CAMBIO, ORGANIZACION Y ENTORNO
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Rasgos de la Praxis Organizacional en transición
Si se intenta sintetizar aquellas áreas o variables de la noción de organización que se encuentran actualmente bajo un proceso de cambio o transformación, se debe convenir en que esa transición implica, entre otras cosas lo siguiente:
La verticalidad, rasgo distintivo de la jerarquía de autoridad tradicional y piramidal, que establecía una rigurosa y escalonada línea de mando, es sustituida por una tendencia a la horizontalización de la estructura organizativa, con menos niveles intermedios (ya innecesarios), y un contacto directo entre la instancia directiva y el nivel operativo, a fin de flexibilizar y adaptar la estructura organizativa a los bruscos cambios en el entorno;
El trabajo individual, especializado, sectorizado, premisa básica de la división del trabajo Taylorista, tiende a ser reemplazado por el trabajo en equipo, disgregado en redes de labores que si bien no son menos especializadas, son más multidisciplinarias, a fin de abordar integralmente la resolución de problemas;
La posesión y acumulación de Activos Tangibles, como criterios de valoración y riqueza de la organización tradicional, se ve confrontada con la valoración del personal y del recurso humano como verdadera fuente de la riqueza organizativa, denominado capital humano, en el entendido de que es el personal el depositario del conocimiento, recurso fundamental que crea valor, innovación y competitividad actualmente, y por ello, activo intangible de la organización;
La producción en masa, y la creencia en un crecimiento constante del consumo, sin mayores preocupaciones por la calidad, es en la actualidad opacada por una realidad que ha impuesto, mediante el mecanismo de la competencia y las exigencias del mercado, una reducción de la escala de producción, a objeto de satisfacerla cada vez mayor segmentación de la demanda. La producción masiva pasa por criterios de eficiencia económica y economías de escala en costos, y se expresan en el término "microempresa" o "pequeña y mediana empresa" (PYME), que con diferencias en el tamaño, ventas o personal empleado, surgen como sustitutas alternativas de la gran empresa.1
La estructura formal, burocrática, de comunicaciones escritas y líneas infranqueables de información centralizada, está siendo reemplazada por una estructura menos rígida y más informal, con relación al ambiente de trabajo y a la cultura organizacional que se pretende crear en muchas empresas o instituciones, y que plantea cierto grado de participación de los empleados en la toma de decisiones, o un mayor involucramiento para sugerir mejoras constantes en cualquier área de actividad corporativa;
La concentración de todos los recursos productivos en un mismo sitio, que diera lugar junto a la revolución industrial a la idea de fábrica, y que por mucho tiempo sirvió como factor de localización óptima de un establecimiento fabril o industrial, es hoy relativizado por una corriente de desconcentración de esos mismo recursos de producción, gracias a las facilidades logísticas, técnicas y a las economías de escala que brinda la tecnología en telecomunicaciones. La organización virtual no implica aún la desmaterialización del producto o del servicio, sino la posibilidad de localizar en sitios distintos y distantes la planta fabril, la gerencia o los canales de distribución.2
La "humanización" de la empresa, a tono con las exigencias de diversos sectores sociales por una revisión del modelo de desarrollo capitalista y de libre mercado, conlleva de esta forma a una revisión de los objetivos y de la misión empresarial, para adecuarla a una novedosa y distinta vinculación con el entorno.
Aparte de estos rasgos, que entre otros, caracterizan a la organización y la práctica bajo la cual se asume el proceso de transición en el cambio de época que vivimos, es de observar que en una perspectiva integral, más global, esa misma organización se inserta en el contexto adaptándose a una de las expresiones tecnológicas que encarna la Globalización como es la denominada reticulación.3
En este caso, a los criterios de innovación que determinan las distintividades sostenibles necesarias para alcanzar las ventajas competitivas, Porter dixit, se agrega su configuración en red dando origen a las empresas de alto valor. Según Reich4, en la tipología más común de este tipo de organización empresarial estaría:
Los centros de beneficios independientes: producto de la eliminación de los mandos medios en la empresa matriz, constituidos básicamente por ingenieros y especialistas en mercadeo. Por ejemplo, a inicios de los noventa, Jhonson & Jhonson disponía de 166 empresas autónomas y Hewlett Packard contabilizaba 50 unidades de negocios independientes.
Las asociaciones alrededor de proyectos estratégicos con apoyo de capital de riesgo y asesoría por parte de la empresa matriz. Llegado el momento, cuando el proyecto es factible en términos de mercado, se crea una empresa independiente y la central conserva parte del capital. Xerox y 3M son líderes en EEUU de este tipo de organización. Hitachi, en Japón, creó más de 60 empresas bajo esta fórmula, de las cuales 30 cotizan en la bolsa.
Organizaciones que capturan ideas y proyectos que surgen fuera de la empresa matriz y se asocian luego de revenderlas con la marca ya establecida de ésta. Se cita que, en 1990, Microsoft, Lotus y Ashton-tate adquirieron más de 400 pequeñas empresas de software en la industria informática.
Asociaciones a través de las licencias que proveen las empresas matrices para el uso de sus marcas, sus fórmulas y sus tecnologías.
Organizaciones de intermediación pura, en las cuales sobre la base de ofertas de otras empresas para solucionar problemas o fabricar, la empresa matriz puede cambiar su orientación. Compaq, que no existía en 1982 y que en 1992 facturaba más de tres mil millones de dólares, adquiría prácticamente todos los componentes más valiosos para ensamblar sus computadoras y las vendía por medio de una red de revendedores independientes a quienes le daba exclusividad en sus respectivos territorios. Igualmente, General Motors compraba la mitad de sus servicios de ingeniería y diseño a más de 800 empresas.
De tal forma, la concepción de la empresa en red y el manejo de las economías de escala, en el cada vez más competitivo mundo del comercio global, explican buena parte de la multiplicación de pequeñas y medianas empresas en el plano global, íntimamente vinculadas al esquema de trabajo, organización, innovación y comercialización desarrollado por los grandes conglomerados transnacionales.
1 Efectivamente asi lo señala Legna Verna (1996) al referirse a uno de los rasgos característicos de la nueva organización del trabajo, asociada al paradigma tecnológico basado en la información y en la flexibilidad, a su vez, característico del modelo postindustrial: ...la nueva relación entre la empresa industrial grande y las PYMES tiene características distintas a la de subcontratación fordista: existe una relación tecnológica e informativa más estrecha y de ida y vuelta... éstas se integran de manera sistemática al proceso económico y no como opción alternativa, en lo relativo al diseño de productos, desarrollo de piezas, controles de calidad, programación de etapas productivas, etc.
volver2 Aparte de la organización virtual, se produce una revalorización del territorio, de acuerdo a lo esbozado por Castells y Hall (1994), la paradoja más fascinante radica en el hecho de que en una economía mundial cuya infraestructura productiva esta compuesta de flujos de información, las ciudades y las regiones se están convirtiendo de forma creciente en agentes decisivos del desarrollo económico.
volver3 La noción, desde la perspectiva del pensamiento transcomplejo, es superadora de la simple articulación, con implicaciones en el propio proceso cognitivo, expresadas en el postulado: "pensar en red".
volver4 Citado por Ricardo A. Ferraro. La Marcha de los locos. (Entre las nuevas tareas, los nuevos empleos y las nuevas empresas). F.C.E. Buenos Aires. 1999.
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