 10: Implementación.
A partir del análisis de los resultados que se obtienen en los pasos anteriores y teniendo en cuenta el Manual de técnicas de selección de personal de la empresa, se realiza un estudio para confeccionar la propuesta de batería de técnicas en la selección del personal del cargo objeto de análisis.
El perfil validado se incorpora al Sistema automatizado para la evaluación del desempeño y paralelamente se coordina con el área rectora de Capacitación su implementación en este proceso.
A partir del diseño del perfil del cargo, se confecciona una propuesta de batería de técnicas que responden a las principales competencias del perfil del cargo. Su aplicación y validación facilita la selección de personal para este cargo.
VALORACIONES TÉCNICO – ECONÓMICA Y/O APORTE SOCIAL
Las Implicaciones prácticas se asocian al perfil diseñado que contribuye a solucionar una necesidad de la empresa y a mejorar los procesos del Sistema de Gestión Integrada del Capital Humano de selección, evaluación, seguridad y salud, capacitación y desarrollo del Capital Humano, logrando sistemáticamente el cumplimiento de los objetivos y la estrategia de la organización.
Se entrenó a un grupo piloto de psicólogos, para implementar el perfil y la batería, diseñados en los procesos de selección e integración de personal de 8 Direcciones territoriales. En esas Unidades organizativas, se mejorará la integración a la organización de los candidatos seleccionados, al facilitar el ajuste entre el individuo con sus características específicas, y la cultura organizacional, pues este ajuste mejora cuando en la apropiación de la cultura están definidas las competencias laborales.
El perfil diseñado ha permitido la mejora del sistema automatizado de evaluación del desempeño en la empresa, cuya puesta en práctica permitirá comparar perfiles, así como predecir y validar las competencias de cada uno de los trabajadores de manera más segura y concreta. Las evaluaciones están dirigidas a una observación conductual, enfocada en la propia actividad laboral y facilitará que los propios trabajadores observen sus potencialidades y las desarrollen.
La utilidad metodológica radica en que el procedimiento y la metodología que se proponen posibilitan la identificación y validación de las competencias, instrumentando cómo diseñar un perfil por competencias y contribuyendo a la institucionalización de competencias y procedimientos para su identificación.
Los beneficios económicos se asocian al desempeño exitoso del Ejecutivo, siendo el cargo en estudio relevante para el buen desenvolvimiento de la empresa. Las mejoras en la selección, capacitación y evaluación por competencias, entre las que se encuentra la Orientación al usuario, Manejo de conflictos y Técnicas de Venta, propician al mejor desempeño del cargo y por tanto contribuyen a mejorar el nivel de satisfacción de la población y los usuarios con cada uno de los servicios.
CONCLUSIONES
BIBLIOGRAFÍA.
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