Actualizaciones para el Desarrollo Organizacional
Loreto Marchant Ramírez

 

Hacia un Modelo de Implementación del Alineamiento Estratégico*:
*(Copyright Marchant 2005)

Cómo Transformar la Misión de la Empresa en Comportamientos y Resultados

Loreto Marchant R.
Psicóloga MBA en Dirección de Organizaciones RRHH

“Menos del 10% de las estrategias que se formulan con efectividad son también implantadas con efectividad” (Fortune)

“Menos del 60% de los ejecutivos y menos del 10% de los empleados creen que tienen una comprensión clara acerca de la estrategia de su compañía” (Renaissence/ Business Inteligence)

 

INTRODUCCIÓN

La estrategia es la definición de fines y medios que orientan a la organización y se traduce en la forma en que la empresa intenta crear valor para sus accionistas, dueños y la comunidad. Permite proyectar a la organización en el largo plazo, dándole un significado y dirección más trascendente que los objetivos financieros.

Para implementar la Estrategia, la empresa ha recurrido a sistemas de gestión como la calidad total, la reingeniería y el empowerment. Especialmente vinculado al capital humano, el sistema de gestión por competencias ha permitido a la empresa traducir su misión y metas a un conjunto de competencias jerarquizado por su importancia relativa respecto del logro de objetivos propuestos.

Para retroalimentar los sistemas implementados, evaluando logros y proyectando nuevas metas se han incorporado modelos de control de gestión apoyados por potentes sistemas de información. El BSC (o cuadro de mando integral) permite utilizar información levantada en la evaluación por competencias para ir más allá de las brechas individuales o las tendencias por área. Integra esta información como base para los procesos y metas superordinadas (perspectivas de procesos, de clientes y financiera).

En cada uno de los sistemas mencionados la relación entre el comportamiento de las personas (como causa) y los objetivos institucionales (como efecto) aparece implícita o explícitamente como un hecho.

Sin embargo Alineamiento sigue siendo un problema sin resolver.

La estrategia proporcionó a la empresa la “visión del bosque”: las grandes metas, contextualizadas en un entorno próximo, remoto y globalizado, político, económico y cultural.

Los sistemas de gestión elaboran la estrategia llevándola a planes parciales, “tácticas de guerra” para el logro de objetivos sucesivos.

La gestión por competencias permitió identificar qué requiere la empresa de sus integrantes, cuáles competencias son las necesarias para alcanzar los objetivos propuestos.

El BSC o Cuadro de Mando Integral permite observar en qué medida lo propuesto está cumpliéndose y redirigir los objetivos.

Pero ninguno de los anteriores atiende la brecha entre el qué y el cómo, a nivel del comportamiento humano. Diversas formulaciones se han propuesto este objetivo, desde la tradicional capacitación hasta el coaching. A juicio de la suscrita siguen haciéndolo de forma parcial o parcelada, caminando en ruta paralela a la estrategia y tocando tangencialmente los procesos y subsistemas de la empresa. Los diversos modelos formulados se fundamentan en determinado proceso psicológico como variable independiente; la capacitación busca el alineamiento mediante el insight, la APO (administración por objetivos) se basa en la motivación y las expectativas; la CVL (calidad de vida laboral) en la motivación y satisfacción laboral; el coaching en la influencia del líder. Todas estas herramientas tienen por objeto de análisis y/o intervención el individuo o en un grupo de ellos.

El presente trabajo se aventura en la formulación de un modelo que permita integrar el alineamiento como una variable transversal en la organización, desde las políticas, pasando por los procesos, normas y roles, hasta la autoeficacia en el puesto de trabajo. La variable independiente ya no es un proceso psicológico o interaccional particular, sino la operación de gatilladores y mantenedores de la conducta en cualquiera de esos procesos y en los diversos escenarios y niveles organizacionales. El análisis propuesto es de nivel estratégico, focalizándose en la organización como un todo.

Con base en los principios del cambio y conducción del comportamiento, las causas y efectos de la conducta humana, se propone un análisis profundo que permita al sistema, más allá de las variables individuales, aprender y perpetuar un modus operandi alineado con las metas institucionales. A mediano plazo el objetivo es establecer una alianza entre la cultura y la estrategia organizacional, que permita sostener los cambios en el tiempo.

ALINEAMIENTO Y ESTRATEGIA

El alineamiento estratégico del personal con la misión y metas de la empresa implica que cada trabajador, desde su particular puesto y funciones en la organización, sea capaz de traducir y llevar a la práctica la misión institucional. Para esto se requiere compartir los objetivos y metas de la empresa y comprender las expectativas que la dirección tiene de cada uno de sus miembros.

En un entorno tan competitivo como el actual, la empresa necesita más que nunca alcanzar resultados que le permitan mantenerse y desarrollarse. Es fundamental que quienes la constituyen se comporten y trabajen alineados con los valores, objetivos y metas institucionales.

El desafío del alineamiento comienza justamente con la formulación de la estrategia. Es ampliamente sabido que el término estrategia se utiliza comúnmente para aludir a los objetivos o metas de largo plazo de una organización. Diversos autores lo han planteado con lenguajes más o menos análogos y existe una general coincidencia al respecto. En lo que hay algunas diferencias de enfoque es en la importancia que se le concede a la planificación sistemática de estas metas de largo plazo. Roger Kaufman (1998), por ejemplo, dice que “una planificación estratégica identifica hacia dónde se debe dirigir usted y su organización e identifica los resultados intermedios requeridos para llegar allá”. Lo que este autor pone de relieve es la importancia de planificar de manera anticipada y rigurosa los objetivos o metas que la organización pretende alcanzar y cómo lograrlos pese a los cambios que puedan ocurrir en el entorno. Mintzberg (1993) llamó la atención respecto de que las estrategias no siempre responden a esfuerzos sistemáticos de planificación, sino que muchas veces emergen desde diferentes puntos de la organización en el curso de las acciones cotidianas de ésta. Para este autor las estrategias deben ser entendidas más bien como modelos de decisión que tienen lugar en el curso de una corriente de acciones (Mintzberg, 1993). En términos estrictamente lingüísticos, el Diccionario de la Real Academia Española de la Lengua, proporciona una definición del término estrategia que señala “En un proceso regulable, conjunto de las reglas que aseguran una decisión óptima en cada momento” (2001). Aquí nuevamente se destaca el rol de un modelo de decisión, el cual en cierto modo permanece más allá de lo cambiante que puedan ser las circunstancias. En las organizaciones este modelo puede ser producto de una planificación rigurosa o de la sistematización a posteriori de prácticas emergentes, pero en todo caso cualquier organización se verá eventualmente en la necesidad de enfrentar el desafío de formular su estrategia y establecer un modelo de hacer las cosas que le permita mantener ventajas comparativas ante cualquier conjunto de circunstancias en el entorno.

La estrategia indica un compromiso con un estado futuro de la organización que es mejor o superior que el actual, por lo que establece un desafío y se convierte en un proyecto de desarrollo. Desde ese punto de vista la estrategia es un factor que agrega valor a la organización. La estrategia decide un punto cardinal hacia el cual se debe orientar la organización, señalando no tan sólo un rumbo determinado, sino especialmente un nivel de funcionamiento a lograr, lo que en otras palabras implica para los integrantes de la organización un proyecto de crecimiento tanto a nivel personal como colectivo. La adopción ya sea de un plan o de un conjunto de lineamientos estratégicos, acota las decisiones que son pertinentes y las que no lo son en función de aquello que se desea alcanzar. Al definir una estrategia los miembros de la organización se obligan a sí mismos a pensar más allá de la supervivencia de corto plazo y a proyectarse en un modo de ser más desarrollado que el actual. Todo lo anterior establece un nivel aspiracional cuya distancia con el estado actual de cosas promueve la aparición de lo que Senge (2000) ha denominado “tensión creativa”, una fuerza creadora que energiza el proceso de desarrollo.

Por otra parte, siendo el Desarrollo Organizacional (DO) un proceso esencialmente humano, se debe subrayar que este compromiso con el futuro tiene efectos favorables al crecimiento de las personas. En primer lugar, una de las cosas más motivantes para cualquier persona es enfrentar el desafío de lograr un estado de funcionamiento mejor que el preexistente. Como ya lo documentara McClelland a mediados del siglo pasado, los seres humanos tenemos la capacidad de motivarnos por el logro de resultados y por la realización de desafíos. Maslow también señaló que los desafíos de desarrollo personal constituyen fuertes motivadores para las personas. El hecho de que haya personas que aparentemente no responden con compromiso ante los desafíos de un futuro mejor puede ser interpretado de dos maneras posibles: o bien las personas no han sido adecuadamente seducidas por el desafío, de tal manera que se les haga significativo abordarlo y lograrlo, o, por otra parte, las personas sufren de alguna condición más o menos generalizada que les impide motivarse en general. En segundo lugar, para la inmensa mayoría de las personas trabajar en una institución con altos niveles de aspiración, en la que se convoca a los miembros a utilizar sus potenciales para conquistar un futuro superior, no sólo resulta estimulante, sino además una fuente de orgullo y satisfacción. Nadie puede sentirse motivado en una cultura organizacional sin aspiraciones en la que no hay un desafío a la inteligencia y en donde la perspectiva más visible resulta ser marcar el paso o mantener el statu quo.

FORMULACIÓN Y OPERACIONALIZACIÓN DE LA ESTRATEGIA

Ampliamente documentada ha sido la importancia de la participación de los miembros en la formulación de los fines organizacionales y medios para alcanzarlos. Mullane (2002), afirma que la importancia de la declaración de la misión de una empresa radica en los procesos utilizados para preparar el documento. Kleem et al (1991) afirmó que el proceso de formulación de la misión puede ser utilizado con el fin de generar ideas nuevas y promover expectativas compartidas en todos los niveles de la organización. Campbell (1997) afirma que la misión de la empresa es valiosa porque permite trabajar en una visión común a toda la organización. Ésta debería guiar el comportamiento, definiendo estándares de valor y conducta.

Se desprende que la participación en la elaboración de aspectos significativos de la organización promueve el compromiso e identificación, la persona se siente parte y tomado en cuenta lo que tiene consecuencias positivas en relación a la adquisición de valores y actitudes en la organización.

Para Bowman aún el impulso emocional más poderoso hacia la innovación está generalmente por debajo de los niveles jerárquicos superiores de la organización, en aquellos miembros de nivel inferior que tienen un mayor interés personal en el futuro de la organización, que pueden ganar en visibilidad o en éxito personal al aportar al cambio organizacional. En los niveles jerárquicos superiores, según Bowman, puede haber un sentimiento de mayor responsabilidad con mantener el desempeño, lo cual puede inhibir el impulso a la innovación en la estrategia. Un punto de vista similar ha expresado Peter Senge (1992, 1993) quien señala

“Comprometer a todo el personal de la compañía a desarrollar una clara visión de las opciones y las limitaciones. . . crea capacidad de pensar en estrategia y propósito en toda la organización. No significa que la alta administración abdique; los líderes ejecutivos siguen teniendo la responsabilidad de la dirección estratégica, pero lo hacen permaneciendo abiertos a las ideas de toda la empresa”.

Lamentablemente un buen número de instituciones que se embarcan en el esfuerzo de definir su misiónvisión llegan hasta la formulación pero luego no efectúan el proceso de alinearse con ella y así encarnarla en su cultura.

Una vez que la estrategia ha sido formulada, el desafío siguiente es aplicarla efectivamente en la estructura, políticas y procesos que sostienen en pie a la organización. Implica traducir la estrategia en las operaciones concretas que realiza la organización en todos sus niveles y todas sus áreas operativas.

La siguiente figura muestra la relación deseable entre estrategia y estructura

FIGURA 1: ESTRATEGIA Y ESTRUCTURA (Marchant, 2005)

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Un primer desafío es pasar de lo abstracto (misión, metas) a lo funcional o táctico.La implementación de un nuevo enfoque tanto de la estructura como de los procesos mismos de la organización, debe ser reflejo de objetivos y planes, de la jerarquía de autoridad con que cuenta la empresa y responder a las condiciones dentro de las cuales se encuentra inmersa.

Así como la misión explicita el deseo de la organización de provocar un impacto o resultado, la operacionalización de la misión obliga a comprometerse con un alto nivel de los medios con los que se buscará materializar aquellos impactos. Un ejemplo obvio de este aspecto es el compromiso que una empresa puede adquirir con el uso de las más modernas tecnologías para desempeñar sus procesos; esto obliga a la empresa a destinar recursos a la vigilancia tecnológica, de manera de poder conocer oportunamente las novedades en tecnología que les pueden reportar ventajas. Para abordar este punto, las organizaciones tienen que observarse de manera autocrítica y determinar en qué aspectos de sus procesos se harán fuertes hasta el punto de lograr ventajas comparativas. Este análisis permitirá a la organización distinguir y comprometerse con determinados “focos críticos”, es decir, variables con mayor probabilidad de impactar en el logro de la misión y objetivos estratégicos.

Estos procesos pueden abarcar desde los sistemas de abastecimiento, pasando por los procesos productivos, la estrategia de mercadeo y hasta los servicios de post venta. La pregunta que deberán responderse las organizaciones es “de qué manera haremos las cosas a fin de ser imbatibles y poder siempre reaccionar apropiadamente a las amenazas externas”.

Para la mayoría de las organizaciones esta no es una tarea fácil y puede generar mucha resistencia. Según Bowman (1999), para muchos ejecutivos superiores su tarea se relaciona más con la mantención del desempeño que con la innovación o la experimentación y, consecuentemente, están enfocados preferentemente en cómo lo están haciendo y no en cómo lo podrían hacer mejor. Senge (1992) señala: “hoy, las principales amenazas para nuestra supervivencia, tanto de nuestras organizaciones como de nuestras sociedades, no vienen de hechos repentinos sino de procesos lentos y graduales: la carrera armamentista,. . . el capital físico cada vez más obsoleto, el deterioro en la calidad de diseños o productos (al menos en relación con la calidad de los competidores) son procesos lentos y graduales” . Luego agrega “El aprendizaje generativo no se puede sostener en una organización si el pensamiento de la gente está dominado por hechos inmediatos” (Senge, 1992).

Una organización podría, por ejemplo, adoptar un compromiso estratégico con el uso de tecnologías de punta, pero el problema es que con la velocidad de evolución tecnológica en el mundo de hoy, antes de desempacarla ya está obsoleta.

Es necesario que las organizaciones sean capaces de identificar cuáles son los procesos que proporcionan verdaderas ventajas comparativas perdurables en el tiempo. Aquellos procesos organizacionales que de una u otra manera involucran aprendizaje permanente tienen mayor probabilidad de satisfacer este requerimiento. Procesos como el mejoramiento continuo, el control total de la calidad, el aprendizaje organizacional, la gestión del talento organizacional, la evaluación en 360º y otros por el estilo tienen la característica de poner a la organización en un “modo” de desarrollo, a diferencia de un “modo” de sólo rendimiento. Este tipo de procesos está suficientemente conceptualizado y documentado, por lo que las organizaciones pueden inspirarse en ellos para establecer qué procesos organizacionales superiores serán esenciales en su estrategia. El problema que luego deberán resolver es de qué maneras específicas y en qué aspectos específicos de su funcionamiento los implementarán de un modo que los distinga ventajosamente.

Los procesos organizacionales superiores que satisfagan el criterio de constituir ventajas comparativas permanentes están destinados a convertirse en ingredientes esenciales de la cultura de la organización. Si el compromiso es con la calidad de servicio al cliente, por ejemplo, esto tendría que traducirse en una amplia discusión organizacional orientada a definir los conceptos esenciales de calidad de servicio que van a ser sostenidos, así como en claros esfuerzos por destinar recursos a perfeccionar la calidad de servicio, e incluso en formas de evaluación del desempeño que proporcionen retroalimentación respecto de qué se está logrando en materia de calidad de servicio.

Para que lo anterior realmente ocurra, la organización deberá hacer un esfuerzo conciente por gestionar los procesos de recursos humanos de tal manera que esta gestión fortalezca la relación “estrategiacultura” de la organización. La organización puede socializar al personal en su cultura con, al menos, dos opciones diferentes y complementarias: (a) seleccionando personas cuyos perfiles de competencias sean altamente coherentes a los valores y focos críticos que la institución ha comprometido, cuestión que parece lógica y práctica, sin embargo para aplicarla en rigor exigiría comenzar en el día cero o bien partir por desvincular a todo el personal contratado cuyo perfil no “encaje” inmediatamente con el deseado. Y (b) socializando a los miembros que ya están dentro de la organización a través de buenas prácticas comunicacionales, de capacitación dentro y fuera de la empresa, de incentivos, compensaciones y desarrollo de carrera. Este proceso de socialización persigue el aprendizaje y compromiso con de los valores corporativos y focos críticos de la organización por parte de los miembros. Es, por tanto, un proceso difícil, largo y, por sobre todo, permanente.

La transición desde lo táctico hacia lo concreto u operativo requiere el diseño y puesta en marcha de un sistema que permita justamente operacionalizar la misión y los focos críticos en cada puesto de trabajo de la organización.

Esta etapa se inicia con el levantamiento de las llamadas “competencias centrales (core competences) del negocio” las que podrían definirse como las capacidades humanas más estrechamente vinculadas a la materialización de los focos críticos propuestos. Estas serán, por tanto, competencias transversales prácticamente a todos los estamentos, puestos y cargos de la organización, variando sí de uno a otro el nivel en que dichas competencias deban ser exhibidas.

Las competencias centrales son el equivalente operativo de los focos críticos. Si bien han de identificarse una serie de competencias específicas para cada puesto de trabajo y éstas no pueden dejar de ser requeridas por la organización, son las competencias centrales las que irán torneando la cultura y aproximando a la empresa al logro de resultados.

Una vez que la organización tiene bien identificadas estas competencias centrales está en posición de alinear los procesos de recursos humanos con la estrategia. Desde una revisión de sus viejas descripciones de cargo, para actualizarlas conforme a los nuevos desafíos institucionales, pasando por la selección de personas que evidencien el mejor performance en las competencias centrales, hasta una adecuada evaluación de desempeño, orientada a lo que a la organización realmente le interesa evaluar y mejorar.

Un desafío tal vez un poco más difícil de implementar, aunque no menos importante, es el alineamiento estratégico de las compensaciones (Fernández, 2001) focalizado en incentivar y retener justamente al personal que más aporte al logro de los objetivos corporativos.

FACTORES HUMANOS Y PSICOLÓGICOS IMPLICADOS EN EL ALINEAMIENTO ESTRATÉGICO

El contar con una estructura óptima y la mejor de las estrategias, no certifica el éxito si no están armoniosamente alineadas al comportamiento laboral de los miembros de la organización.

El plan estratégico se plasma a través de la misión, la visión y los objetivos estratégicos de la empresa. El alineamiento de las personas con el este plan está referido a su compromiso con la organización y con las metas institucionales.

Mullane (2002) plantea que usar adecuadamente una declaración de misión puede nutrir un sistema de valoración compartido, un enfoque a los objetivos comunes, guías de comportamiento y entrega emocional a la organización. De la misión, la estrategia y los objetivos de la organización, han de desprenderse las competencias y comportamientos necesarios para alcanzar esos objetivos. Este es el punto de partida de la gestión por competencias. Un adecuado levantamiento de competencias críticas permite a los miembros de la organización direccionar su comportamiento, por cuanto deberían saber qué requiere y en qué grado lo espera de ellos la organización.

Sin embargo, para alinearse no basta con tener este conocimiento.

Para acercarse a una comprensión medianamente sencilla de los fenómenos psicológicos involucrados en el proceso de alineamiento estratégico, proponemos agruparlos en las siguientes categorías:

Factores cognoscitivos: aluden al conocimiento y comprensión que tienen los miembros de la organización acerca de los objetivos y metas institucionales y de los procedimientos que permiten transferir estas metas a las propias tareas y objetivos individuales.

Factores valóricos culturales: aluden a la coherencia valórica de los miembros con los credos que sostienen la estrategia organizacional. Supone un acabado conocimiento por parte de las personas con dichos valores y tiene una estrecha relación con el grado de aplicabilidad real de los mismos en la estructura y procesos organizacionales.

Factores emocionales y motivacionales: aluden al nivel en el cual las personas se sienten identificadas con las metas corporativas, así como con la traducción que de éstas se hace para transferirle metas individuales a lograr. Se vincula con la expectativa de logro y reconocimiento.

Factores comportamentales: aluden al comportamiento manifiesto de adherencia al plan y metas organizacionales. Se traduce en comportamientos laborales funcionales o deseables, aquellos orientados a cumplir los objetivos organizacionales, especialmente los relacionados con la productividad e integración de la empresa (Smith y Wakeley, 1982) o comportamientos laborales disfuncionales o no deseables respecto de los objetivos corporativos (Marchant, 2003). La determinación de cuáles son conductas favorables y cuáles no, está sujeta al análisis de la misión, valores y metas de cada organización en particular. Marchant (2003) propone, como primera instancia para la observación de estos comportamientos, agruparlos en tres dimensiones: cumplimiento eficiente de las tareas individuales; valoración y participación de trabajo en equipo y; trabajar para solucionar problemas y conflictos.

CONDUCCIÓN Y MODIFICACIÓN DEL COMPORTAMIENTO

El enfoque conductual define el aprendizaje como el cambio en el comportamiento producto de la experiencia (Chance, 2001). El aprendizaje operante es un procedimiento en el que la conducta se fortalece o se debilita en función de sus consecuencias. Adquiere este nombre debido a que puede decirse que la conducta opera sobre el ambiente. Skinner (1953) señala que las personas actúan sobre el mundo y lo cambian, y a la vez ellas mismas cambian como consecuencia de sus actos. La conducta es típicamente instrumental en la producción de estas consecuencias, de modo que este tipo de aprendizaje también se denomina aprendizaje instrumental.

El enfoque conductual no desconoce la existencia del fenómeno intrapsíquico, mas bien explicita que, a falta de medios válidos y confiables para observar y analizar dichos procesos, la psicología debiera encargarse de la conducta directamente observable.

Este mismo enfoque es retomado por los modelos funcionales de competencias, definiéndolas como una acción concreta que termina en un resultado. Se asume que la competencia posee un componente cognitivo (el saber hacer), un componente afectivo (el querer hacer) y un componente situacional (el poder hacer). Sin embargo la única manera de verificar o evaluar la presencia y grado en que se da determinada competencia es por medio de la observación de conductas y sus resultados:

“la competencia se refiere únicamente a ciertos aspectos del acervo de conocimientos y habilidades: los necesarios para llegar a ciertos resultados exigidos en una circunstancia determinada; la capacidad real para lograr un objetivo o resultado en un contexto dado” (Mertens, 1996)

El componente situacional de la competencia, el “poder hacer” se refiere a condiciones externas a la persona, provistas por el sistema organizacional en que se encuentra, que actúan como estímulos o como consecuencias de su conducta laboral. Dicho de otra forma, factores como la estructura, las políticas organizacionales, los tramos de control o las normas de calidad que demandan, prohiben o permiten hacer algo, son gravitantes a la hora de analizar el comportamiento y las competencias de los miembros de la organización.

El análisis funcional de la conducta es un diagnóstico que identifica las variables que facilitan indicios sobre los factores que controlan contemporáneamente una o varias conductas en la empresa (Skinner, 1975). Este análisis se fundamenta en la relación existente entre los antecedentes de una conducta, la propia conducta y sus consecuencias. Establece que la conducta es función de los estímulos que la gatillan y los que la sostienen. Este es el modelo ACC de Skinner; A de “antecedente”, C de “conducta” y C, de “consecuencia”.

Antecedentes: acontecimientos ambientales que pueden facilitar o inhibir la presentación de un comportamiento, cualquier estímulo o señal puede producir este efecto, por ejemplo: una orden, una petición, una prohibición. Estas son las indicaciones u orientaciones del comportamiento.

El antecedente sirve como causa o gatillante de la conducta que va a seguirse.

Conducta: La acción o comportamiento laboral propiamente tal; la competencia observada.

Consecuencias: Es lo que ocurre inmediatamente después de la conducta. Las consecuencias de una conducta son las que determinan que ella se sostenga en el tiempo.

Hay ciertos factores que influyen en el grado de impacto que puede tener una consecuencia sobre la conducta, éstos son:

a) magnitud de la consecuencia (breve o prolongada);

b) el impacto (personal impersonal);

c) el tiempo (inmediata o retrasada);

d) la probabilidad (cierta o probable).

Una consecuencia que reúna las cuatro condiciones controlará más eficazmente la conducta, sea positiva o negativa.

Analizando las relaciones funcionales posibles entre estas tres variables; antecedentes, conductas y consecuencias, Skinner, uno de los más importantes investigadores del comportamiento humano, concluyó que la conducta obedece a ciertos principios de modificación y conducción:

Refuerzos del comportamiento: Reforzar una conducta es emplear estímulos contingentes a la misma de manera que aumente su probabilidad de ocurrencia. Reforzamiento es todo estímulo que aumenta probabilidad de una conducta.

El reforzamiento positivo es la administración de un estímulo agradable como consecuencia del comportamiento. El reforzamiento negativo es la remoción de una condición desagradable como consecuencia de la conducta realizada.

Castigos del comportamiento: El mando interviene habitualmente con la sanción para corregir bajas en el rendimiento. El castigo es todo estímulo que disminuye probabilidad de una conducta.

El castigo positivo es la administración de un estímulo aversivo como consecuencia de la conducta. El castigo negativo o costo de respuesta es un proceso punitivo en el cual se retira un refuerzo positivo de manera contingente a la conducta laboral.

Omisión: Es la ausencia de reforzador como consecuencia de una conducta. Se traduce en indiferencia. Generalmente la retroalimentación que reciben los trabajadores es escasa. Esta ausencia de información sobre el rendimiento en el trabajo significa una ausencia de consecuencias conductuales (ignorar), cuyo efecto es el debilitamiento del rendimiento. El efecto más probable de la omisión es la extinción de la conducta que la precede.

IMPLEMENTACIÓN DE UN MODELO DE ALINEAMIENTO ESTRATÉGICO (COPYRIGHT© MARCHANT, 2005)

Las políticas y procesos que la empresa formule tienen el potencial de convertirse en potentes herramientas estratégicas si ellas definen los antecedentes y consecuencias capaces de direccionar el comportamiento organizacional hacia los objetivos y metas corporativos.

Para ejercer este rol conductor del comportamiento laboral, las políticas, sistemas, procesos y procedimientos deben apoyarse en los principios de modificación de conducta propuestos y validados por la psicología del aprendizaje y el análisis funcional de la conducta (Skinner, 1975; Prieto, 2000).

La siguiente figura refleja esta propuesta, subyacente al modelo.

FIGURA 2: Propuesta Subyacente al Modelo (Marchant, 2005)

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ELEMENTOS DEL MODELO

ELEMENTOS DE ESTRATEGIA

Misión: La definición de una misión delimita, el campo de actividades posibles, con el fin de concentrar los recursos de la empresa en un campo general o dirigirlos hacia un objetivo permanente.

Focos estratégicos: Son los factores o variables que tienen mayor probabilidad de impactar en el logro de las metas institucionales.

Para producir un nivel inimitable de un determinado valor es necesario un modelo superior de operación dedicada únicamente a ese tipo de valor (Tracy y Wiersma, 1995).

Del cúmulo de focos posibles en que la organización se podría concentrar, debe escoger (previo análisis FODA) aquéllos que cree le aportarán más valor a lo que hace y, por tanto, son focos críticos.

Credos Institucionales: La política debe reflejar un compromiso con el valor tal, de modo que la toma de decisiones en cualquier ámbito de procesos tiene como criterio fundamental dicha acción valorativa.

Objetivos: Son las metas parciales (temporal y espacialmente delimitadas) propuestas en aproximación sucesiva a la meta final deseada. Un objetivo estratégico debe ser conveniente, mensurable a través del tiempo, factible, aceptable, flexible, motivador, comprensible, comprometedor.

Indicadores: Elementos que permitirán evaluar el logro de los objetivos. Un buen indicador debe ser: medible, confiable, comparable, actualizado, relevante.

ELEMENTOS DE ESTRUCTURA

Políticas: Son “Meta Reglas” que delimitan los procesos y acciones, dan el marco necesario para la toma de decisiones en la organización.

Procesos: Son las operaciones que la organización realiza para convertir el input en output. Son los eslabones de la cadena de valor: adquisiciones, operaciones, comercialización, administración y finanzas.

Procesos: Acciones preestablecidas y sistematizadas que han de seguirse para resolver una circunstancia dada en la organización. Cada proceso tiene sus procedimientos propios. Los procedimientos se interconectan para que todos los eslabones de la cadena de valor puedan materializarse.

Conducta laboral: Lo que las personas concreta y cotidianamente hacen en su lugar de trabajo y que se refleja en su desempeño. Es el eslabón fundamental, la célula del cuerpo organizacional.

La siguiente figura resume los elementos antes señalados y las relaciones funcionales esperables entre ellos, constituyendo un boceto del modelo de alineamiento estratégico propuesto.

FIGURA 3: Alineamiento Estratégico (Marchant, 2005)

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DESDE EL ANÁLISIS ESTRATÉGICO HACIA ALINEAMIENTO OPERACIONAL

La siguiente figura resume las etapas metodológicas de implementación del modelo, desde el análisis de la misión, hasta la reformulación de procesos e interacciones que, con mayor probabilidad, permitan traducir los predicamentos de la organización en resultados.

FIGURA 4: Metodología de Implementación del Modelo

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ETAPAS Y TIPOS DE ANÁLISIS (Marchant, 2005)

PALABRAS FINALES

La problemática de conocer, comprender, predecir y controlar el comportamiento humano es tan antigua como la propia humanidad.

La psicología, como ciencia que estudia el comportamiento se ha hecho cargo de este desafío, con la responsabilidad científica y profesional de desarrollar aplicaciones que permitan mejorar la calidad de vida y expandir el potencial de las personas.

Si se concibe a las organizaciones como sistemas constituídos por personas, el desafío de comprender, influir y predecir con cierto grado de validez el comportamiento es fundamental. Este conocimiento permitirá derivar las aplicaciones necesarias para que el sistema se sostenga en el tiempo. Sin embargo, no basta con tener el conocimiento y el manejo procedimental para lograr la sustentabilidad. Hace falta anclar este saber a una concepción valórica subyacente clara: Las organizaciones necesitan a las personas tanto como las personas necesitan las organizaciones.

El alineamiento estratégico no implica el control o manipulación del comportamiento de las personas al servicio de los objetivos de la organización.

El alineamiento estratégico sólo es posible cuando se genera y fortalece un real compromiso de quien hace, con lo que hace.

Si se escoge una perspectiva de la empresa como un ente que “emplea” a los individuos, probablemente el énfasis de la gestión estará en el control del desempeño y en el cumplimiento de las tareas y funciones.

Si se asume a la empresa como un sistema que necesita trabajo y ofrece las oportunidades para que los que son “dueños del trabajo” se asocien con ella, es mucho más probable que el interés por el logro de los objetivos propuestos sea recíproco. Sólo en este contexto y esta lógica las personas y las organizaciones estarán menos temerosas de establecer una relación mutuamente utilitaria, más dispuestas a confiar unas en las otras en una alianza de “ganar-ganar”.

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