2.3 Tácticas de Negociación

En toda negociación las tácticas son empleadas con frecuencia y tal vez sin que los negociadores se den cuenta que las están utilizando, por ello es bueno conocerlas para poder aplicarlas en momentos apropiados de la negociación y así obtener beneficios importantes, pero también para no ser sorprendidos por nuestros oponentes.

2.3.1 Qué son las Tácticas de Negociación.

Como lo explica Ávila (2008, p. 195):

Estas son acciones o mecanismos destinados a crear situaciones de apoyo dentro de la estrategia elegida con objeto de facilitar el logro de las metas y hacer que la posición de competitividad sea defendida más fácilmente.

Maddux (1991, p. 50), se refiere a las tácticas de la siguiente manera:

Para ser un negociador experto se tiene que saber maniobrar para que los demás den lo que puedan y obtengan lo que satisfaga sus necesidades. Las técnicas utilizadas para alcanzar esta meta se conocen como tácticas y estrategias. Una estrategia es el plan general de acción empleado al negociar. Las tácticas son el método utilizado, paso a paso, para llevar a cabo la estrategia.

Las tácticas de negociación son útiles, no sólo para poder aplicarlas en cierto momento de la negociación, también permiten saber si las están usando contra nosotros, y así poder utilizar una contra táctica.

2.3.2 Tácticas de Negociación usadas en el Modelo de Negociación.

Existen diferentes tácticas empleadas en las negociaciones, a continuación se presentan algunas de ellas, que diversos autores proponen.

Asalto Directo. Táctica diseñada para presionar e impresionar al contrario. Se utiliza con argumentos poderosos y contrastados con el fin de producir en el adversario intimidación e inseguridad. Lo que se pretende es debilitar o desorientar al contrario. Pero hay que utilizarla sin ofender, humillar o mortificar. (Manuel y Martínez, 2006, p. 61)

El receso. Consiste en pedir en un momento dado un aplazamiento de tiempo corto para reconsiderar algunos aspectos de la negociación. Tiene dos ventajas claras. La primera es que, si observamos que el ritmo del proceso no es favorable, al pedir un aplazamiento conseguimos romperlo. La segunda es que nos permite valorar y reconsiderar nuestros argumentos. (Manuel y Martínez, 2006, p. 61)

La táctica de la autoridad limitada. Consiste en un negociador que sólo puede aceptar un acuerdo si se lo aprueba aquella persona, grupo o entidad a la que representa. Ante ella, no ceda para nada. Desconfíe cuando se lo digan. Dé un plazo y no llegue a un acuerdo si esa persona no aparece. Para evitar su uso procure conocer, antes de iniciar una negociación, qué autoridad tiene su oponente. Trate de negociar con quien la tiene. Si su autoridad es mínima limite también la suya. Exija negociar sólo con quien tiene autoridad suficiente. (Manuel y Martínez, 2006, p. 214)

Generar el deseo de comprar y/o vender una cosa. Esta táctica se utiliza al inicio de la transacción. Por ejemplo, muchos bancos utilizan esta táctica en sus anuncios de supercuentas, ofrecen unos altos intereses que luego no son tantos si tenemos en cuenta las comisiones, gastos, entre otros. En cualquier caso ya se ha generado en Ud. el deseo de abrir una supercuenta. (Clegg, 2002)

Además existen otras tácticas que también son empleadas en el desarrollo de una negociación, es bueno saber de ellas porque en el momento de negociar pueden ser de gran utilidad.

Tiempo: Consiste en jugar con el tiempo en beneficio propio. Ejemplo se alarga la reunión al máximo hasta vencer al oponente por agotamiento, se fija la reunión a primera hora de la tarde tras una copiosa comida. Se deja transcurrir el tiempo discutiendo temas menores y tan sólo en el último momento, cuando el interlocutor está a punto de perder el avión, le urge a cerrar un acuerdo rápidamente. (Harvard Business Press, 2009, p. 47)

Alardear: Transmitir una imagen de poder, de potencialidades de negocios futuros, que estimulen a la contraparte a concretar la negociación, con alguien que promete. (Harvard Business Press, 2009, p. 45)

El Mordisco. Cuando se van reclamando pequeñas concesiones; al inicio, una reducción del 3% en el precio; más adelante, otro 2%. Si usted no va llevando la cuenta, al final, puede sorprenderse con una reducción significativa que usted no tenía previsto conceder. (Sierralta, 2005).

Ultimátum: presionar a la otra parte, empujarle a que tome una decisión sin darle tiempo para reflexionar. El típico "o lo tomas o lo dejas", "tengo otras tres personas interesadas, así que o te decides ahora o dalo por perdido". Normalmente esta urgencia es ficticia y tan sólo busca intranquilizar al oponente. (Sierralta, 2005).

Dividir la “diferencia”. Usted propone 1200 y “B” 800. Alguien de la otra parte, le plantea “Ni para usted ni para nosotros, 1000”. Esto puede ser útil para resolver un problema y concretar un acuerdo. Pero los especialistas plantean que es una táctica engañosa, el que hizo la propuesta ya tenía calculado que la diferencia lo favorecía. La sugerencia es que usted siga el intercambio buscando una mejor alternativa. (Publicaciones Vértice, 2008).

Exigencias crecientes: consiste en ir realizando nuevas peticiones a medida que la otra parte va cediendo, sin que lo concedido resulte nunca suficiente. Al final la otra parte tratará de cerrar el trato lo antes posible para evitar este incesante goteo de nuevas exigencias. (Publicaciones Vértice, 2008).

Lugar de la negociación: cuando ésta tiene lugar en las oficinas de una de las partes y ésta trata de sacar ventaja de la situación. Se trata de que el interlocutor se sienta incómodo, infravalorado, etc., pero de una manera sutil, sin que sea consciente de que está siendo víctima de esta estratagema. (Fernández, 2005, p. 3).

Dar tiempo. Los seres humanos nos resistimos al cambio. Dar unas horas o días de plazo permite reducir la resistencia para aceptar ciertas condiciones que han provocado rechazo en la otra parte. (Fernández, 2005, p. 5).

Como se pudo constatar existen diversas tácticas de negociación, algunas tal vez resulten conocidas, pero mencionaremos algunas otras para que se vaya teniendo mayor conocimiento de ellas.

Resalte las ventajas para la otra parte. Después de presentar a su interlocutor las ventajas de su propuesta hay que mostrarle también las ventajas que para él tendrá la aceptación. (Ovejero, 2004, p. 181).

Escuche, sin interrumpir, las propuestas de la otra parte. Escuche con calma y atentamente las contrapropuestas del adversario sin interrumpirle. Cuanto más tiempo hable él, mejor para usted, que tendrá de esta manera más tiempo para pensar lo que va a decir. Anote todos los datos, cifras, fechas, estadísticas, porcentajes, etc., que aporte su interlocutor, sin tener reparo alguno en comprobar los datos, y sobre todo las operaciones de cálculo con papel y lápiz o incluso con una calculadora. (Ovejero, 2004, p. 183).

Conozca los límites del adversario. La clave para el éxito de cualquier negociación es conocer los límites del adversario; es decir, el punto más allá del cual él no irá. Con ese conocimiento, las negociaciones resultarán relativamente fáciles. Usted sabe hasta dónde puede presionar a su contrario antes de que las interrumpa. En cuanto un agente de compras se entera de que un vendedor bajará su precio hasta un nivel concreto, ahí será exactamente donde terminará su regateo de la compra. Y a la inversa, cuando un vendedor sabe que un agente de compras pagará determinada cantidad por el producto, en esa cifra quedará fijado el precio de venta. (Ovejero, 2004, p. 193).

Participación activa. Al estar participando ambas partes activamente se crea una sinergia increíble con un trabajo en equipo tal que sola se da la solución ganar-ganar. (Clegg, 2002)

Perdone pero. Iniciar nuestras intervenciones con la frase <<Perdone pero…>>: es una forma de negarse firmemente, de defender una postura antagónica pero sin deteriorar excesivamente la relación. Si su adversario es quien utiliza esta táctica no se sienta agredido y conteste amigablemente. (Beltri, 2000, p. 83).

Ganar tiempo. Preparar o proponer interrupciones para ganar tiempo o conseguir recesos. Permite analizar con frialdad una situación y preparar una adecuada réplica o táctica. (Beltri, 2000, p. 84).

Lo que usted necesita. Apelar al conocimiento del otro tomando su posición y respondiendo desde la otra parte: <<lo que usted necesita es A y yo se los estoy ofreciendo a cambio de…>> Puede ser una forma clara de descubrir las necesidades del otro, una aproximación o incluso una ayuda. (Beltri, 2000, p. 87).

Disminuir la Tensión. El uso del humor para crear un ambiente agradable también ayuda a reducir la tensión. La tensión en sí misma no es tan mala. Algunos consideran que solamente cuando una persona tiene un cierto nivel de tensión, se desarrolla un esfuerzo adicional. Una manera de disminuir la tensión, es la de crear un ambiente moderadamente cordial y evitar iniciar las negociaciones en la primera reunión. Si se tiene el control de la negociación y del tiempo, se puede hacer la situación menos tensa. (Aldama, 2006, p. 164).

Detener las negociaciones. Detener deliberadamente una negociación puede presionar a la otra parte a tomar una decisión y puede ayudar al comprador, si es quien lo hace, a demostrar su fuerza y determinación, y en suma a poner a prueba a la otra parte. (Aldama, 2006, p. 164).

Negociar con firmeza, no con agresividad. Un negociador agresivo puede tener problemas en una negociación, ya que puede provocar que la otra parte se moleste o se retire, y en el peor de los casos, no se alcance un buen resultado final. El mostrar calma aún en los momentos más difíciles, provoca una actitud de desconcierto en la otra parte y proporciona ciertas ventajas y beneficios. (Aldama, 2006, p. 171).

Solicitar el apoyo de expertos. Un negociador puede invitar a expertos a asistir y participar en las negociaciones frente a la otra parte, pero es conveniente aclarar internamente y con anticipación los puntos donde intervienen y el alcance de su participación. Este tipo de apoyos se requieren cuando las negociaciones incluyen conocimientos técnicos muy especializados. (Aldama, 2006, p. 180).

Presionar a la otra parte. Presionar es hacerse cargo de la situación, es tomar la iniciativa. Un negociador que se encuentra bajo una gran presión o estrés es menos creativo y más rutinario, se reduce su capacidad para ser imaginativo y es más vulnerable. Presionar a la otra parte, no es otra cosa que recurrir a la persuasión. (Aldama, 2006, p. 192).

Ser pacientes. En las negociaciones, tener paciencia resulta mucho más importante que una virtud, de hecho es una fuente de beneficios. En las negociaciones, más que en ninguna otra actividad, es significativo el dicho que dice: “actúa precipitadamente y arrepiéntete despacio.” (Aldama, 2006, p. 179).

Generar Confianza. La realidad es que para ganar confianza se depende más de lo que se hace que de lo que se dice. Cómo se gana la confianza. Cumpliendo con nuestras promesas, ser honestos ante todo, aceptar los errores, comprometerse, etc. (Aldama, 2006, p. 175).

Puesto que existen diversas tácticas para negociar, en seguida se muestran algunas tácticas de Forrest (1991).

Si la negociación se estanca, cambiar de sitio. Busque una excusa para cambiar de ubicación (por ejemplo, pedir a la otra parte que le acompañe a la máquina del café), de esta forma puede romperse un escenario hostil. (Forrest, 1991)

Utilice Documentos Impresos. Es fascinante como un documento puede dar legitimidad a sus peticiones. Tendemos a creer lo que vemos escrito con más ímpetu que lo que escuchamos. De esta forma una hoja con una tarifa, parece que certifica que esos son los precios y poco pueden moverse. Sin embargo escuchar el mismo precio al vendedor, nos puede hacer pensar que podemos regatear un tanto por ciento. (Forrest, 1991)

Desglosar nuestra oferta. Si se trata de la venta de un producto o servicio, es bueno desglosar a bajo nivel para justificar el precio o las contraprestaciones solicitadas. No es lo mismo decir “Un Ordenador” que “Un ordenador, con el monitor de 17 pulgadas, teclado y ratón inalámbrico, tarjeta de red, altavoces, modem, unidad grabadora de DVD, sistema operativo instalado y 10 aplicaciones imprescindibles”. (Forrest, 1991)

Utilizar el silencio. Un largo silencio controlado por nosotros ante una propuesta u objeción de la otra parte, suele provocar una segunda respuesta, generalmente más sincera o aclaradora. (Forrest, 1991)