Actualizaciones para el Desarrollo Organizacional
Loreto Marchant Ramírez

 

El Valor de la comunicación en el Desarrollo Estratégico de las Organizaciones

Ana María Acevedo G. Relacionadora Pública
Magíster (c) en Comunicación y Organizaciones

 

INTRODUCCIÓN

La velocidad con la que avanzan hoy la tecnología, las comunicaciones y la ciencia, transforman el ser organizacional en un fenómeno en movimiento. Las empresas hoy están alerta a todas las tendencias políticas, económicas, culturales y sociales, las cuales varían constantemente sobretodo por este proceso de internacionalización de las economías de libre de mercado. Tal como lo anunciara Mc Luhan hace ya un tiempo: vivimos una aldea global. Asistimos a un momento de la historia en que las fronteras cada día van desapareciendo. La caída del muro de Berlín, la disolución de la Unión Soviética, La Comunidad Económica Europea, el Nafta, el Merco Sur, son todos fenómenos que marcan un hito histórico y que conducen a una nueva forma de convivencia tanto política como social. La revolución de las comunicaciones colabora, sin duda, a este proceso, y lo aceleran cada vez más. El mundo funciona ya con estas tecnologías incorporadas y de alguna manera cualquier ciudadano se ve involucrado en ellas.

La evolución que han tenido las organizaciones tanto en su desarrollo como en la importancia que han adquirido desde una perspectiva social, ha colaborado paralelamente con el desarrollo del rol que adquiere el profesional de comunicaciones en las mismas. Tradicionalmente, el responsable era un técnico en comunicación, hoy, en cambio, es un consejero de la alta administración.

En Estados Unidos, hace más de tres décadas que el profesional de comunicaciones participa directamente en el desarrollo y gestación de políticas y procedimientos organizacionales, y no hay duda que esta situación se repetirá en Chile y en el resto de Sudamérica dentro de los próximos años, en un momento en que la ética y la moral a menudo son sacrificadas en vistas de aprovechar oportunidades tanto políticas como económicas.

Aun cuando las comunicaciones, comprendidas como función, han adquirido una importancia hasta hace algunos años insospechada para la vida de las empresas, es evidente que la manera en que esta función es comprendida varia considerablemente dependiendo de cada organización. Tanto es así, que sería incluso aceptable concluir que existirán tantas funciones de comunicaciones, como organizaciones capaces de definirlas. No es extraño, en consecuencia, que incluso los profesionales que ejercen esta “supuesta función de comunicación” varíe dependiendo de las expectativas y tareas encomendadas a esta área por parte de cada organización. Periodistas, publicistas, sicólogos, sociólogos, ingenieros, abogados, relacionadores públicos o diseñadores son algunos representantes de la amplia gama de profesionales que actualmente trabaja en “comunicaciones”.

Esta situación, que por cierto urge definir, ha generado además que los profesionales del área de la comunicación no sepan tampoco a qué atenerse, puesto que por lo general, sus cargos no tienen descripción de funciones, razón por la que los límites de su gestión no están claras ni para ellos ni para la organización. Sin embargo, las empresas se empeñan por “hacerse cargo de sus comunicaciones” y por declarar públicamente la importancia que ellos le conceden al área. Pero la pregunta que cabe hacerse es:

¿Hasta qué punto las organizaciones comprenden la esencia de la comunicación y su fundamental importancia para el logro de sus objetivos y metas?

Lo anterior, sumado a la dificultad que conlleva intentar establecer ciertos parámetros de evaluación para un trabajo todavía indefinido y poco preciso, nos sitúa en un escenario digno de ser analizado en vistas de encontrarle el sentido al rol de comunicaciones en la empresa moderna.

1. LA COMUNICACIÓN DESDE LA PERSPECTIVA DE SU FUNCIÓN

Cuando las empresas deciden conseguir un lugar en el mercado, ganarse la confianza y la credibilidad de sus autoridades, legitimarse ante la comunidad y la opinión pública, conseguir el apoyo de los medios de comunicación, e incluso lograr una máxima identificación de sus trabajadores con respecto a la empresa, entonces nos encontramos frente a una empresa que ha asumido su rol social y que ha reconocido que su éxito no sólo depende de su implementación tecnológica o de la capacidad de sus trabajadores, sino que también depende del tipo de relación que establece con todos los actores sociales que participan en su proceso.

Roberto Porto Simoes (1993), enfatiza la importancia de las comunicaciones en la empresa bajo la perspectiva de la inminente posibilidad de conflicto que existe entre la organización y sus públicos estratégicos. No es posible para este autor concebir una empresa que no haya tenido o que podría llegar a tener en el futuro algún tipo de conflicto con al menos uno de sus públicos. En consecuencia, el rol de las comunicaciones se comprende bajo esta concepción con todo lo relacionado a administrar o “sobrellevar” los conflictos que permanentemente podría sufrir una organización.

Bajo esta misma visión, Barquero & Barquero (1997) plantean que el rol de las comunicaciones en la empresa es compatibilizar el interés público con el interés privado, puesto que, por definición, se producirán ciertas incompatibilidades y choques de intereses entre la organización y sus públicos.

James Grunig (1984), en cambio, plantea la teoría de las Consecuencias Organizacionales, aludiendo al hecho de que la mera existencia de una organización genera consecuencias organizacionales para algún sector de la sociedad o para algún público. Dichas consecuencias generadas por la organización pueden ser positivas o negativas, pero sin embargo ambas deben ser administradas con comunicación.

En definitiva, bajo la perspectiva de estos autores, el rol de las comunicaciones en la empresa quedaría subordinado a administrar las relaciones que se establecen con los distintos públicos y a evitar y solucionar conflictos “supuestamente” originados por algún “problema de comunicación”.

El problema de esta perspectiva de análisis, es que asume que los conflictos de intereses que se pueden presentar entre una organización y sus públicos son provocados por deficiencias comunicacionales, cuando en realidad “la comunicación es parte de la solución y no del problema”. En este sentido, la comunicación es comprendida como una especie de “herramienta” que permite combatir conflictos fundamentales para la organización, obviando el hecho de que, en muchos casos, dichos problemas no tienen su origen en la comunicación o la “mala comunicación”, sino que tienen su génesis en aspectos directamente relacionados a la gestión propia de la empresa, por lo que sus respectivas soluciones están también ligadas a soluciones de carácter gerencial y no precisamente, comunicacional.

2. LA COMUNICACIÓN DESDE LA PERSPECTIVA DE LA GESTIÓN

Cuando se logra trascender la funcionalidad parcializada de la clásica concepción organizacional y se logra plantear una mirada sistémica al proceso, entonces es posible analizar el fenómeno de la comunicación desde otra perspectiva, desde un ángulo que permite comprender, precisamente, la comunicación desde la perspectiva de la gestión.

Para esto, es necesario primero aceptar que “las empresas no tienen proyecto, ellas misma son un proyecto”. Sin idea inicial, sin hombres que deseen “emprender juntos”, sin visión prospectiva, la “empresa”, en el sentido literal, no tiene sentido. De hecho, tampoco es posible comprender la realización del proyecto empresa sin contar con la adhesión de aquellos que permiten su puesta en marcha y, naturalmente, con la comunicación necesaria para que esta adhesión tenga lugar. Es que comunicar el proyecto de empresa no es solamente revelar la imagen ideal tal como la concibe la Dirección, sino que también hacerla reconocer como tal por todos y cada uno de los públicos interesados. Es, en definitiva, transformar el “querer ser” en una “visión común”.

Bajo esta perspectiva, la comunicación aparece como un proceso que es parte del proyecto empresa, y como tal, trasciende su calidad de función puesto que su único propósito no es otra cosa que facilitar la gestión. En este sentido, la comunicación debe ser comprendida como un proceso que aparece en todas las áreas de la empresa, y no como una función que se restringe a cumplir y solucionar tareas específicas. Al contrario, de la comunicación del proyecto depende que se haga posible la realización del proyecto. En este sentido, la comunicación debe entonces entenderse desde una perspectiva estratégica y como tal adquiere un carácter directivo, que tiene por objetivo la responsabilidad de que el proyecto se comunique, de que los públicos se adhieran al proyecto, y de que los propios miembros de una empresa comprendan la visión prospectiva

3. LA EMPRESA ES EL MENSAJE

Aun cuando la teoría de Mac Luhan resulte demasiado conocida y muchas veces discutida, al menos para explicar este punto constituye un buen punto de partida. El medio es el mensaje, tan simple o tan complejo como suena. En este caso, es la propia empresa, en todas sus dimensiones y expresiones la que se constituye como mensaje y canal del proyecto empresa. Su historia y personalidades, su infraestructura e implementación tecnológica, sus éxitos y fracasos son un, en definitiva” “territorio significante que habla de sí mismo, que se autosimboliza a través de todas y cada una de sus regiones”. Es preciso comprender que la empresa habla aunque no quiera hablar. Es decir, aunque la dirección no comunique su proyecto igual comunica que no quiere comunicar, que no quiere esclarecer el rumbo que debe asumir quienes participan del proyecto. Es al llegar a este punto que ya no es posible negar que existe en la organización una capacidad innata de comunicación a partir de su propia gestión. Tanto es así, que aunque la organización no haya pensado ninguna comunicación igual comunica.

¿Es entonces responsabilidad de la función de comunicación hacerse cargo sólo de las comunicaciones conscientes y planificadas?

¿Quién es el responsable de las comunicaciones espontáneas?

4. COMUNICACIÓN: ¿FUNCIÓN DIRECTIVA O FUNCIÓN ADMINISTRATIVA?

Es en este punto donde se producen las confusiones y las empresas pierden el rumbo con respecto a las tareas que deben encargarse al área de comunicación. Esto, porque en general la comunicación sólo es comprendida desde la perspectiva de la función que debe cumplir en una empresa y no necesariamente desde la perspectiva de la gestión.

Sin embargo, es importante destacar que la manera en que la comunicación sea ejercida en una empresa dependerá, en definitiva, del nivel de comprensión que la alta administración tenga a este respecto. Por una parte, es absolutamente válido que la función de comunicación en una empresa tenga como tarea hacerse cargo de la administración de los conflictos y de compatibilizar el interés privado con el público. El punto es, que la manera en que una empresa puede lograr el objetivo es precisamente, y como ya se ha enunciado, con acciones relativas a la gestión.

El desafío para el profesional o grupo de profesionales que se haga cargo de las comunicaciones es justamente distinguir las comunicaciones planificadas de las espontáneas, dado a que el éxito de una empresa dependerá en gran parte de la capacidad que tenga la empresa de controlar e intervenir en dichas comunicaciones espontáneas, que no son otra cosa que la propia gestión de la empresa. Y en este sentido, la gestión de la empresa es responsabilidad de todos, no sólo del área de las comunicaciones.

Por lo tanto, “la comunicación dice lo que se ha hecho, pero compromete también a hacer lo que se ha dicho: constituye una exigencia para la empresa y obliga a que la gestión sea coherente con sus actos y con sus discursos ante los individuos, sean accionistas, clientes, trabajadores, ciudadanos o sindicalistas” .

5. COMUNICACIÓN ESTRATÉGICA Y EL ROL DEL DIRCOM

Si aceptamos que la comunicación facilita la gestión, debemos entender la comunicación estratégica como una tarea multidisciplinaria, como un marco ordenador que integra los recursos de comunicación corporativa en un diseño de largo plazo, conforme a objetivos coherentes, adaptables y rentables para la empresa (Garrido, 2005). Lo importante aquí, es entender que el sistema de comunicaciones de una organización es intervenibe puesto que:

i) Las organizaciones son en sí mismas un territorio significante;

ii) Que genera en sus públicos una lectura y una opinión;

iii) Que interviniendo sobre el primero, se puede lograr un efecto en el segundo.

De esta manera, la comunicación estratégica transforma la relación con sus públicos en una ventaja competitiva para cualquier tipo de organización. En otras palabras, la comunicación estratégica interviene la opinión y percepciones de los públicos respecto de la organización, y por lo mismo, construye reputación corporativa, entendiendo ésta como un juicio sobre el valor y el prestigio que los grupos de interés o stakeholders perciben de una organización. La reputación agrega valor a las empresas en forma de activo de imagen, puesto que es un intangible valorizable en términos económicos.

En definitiva, “la reputación influye positivamente sobre la percepción de los clientes, permite atraer a los mejores ejecutivos y empleados, agrega valor a los productos y servicios, atrae a nuevos inversionistas, abre la puerta a nuevos mercados y facilita la relación con los stakeholders”. (Guzmán, 2004)

En consecuencia, el Dircom (director de comunicaciones) surge de la necesidad de contar con un “gestor de comunicación” con perfil de alta dirección estratégica, que se desenvuelva desde una perspectiva integrada, solucionando el todo comunicacional de la organización, que planifique y dirija el programa de comunicaciones, que asesore a la dirección, que tome decisiones sobre la política de comunicación, que esté involucrado en el núcleo de la toma de decisiones, que utilice la investigación para planificar y evaluar y que trabaje en función de los objetivos no sólo de su departamento, sino también de los objetivos generales de la organización.

Nace aquí un nuevo standard para los nuevos profesionales, puesto que deberán estar atentos tanto a las comunicaciones organizacionales como a los cambios y procesos organizacionales; deberán estar capacitados para comprender los cambios, preveer las consecuencias que estos generan en cada público y, por ende, deberán ser capaces de proponer soluciones efectivas y específicas para cada uno de ellos, por lo cual los medios masivos de comunicación serán efectivos sólo en la medida en que los problemas involucren intereses generalizables en su tratamiento y posterior solución. De lo contrario, los profesionales deberán recurrir a nuevas formas de comunicación, que dado las especificidades de cada público, tenderán también a ser cada vez más específicas y creativas. Ya no sólo se optará por elegir un medio para enviar mensajes, sino que será la propia actividad organizacional, cotidiana o planificada, la que se convierta en el propio mensaje.

De aquí entonces la importancia de que el Dircom participe de la toma de decisiones organizacionales fundamentales y pueda entones, adecuar y conducir cierto tipo de conductas que en sí mismas comunican. Como dice Harry Poter “el éxito no sólo depende de nuestras capacidades, sino sobretodo, de las decisiones que vayamos tomando”. Solo así, desde el nivel estratégico, el Dircom podrá lograr una coherencia tanto pragmática como semántica: que lo que se diga sea lo que se hace, condición sine qua non para iniciar cualquier esfuerzo en comunicaciones que permita, en definitiva, facilitar la gestión y el logro de objetivos y metas institucionales.

REFERENCIAS

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Cutlip, Center & Broom (2001). Relaciones Públicas Eficaces. Ediciones Gestión 2000. Barcelona. España

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Garrido, F. (2004) Comunicación Estratégica. Gestión 2000. España.

Goldman, J.(1992) Relaciones Públicas En La Mezcla De La Mercadotecnia. Editorial Mac Graw Hill. México.

Grunig, J. (1994). Managing Public Relations. ED. Holt, Rinehart and Winston, INC. USA.

Kendall, R. (1996). Public Relations Campaign And Stategies. ED. Harper Collins. USA.

Lozano, F. (1992). Manual Práctico De Relaciones Públicas. Editorial Revista Internacional de Comunicación y Relaciones Públicas. Madrid. España.

Porto Simoes, R. (1993). Relaciones Públicas: Función Política Editorial Consejo Superior de Comunicación y RR.PP. de España. Barcelona. España.

Seitel, F.(2004). The Practice Of Public Relations. Novena edición. Editorial Prentice Hall. EE.UU.

Tironi, E & Cavallo, A.(2004). Comunicación Estratégica. Ediciones Aguilar SA. Santiago, Chile.

Weil, P.(1992) La Comunicación Global Y De Gestión. Cap.2 (4055). Editorial Paidos. España.

Wilcox, D & Lawrence N.(1997) Public Relations Writing & Media Techniques. Addison –Wesley Educational Publishers. Inc. Usa.

Wilcox, D,; Ault, P.; Age, W. (1995). Public Relations Strategies And Tactics. ED.Harper Collins College. USA.

	Web eumed.net

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